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春节期间，湖南一个县城的化妆品专营店，在县委工作3年的王萍给自己买了珀莱雅新品水漾肌密早晚霜，大S代言，用S形状区分早晚霜，放在海洋蓝色的玻璃瓶子里，店老板还送了一堆小样。
小县城里机关单位员工往往是最具消费实力的，200元上下的价格在王萍接受范围内，而且这让王萍觉得产品还够档次。
但是王萍在上海工作回家过年的小学同学小袁只在店里看了看，什么都没有买，她目前用的品牌是欧莱雅。在上海，她接触到的朋友里面，大多数都使用外资品牌，也就是百货商场里面能看到的品牌。偶尔也有用国货的，那就是网上疯传的所谓国货精品帖里面的某一件单品。
珀莱雅创始人兼总经理方玉友对这种情况不陌生。2012年，珀莱雅零售额达到40亿，但是主要渠道仍然是专营店，珀莱雅全国有3万多个网点，其中百货商场只有600多个网点。
对于方玉友来说，进入标志着中高端市场的百货商场不仅仅是利润率的问题，某种程度上也事关公司的生存。
国内化妆品品牌不乏昙花一现的例子，比如因做代理让方玉友亏光本钱倒欠一身债务的丁家宜，比如曾经让方玉友东山再起赚得第一桶金的艾丽碧丝。方玉友想避开国产品牌生命周期不长的行业现状。
化妆品专门店这个渠道是国产品牌开拓出来的，自然堂、丸美等国产品牌与珀莱雅在同一级别竞争， 与此同时，外资品牌开始渠道下沉，2009年欧莱雅将旗下“巴黎欧莱雅”品牌进驻专营店，一年后欧莱雅集团专门成立了商务发展部来负责专营店业务拓展。除巴黎欧莱雅外，美宝莲纽约、卡尼尔、羽西等更多品牌加入专营店渠道，而宝洁则在2011年开始策划化妆品专营店的销售渠道。
2003年创立的珀莱雅经过5年时间零售额达到20亿，用方玉友自己的话说是一群普通话都说不清的浙江人全国撒网便构成了一个零售网络。
方玉友创立珀莱雅完全是凭着温州人惯有的财富欲望，但是7年的化妆品代理商经验还是给方玉友提供了足够的资源，包括资金、渠道、产品策略。
他一开始就选择了日化专营店（主要是三四线城市）—外资品牌进入中国后都采取全渠道操作，对专营店并不重视，这给了国产品牌可乘之机。
他还从一个成功学讲师那里学会了借力，给公司命名珀莱雅，与当时国际化妆品巨头之一欧莱雅和资生堂旗下的一个品牌欧珀莱都有些相似之处，他希望用一个似曾相识的名字让消费者知道他们是做什么的。
来自温州老家的亲友团包揽了全国31个省市的代理，他们的好处是忠诚度高，肯吃苦，因为利益相关，会全心全意地帮助厂家开拓市场。坏处是，他们都是一无所知，没有任何本地资源，纯粹是温州经商家族式的联合体。
3年之后，珀莱雅开始赚钱了。到2008年前后，珀莱雅零售额达到20亿，专营店渠道的成功，让珀莱雅迅速占领三四线城市。做代理的亲友团们都挣到钱了，“一年三五百万是常态”。
珀莱雅目前40亿的零售额在国内化妆品牌中处于前三的位置。按照代理商的说法，小日子过得挺滋润，不过在方玉友看来，珀莱雅遇到了瓶颈。
一方面珀莱雅的渠道仍然比较单一。2011年AC尼尔森数据显示珀莱雅在化妆品专营店销售位居第一，但是化妆品专营店经过国产品牌多年培育之后，仍然只占化妆品渠道30%的市场，商场超市才是主流市场。
另一方面，消费者品牌意识加强，即便在二三线和三四线城市，仅仅是价廉已经很难吸引消费者。
生意要增长，而且是可持续增长，珀莱雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。
方玉友发现原来那一套法则不再适用。做代理的经验帮助方玉友在三四线城市能够迅速建立起高效的专营店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推进主流的商场渠道，方玉友也没有经验。在中高端化妆品销售的主要渠道百货商场，外资品牌占据着90%的市场。
通常来说，商场经理们宁愿贴钱也要把柜台留给国际大牌—他需要说服那些看不上珀莱雅这个国产品牌的傲慢的大商场经理们，珀莱雅的品质绝对不会拉低商场的身份—这是商场经理们最担心的事情。
为了增加品牌的大牌气质，2009年开始，珀莱雅每年年初按照计划拿出资金来作为经营费，这部分资金被用于与知名国际公司合作，比如请葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索负责作调研，尼尔森用来购买数据。
