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“小产品，大产业”，在中国企业界，老干妈引领风骚，但它绝非唯一。位于豫南驻马店的王守义十三香，也属于同类型的企业：33年坚守于一个产业领域，打假零容忍，管理架構扁平化，产品品质精益求精，不上市、不融资，不贷款、不赊款、不欠款，家族化经营……几乎是“一个模子刻出来的”。
关于王守义十三香的发展前传，许多人耳熟能详：
1959年，王守义带领全家从开封通许县到驻马店定居，靠祖传的十三香养活全家。1984年，在次子王银良的劝说下，60多岁的王守义同意成立十三香调味品厂，开始小作坊式生产。到1997年，随着企业生产经营规模的扩大，王银良将原企业升级为驻马店兴隆堂十三香调味品有限公司，由自己担任法人；第二年，他又将企业更名为王守义十三香调味品集团有限公司，延续至今，目前已发展成为拥有4个产品主车间、4个产品分车间、1个技术开发中心及其他配套企业的大型企业集团，香辛料调味品产量全国最大，综合实力位列全国十大调味品生产加工企业名单。
王氏家族的“掘金术”
王家当初迫于生计，从小作坊生产开始起家，几十年中做成行业翘楚，这里面靠的不是机遇，不是运气，而是实实在在的专注经营和辛苦打拼。
“调味品属于小产品、小行业，没有多高的技术成分，必须踏踏实实，诚信最关键，我就是忠厚对人、对产品、对客户，我最大的靠山就是诚信。”王银良的一番话，也许“土得掉渣”，但这就是王守义十三香经营智慧的核心。
除了诚信，他还总结了企业取得成功的另外两个原因：有事及时办、低调，“太能了，中国人一般都不和他打交道，而低调，就叫别人不好意思欺骗你。”
再往深处和细处说，王守义十三香还有许多看起来虽然很简单、很保守，但却极为管用、自成体系的“经营秘笈”。
做实业，企业家们常说的一句话是，“质量和信誉是企业的生命”。但许多企业在快速发展过程中，常常会将这句话忘掉。但王守义十三香没有。
这么多年来，该企业一直严守产品质量和企业信誉，对外销售也秉承物美价廉、薄利多销的原则，因而备受业内外服膺。从外购原材料的遴选到产品的检验，他们都制定了严格的管理办法和工作程序标准。特别是在同行业中率先使用电子配料工艺，有效克服产品批量差异问题，并在生产经营的各个环节采用计算机应用管理，一举将延续几百年的手工作坊式生产转变成能够连续机械化作业的大工业生产。
纵览当今调味品行业，多数龙头企业早已涉足产业多元化，唯有王守义十三香，目前仍属于少见的单一产业型企业。而且，该企业几乎没有进行过什么资本运营，没有对外做过担保，不贷款、不融资、不赊欠，仿佛是在“小农经营”的状态中生存发展，但熟知内情的人都知道，它不缺钱，现金流充足，稳步发展是其一直坚持的核心经营原则。
为什么会这样？王守义十三香历史上曾有过一次深刻的教训：2009年6月，他们宣布进军餐饮业，计划在全国开500家豆捞店，推动调味品的销售，实现餐饮和调味品的互动增长。但仅仅两个月过去，“门前冷落鞍马稀”，新开的几家豆捞店被迫关门，企业投入的几百万元打了水漂。这自然就绝了王氏兄弟多元化发展的念头。
这样的“保守”，让王守义十三香一直如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走着。但回过头来看，它所耕作的土地面积，不知不觉已变得极大，将许多“快马”“慢驴”远远甩在后面。这，或许就是持久的魅力。
树动、风动还是心在动？
但持久并不代表着永续，沉稳并不代表着安然，已经成立30多年的王守义十三香也面临着“要不要变”“究竟如何变”的发展之问。
作为一家典型的家族企业，王守义十三香在管理方式和公司治理上曾走过很长一段弯路。王银良共有兄弟姊妹7人，五男二女。当初王守义还在时，兄弟姊妹都在一起干，大家忌惮于老人家的威慑力，有什么事也都好协调。但后来，兄弟各自成了家，姊妹们出嫁了，老父亲年岁也大了，有很多事也就出来了。