最大一笔大概是2012年年中与罗兰贝格的合作。
用了12周时间，罗兰贝格提交给珀莱雅一份关于企业发展的战略报告。珀莱雅没有透露具体费用，不过按照罗兰贝格的行业收费标准，珀莱雅为此将支出5000万。
请外援，珀莱雅是尝到过甜头的。2007年，方玉友曾找过资深营销师叶茂中，当时叶茂中因“地球人都知道”等几个广告语被热捧。叶茂中给珀莱雅一个产品策划了一个广告语“补水、锁水、活水”。珀莱雅支付的策划费用是400万元，此外还有200万元的广告拍摄投入。
这在方玉友看来是挺值得的投入。当时化妆品补水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀莱雅是市场上第一个，这款海洋水产品至今仍然是明星产品。
不过为了给自己增加一些国际大牌气质，现在的珀莱雅倾向于选择国际公司合作了。
珀莱雅常务副总经理曹良国认为请罗兰贝格的重要目的是明确目标。“提升品牌形象，多渠道策略我们之前有初步想法，但是做不同渠道，会遇到不同困难，遇到难以解决的困难的时候，难免就会怀疑，是不是要继续这么做。”
罗兰贝格给珀莱雅确立的行业标杆是欧莱雅和上海家化。欧莱雅是国际化妆品牌代表，而上海家化是国产品牌中为数不多能在商场有一席之地的代表。
12周时间内，罗兰贝格与珀莱雅一块做了很多基于调查和数据的工作。比如，市场调研、高层访谈、行业标杆调研、数据库搜索等大量工作。 珀莱雅曾经在随机抽取的200名员工中做过调查，让员工说珀莱雅的品牌定位，用什么词语来形容这个品牌，大家各有见解，答案也五花八门，珀莱雅这才醒悟，需要重新定位。
罗兰贝格提供了详细的战略报告。“这份规划很详细，覆盖了中短期目标，包括是否应该推男士产品、护体产品、护手霜；是否可以做儿童霜；如何补充产品线能加分、如何做会减分，都一一列出来。”方玉友对《第一财经周刊》说。
根据这个战略规划，珀莱雅旗下5个品牌，从多品牌、多品类、多渠道、多模式进行全面完善：以相互区分的品牌覆盖宽年龄段、宽收入区间、多层次的顾客群；覆盖护肤、彩妆、精油各领域；覆盖传统日化渠道和现代商超渠道，成为“专柜+货架”模式的化妆品公司。
详细说，珀莱雅在已有的渠道基础上，未来将以商场为主，超市为辅；韩雅定位在商场和高端专卖店；优资莱以专营店和现代超市等为目标；悠雅进入个人护理店；欧莱萱走网络渠道。同时考虑到资源有限，几个品牌也分轻重缓急，优先发展主品牌。
罗兰贝格主张的是量化指标，从知名度、美誉度、忠诚度逐步梳理下来，比如益普索的数据显示，珀莱雅知晓度高达87%，只比欧莱雅89%低两个点，但美誉度和忠诚度却差距较大。那么下一步不需要在知名度上投入过多，而要在好感度上下功夫，2013年营销资源会偏向于增加好感度的落地活动，而不是单纯打广告。
虽然消费者对外资品牌的偏好已经存在，却并不意味着国产品牌在百货商场没有机会。百货商场在中国也分为精品百货和大众百货，精品百货完全以进口大牌为主，珀莱雅则要主攻大众百货。
在专营店渠道上的优势也不能放弃。专营店将继续细化，分为高端专营店和普通专营店，专营店渠道和百货商场渠道的商品品类不同，高端专营店允许一定比例的商场商品。
珀莱雅旗下的几个品牌分别建立市场团队，针对定位更加年轻的优资莱，新的一批亲友团再次上阵，成为优资莱的代理商，主攻专营店、超市货架、现代渠道、KA市场。
确切地说，方玉友在号称欧洲第一大战略咨询公司罗兰贝格的规划里找到了一种印证。
其实之前珀莱雅已经尝试多品牌多渠道，但因为遇到种种困难，大家都有些犹豫，罗兰贝格则是帮助珀莱雅坚定了未来的目标。“以前我们自己还会讨论，犹豫要不要这么做，现在目标已经确定，不要太多讨论，直接执行。”
不过，这些建议要实施起来并非易事。罗兰贝格的报告里面，现代商超正在成为越来越重要的渠道，而在不少代理商看来，做专营店渠道轻车熟路，赚的也不少，何苦自讨苦吃。
担心战略不能顺利实施，2012年底，珀莱雅第二次请来罗兰贝格进行10周的战略落地计划，根据战略，确定一个三年计划，把计划细分成十多个项目。一个品牌的开发就是一个项目，比如一个品牌开发一个新品类、研发、建立新渠道等。