首先是相当一部分仿冒产品都是出自亲戚之手，家族内部多个“十三香”互相打架。这就给初期打假带来很大的尴尬和难度。王银良说，每一盒仿冒产品都有一个说出来很伤心的故事。其次是大家对一些关键岗位争权，干涉企业正常经营秩序，王银良接手董事长后，“清官难断家务事”，以至于有段时间他经常感叹：“农村的，婆婆妈妈，净是一些上不了台面的小事。”
但好在他比较清醒，也敢于运用铁手腕，不仅将一些亲戚的小厂小作坊收编，还妥善安排他们的就业和他们子女的教育，做出相应的利益分配和补偿。经过一番大刀阔斧的“改革”之后，王守义十三香组建起了集团架构，完善了现代企业管理制度，改变了单一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，该集团的注册资本是1.6亿元，完全由家族控股，王银良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外两个兄弟王铁良、王铜良两人平分，具体到分工上，三兄弟“各管一摊事”。
虽然如此，但王银良却觉得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的担忧时时存在：“兄弟姊妹多，自然亲戚就多，就是现在厂里还有很多亲戚，处理不好，其后果是很难预料的。”他现在正考虑着跳出家族企业的圈子看自己，意识到企业若再发展，“必须有高人才行”。 严格的家族管理，家族成员间高度的信任关系，一段时期确保了王守义十三香企業决策权和经营权的高度集中，避免了各种无谓的内耗。但正所谓“福兮祸所依，祸兮福所伏”，伴随着王银良兄弟年事已高，企业的现代管理、权杖传承和下一步的发展战略等问题，就成为不得不面临的挑战。
基于此，王银良首先让妻子与弟妹退出了管理层，并聘请了一部分职业经理人充实到关键岗位，在企业建立了一套焕然一新的现代管理模式。其次，为培养接班人，王氏兄弟把自己的子女几乎全部送到国外读书，待这些“第三代”回来后，又大量进入集团工作，最终，他们把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列为重点培养对象，分管采购、生产、销售、账务等重要部门，基本事务都由他们几人组合决定，最后报呈董事长王银良审批。
这种格局之下，有人适应，有人则选择了离开。比如王太白，几番辗转之下，他目前已到上海创业，既投身于资本市场，还和其他富家子弟合伙创办了大予家族办公室（包括资产管理公司等），致力于“服务中国家族企业”。
年轻人的想法，毕竟和老一代人不同。面对外界的投资机会，他们可能都认为王守义十三香有太多事情可做，只不过，在父辈们的严格管控之下，他们现在不能也不敢拿父辈的事业做试验田罢了。在产业发展上，父辈是相对保守的，既不追求速度和规模，也不考虑多元，即使是投资理财观念，也只是有闲钱了就去郑州、上海等地的黄金地段买商铺，从不张扬，强调的是“知足”；但年轻人就不一样了，他们既考虑如何把外界的先进管理经验和无处不在的互联网思维运用到企业的经营管理中去，还会在内心深处时时产生“跨越式发展”的冲动，对于上市、投资、融资等，理念认识和行为方式都和父辈相异相迥。
当然，王守义十三香面临的挑战并不只是来自内部。目前，随着消费的不断升级、市场竞争的加剧，国际和国内的大资本频频在国内实施行业性的兼并重组，中国调味品行业进入了一个大转变、大调整和大分化时期。其发展趋势是：行业整合集中化、企业重组航母化、品类经营专业化、品项创新细分化、产品研发高端化、渠道运营多样化、区域品牌全国化，等等，奉行稳健、保守经营原则的王守义十三香，能否在这种风暴眼中独善其身，还将面临诸多考验。
或许是意识到这一点，近几年，王守义十三香开始在规模扩张，产品高档化、多样化等方面有所动作了。总体上，仍万变不离其宗。
不过，这或许就是它独特的价值所在。树动、风动还是心在动？这样一个带有禅意的哲学问题，这么多年用在它身上，最为合适不过。
关于王守义十三香的发展前传，许多人耳熟能详：
1959年，王守义带领全家从开封通许县到驻马店定居，靠祖传的十三香养活全家。1984年，在次子王银良的劝说下，60多岁的王守义同意成立十三香调味品厂，开始小作坊式生产。到1997年，随着企业生产经营规模的扩大，王银良将原企业升级为驻马店兴隆堂十三香调味品有限公司，由自己担任法人；第二年，他又将企业更名为王守义十三香调味品集团有限公司，延续至今，目前已发展成为拥有4个产品主车间、4个产品分车间、1个技术开发中心及其他配套企业的大型企业集团，香辛料调味品产量全国最大，综合实力位列全国十大调味品生产加工企业名单。
王氏家族的“掘金术”
王家当初迫于生计，从小作坊生产开始起家，几十年中做成行业翘楚，这里面靠的不是机遇，不是运气，而是实实在在的专注经营和辛苦打拼。
“调味品属于小产品、小行业，没有多高的技术成分，必须踏踏实实，诚信最关键，我就是忠厚对人、对产品、对客户，我最大的靠山就是诚信。”王银良的一番话，也许“土得掉渣”，但这就是王守义十三香经营智慧的核心。
除了诚信，他还总结了企业取得成功的另外两个原因：有事及时办、低调，“太能了，中国人一般都不和他打交道，而低调，就叫别人不好意思欺骗你。”
再往深处和细处说，王守义十三香还有许多看起来虽然很简单、很保守，但却极为管用、自成体系的“经营秘笈”。
做实业，企业家们常说的一句话是，“质量和信誉是企业的生命”。但许多企业在快速发展过程中，常常会将这句话忘掉。但王守义十三香没有。
这么多年来，该企业一直严守产品质量和企业信誉，对外销售也秉承物美价廉、薄利多销的原则，因而备受业内外服膺。从外购原材料的遴选到产品的检验，他们都制定了严格的管理办法和工作程序标准。特别是在同行业中率先使用电子配料工艺，有效克服产品批量差异问题，并在生产经营的各个环节采用计算机应用管理，一举将延续几百年的手工作坊式生产转变成能够连续机械化作业的大工业生产。
纵览当今调味品行业，多数龙头企业早已涉足产业多元化，唯有王守义十三香，目前仍属于少见的单一产业型企业。而且，该企业几乎没有进行过什么资本运营，没有对外做过担保，不贷款、不融资、不赊欠，仿佛是在“小农经营”的状态中生存发展，但熟知内情的人都知道，它不缺钱，现金流充足，稳步发展是其一直坚持的核心经营原则。
为什么会这样？王守义十三香历史上曾有过一次深刻的教训：2009年6月，他们宣布进军餐饮业，计划在全国开500家豆捞店，推动调味品的销售，实现餐饮和调味品的互动增长。但仅仅两个月过去，“门前冷落鞍马稀”，新开的几家豆捞店被迫关门，企业投入的几百万元打了水漂。这自然就绝了王氏兄弟多元化发展的念头。
这样的“保守”，让王守义十三香一直如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走着。但回过头来看，它所耕作的土地面积，不知不觉已变得极大，将许多“快马”“慢驴”远远甩在后面。这，或许就是持久的魅力。
树动、风动还是心在动？
但持久并不代表着永续，沉稳并不代表着安然，已经成立30多年的王守义十三香也面临着“要不要变”“究竟如何变”的发展之问。
作为一家典型的家族企业，王守义十三香在管理方式和公司治理上曾走过很长一段弯路。王银良共有兄弟姊妹7人，五男二女。当初王守义还在时，兄弟姊妹都在一起干，大家忌惮于老人家的威慑力，有什么事也都好协调。但后来，兄弟各自成了家，姊妹们出嫁了，老父亲年岁也大了，有很多事也就出来了。