为了确保每一个项目完成，公司专门成立了战略推动部，方玉友亲自负责，各部门领导参与，推动每一个项目完成，包括每个渠道的铺货率，都有明确数字指标。
珀莱雅算了账，商场柜台要盈利，月销售应该在10万左右，而目前600个柜台，4亿销售额，平均才6万左右。广西南宁一个新加入的代理商，之前有高丝、薇姿的经验，仅武汉广场一个柜台，一月就卖了40万。
方玉友承认，进入商场这类新渠道最快捷的办法就是换代理商，公司完全可以直接找拥有现代商超渠道资源的代理商进行合作，尤其是有大牌代理权的代理商，进行捆绑代理，为珀莱雅顺利进入商场铺路。
但这不符合温州人做生意的传统。尽管方玉友意识到原来的代理商以前的做法已经落伍，但却不能放弃这些最初的支持者。只能引入更多现代化的管理促使他们跟得上公司的长远规划。
其实从2009年计划开拓百货商场渠道以来，方玉友就给代理商们下了新旧渠道捆绑销售的任务。不过对于这些习惯了原来经营模式的代理商，传统专营店渠道的任务还是占大部分。
“随着公司对新渠道的重视，考核将更加严格。比如说百货商场渠道的任务量比重会提高。”方玉友介绍。按照制度，代理商销售任务完成低于80%的，一视同仁予以取消。有奖有罚。只要能进柜台，进店费公司负责，头三个月，公司还负责柜台设计，派人配合促销，赠品全都由公司负责。
2013年，珀莱雅旗下一个针对商场渠道的彩妆品牌即将上市，珀莱雅选择了意大利莹特丽公司（INTERCOS）进行合作，这是全球最大的彩妆OEM公司，同时给香奈儿、阿玛尼等品牌作代工，珀莱雅是它的第一个中国客户，尽管这比自己生产的成本高出几乎五六倍。
“这笔钱不能省。”方玉友一直这么去说服其他股东。化妆品很大部分都是代工生产这在行内并不是秘密，而知名的那几个给大品牌做代工的公司也意味着品质。
目前全国大众百货1500家左右，珀莱雅进入了600家，珀莱雅将在已有的日化专营店渠道基础上，未来以商场为主，超市内场为辅。
如果要争取到更多小袁这样的消费者，在接下来的几年中珀莱雅和它的咨询公司仍然充满挑战。虽然在商场渠道的销售额从2011年的1亿增长到了2012年的4亿，也很难说这家公司已经找到了正确的方法。
小县城里机关单位员工往往是最具消费实力的，200元上下的价格在王萍接受范围内，而且这让王萍觉得产品还够档次。
但是王萍在上海工作回家过年的小学同学小袁只在店里看了看，什么都没有买，她目前用的品牌是欧莱雅。在上海，她接触到的朋友里面，大多数都使用外资品牌，也就是百货商场里面能看到的品牌。偶尔也有用国货的，那就是网上疯传的所谓国货精品帖里面的某一件单品。
珀莱雅创始人兼总经理方玉友对这种情况不陌生。2012年，珀莱雅零售额达到40亿，但是主要渠道仍然是专营店，珀莱雅全国有3万多个网点，其中百货商场只有600多个网点。
对于方玉友来说，进入标志着中高端市场的百货商场不仅仅是利润率的问题，某种程度上也事关公司的生存。
国内化妆品品牌不乏昙花一现的例子，比如因做代理让方玉友亏光本钱倒欠一身债务的丁家宜，比如曾经让方玉友东山再起赚得第一桶金的艾丽碧丝。方玉友想避开国产品牌生命周期不长的行业现状。
化妆品专门店这个渠道是国产品牌开拓出来的，自然堂、丸美等国产品牌与珀莱雅在同一级别竞争， 与此同时，外资品牌开始渠道下沉，2009年欧莱雅将旗下“巴黎欧莱雅”品牌进驻专营店，一年后欧莱雅集团专门成立了商务发展部来负责专营店业务拓展。除巴黎欧莱雅外，美宝莲纽约、卡尼尔、羽西等更多品牌加入专营店渠道，而宝洁则在2011年开始策划化妆品专营店的销售渠道。
2003年创立的珀莱雅经过5年时间零售额达到20亿，用方玉友自己的话说是一群普通话都说不清的浙江人全国撒网便构成了一个零售网络。
方玉友创立珀莱雅完全是凭着温州人惯有的财富欲望，但是7年的化妆品代理商经验还是给方玉友提供了足够的资源，包括资金、渠道、产品策略。
他一开始就选择了日化专营店（主要是三四线城市）—外资品牌进入中国后都采取全渠道操作，对专营店并不重视，这给了国产品牌可乘之机。
他还从一个成功学讲师那里学会了借力，给公司命名珀莱雅，与当时国际化妆品巨头之一欧莱雅和资生堂旗下的一个品牌欧珀莱都有些相似之处，他希望用一个似曾相识的名字让消费者知道他们是做什么的。