首先是相当一部分仿冒产品都是出自亲戚之手，家族内部多个“十三香”互相打架。这就给初期打假带来很大的尴尬和难度。王银良说，每一盒仿冒产品都有一个说出来很伤心的故事。其次是大家对一些关键岗位争权，干涉企业正常经营秩序，王银良接手董事长后，“清官难断家务事”，以至于有段时间他经常感叹：“农村的，婆婆妈妈，净是一些上不了台面的小事。”
但好在他比较清醒，也敢于运用铁手腕，不仅将一些亲戚的小厂小作坊收编，还妥善安排他们的就业和他们子女的教育，做出相应的利益分配和补偿。经过一番大刀阔斧的“改革”之后，王守义十三香组建起了集团架构，完善了现代企业管理制度，改变了单一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，该集团的注册资本是1.6亿元，完全由家族控股，王银良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外两个兄弟王铁良、王铜良两人平分，具体到分工上，三兄弟“各管一摊事”。
虽然如此，但王银良却觉得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的担忧时时存在：“兄弟姊妹多，自然亲戚就多，就是现在厂里还有很多亲戚，处理不好，其后果是很难预料的。”他现在正考虑着跳出家族企业的圈子看自己，意识到企业若再发展，“必须有高人才行”。 严格的家族管理，家族成员间高度的信任关系，一段时期确保了王守义十三香企業决策权和经营权的高度集中，避免了各种无谓的内耗。但正所谓“福兮祸所依，祸兮福所伏”，伴随着王银良兄弟年事已高，企业的现代管理、权杖传承和下一步的发展战略等问题，就成为不得不面临的挑战。
基于此，王银良首先让妻子与弟妹退出了管理层，并聘请了一部分职业经理人充实到关键岗位，在企业建立了一套焕然一新的现代管理模式。其次，为培养接班人，王氏兄弟把自己的子女几乎全部送到国外读书，待这些“第三代”回来后，又大量进入集团工作，最终，他们把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列为重点培养对象，分管采购、生产、销售、账务等重要部门，基本事务都由他们几人组合决定，最后报呈董事长王银良审批。
这种格局之下，有人适应，有人则选择了离开。比如王太白，几番辗转之下，他目前已到上海创业，既投身于资本市场，还和其他富家子弟合伙创办了大予家族办公室（包括资产管理公司等），致力于“服务中国家族企业”。
年轻人的想法，毕竟和老一代人不同。面对外界的投资机会，他们可能都认为王守义十三香有太多事情可做，只不过，在父辈们的严格管控之下，他们现在不能也不敢拿父辈的事业做试验田罢了。在产业发展上，父辈是相对保守的，既不追求速度和规模，也不考虑多元，即使是投资理财观念，也只是有闲钱了就去郑州、上海等地的黄金地段买商铺，从不张扬，强调的是“知足”；但年轻人就不一样了，他们既考虑如何把外界的先进管理经验和无处不在的互联网思维运用到企业的经营管理中去，还会在内心深处时时产生“跨越式发展”的冲动，对于上市、投资、融资等，理念认识和行为方式都和父辈相异相迥。
当然，王守义十三香面临的挑战并不只是来自内部。目前，随着消费的不断升级、市场竞争的加剧，国际和国内的大资本频频在国内实施行业性的兼并重组，中国调味品行业进入了一个大转变、大调整和大分化时期。其发展趋势是：行业整合集中化、企业重组航母化、品类经营专业化、品项创新细分化、产品研发高端化、渠道运营多样化、区域品牌全国化，等等，奉行稳健、保守经营原则的王守义十三香，能否在这种风暴眼中独善其身，还将面临诸多考验。
或许是意识到这一点，近几年，王守义十三香开始在规模扩张，产品高档化、多样化等方面有所动作了。总体上，仍万变不离其宗。
不过，这或许就是它独特的价值所在。树动、风动还是心在动？这样一个带有禅意的哲学问题，这么多年用在它身上，最为合适不过。