来自温州老家的亲友团包揽了全国31个省市的代理，他们的好处是忠诚度高，肯吃苦，因为利益相关，会全心全意地帮助厂家开拓市场。坏处是，他们都是一无所知，没有任何本地资源，纯粹是温州经商家族式的联合体。
3年之后，珀莱雅开始赚钱了。到2008年前后，珀莱雅零售额达到20亿，专营店渠道的成功，让珀莱雅迅速占领三四线城市。做代理的亲友团们都挣到钱了，“一年三五百万是常态”。
珀莱雅目前40亿的零售额在国内化妆品牌中处于前三的位置。按照代理商的说法，小日子过得挺滋润，不过在方玉友看来，珀莱雅遇到了瓶颈。
一方面珀莱雅的渠道仍然比较单一。2011年AC尼尔森数据显示珀莱雅在化妆品专营店销售位居第一，但是化妆品专营店经过国产品牌多年培育之后，仍然只占化妆品渠道30%的市场，商场超市才是主流市场。
另一方面，消费者品牌意识加强，即便在二三线和三四线城市，仅仅是价廉已经很难吸引消费者。
生意要增长，而且是可持续增长，珀莱雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。
方玉友发现原来那一套法则不再适用。做代理的经验帮助方玉友在三四线城市能够迅速建立起高效的专营店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推进主流的商场渠道，方玉友也没有经验。在中高端化妆品销售的主要渠道百货商场，外资品牌占据着90%的市场。
通常来说，商场经理们宁愿贴钱也要把柜台留给国际大牌—他需要说服那些看不上珀莱雅这个国产品牌的傲慢的大商场经理们，珀莱雅的品质绝对不会拉低商场的身份—这是商场经理们最担心的事情。
为了增加品牌的大牌气质，2009年开始，珀莱雅每年年初按照计划拿出资金来作为经营费，这部分资金被用于与知名国际公司合作，比如请葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索负责作调研，尼尔森用来购买数据。
最大一笔大概是2012年年中与罗兰贝格的合作。
用了12周时间，罗兰贝格提交给珀莱雅一份关于企业发展的战略报告。珀莱雅没有透露具体费用，不过按照罗兰贝格的行业收费标准，珀莱雅为此将支出5000万。
请外援，珀莱雅是尝到过甜头的。2007年，方玉友曾找过资深营销师叶茂中，当时叶茂中因“地球人都知道”等几个广告语被热捧。叶茂中给珀莱雅一个产品策划了一个广告语“补水、锁水、活水”。珀莱雅支付的策划费用是400万元，此外还有200万元的广告拍摄投入。
这在方玉友看来是挺值得的投入。当时化妆品补水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀莱雅是市场上第一个，这款海洋水产品至今仍然是明星产品。
不过为了给自己增加一些国际大牌气质，现在的珀莱雅倾向于选择国际公司合作了。
珀莱雅常务副总经理曹良国认为请罗兰贝格的重要目的是明确目标。“提升品牌形象，多渠道策略我们之前有初步想法，但是做不同渠道，会遇到不同困难，遇到难以解决的困难的时候，难免就会怀疑，是不是要继续这么做。”
罗兰贝格给珀莱雅确立的行业标杆是欧莱雅和上海家化。欧莱雅是国际化妆品牌代表，而上海家化是国产品牌中为数不多能在商场有一席之地的代表。
12周时间内，罗兰贝格与珀莱雅一块做了很多基于调查和数据的工作。比如，市场调研、高层访谈、行业标杆调研、数据库搜索等大量工作。 珀莱雅曾经在随机抽取的200名员工中做过调查，让员工说珀莱雅的品牌定位，用什么词语来形容这个品牌，大家各有见解，答案也五花八门，珀莱雅这才醒悟，需要重新定位。
罗兰贝格提供了详细的战略报告。“这份规划很详细，覆盖了中短期目标，包括是否应该推男士产品、护体产品、护手霜；是否可以做儿童霜；如何补充产品线能加分、如何做会减分，都一一列出来。”方玉友对《第一财经周刊》说。
根据这个战略规划，珀莱雅旗下5个品牌，从多品牌、多品类、多渠道、多模式进行全面完善：以相互区分的品牌覆盖宽年龄段、宽收入区间、多层次的顾客群；覆盖护肤、彩妆、精油各领域；覆盖传统日化渠道和现代商超渠道，成为“专柜+货架”模式的化妆品公司。
详细说，珀莱雅在已有的渠道基础上，未来将以商场为主，超市为辅；韩雅定位在商场和高端专卖店；优资莱以专营店和现代超市等为目标；悠雅进入个人护理店；欧莱萱走网络渠道。同时考虑到资源有限，几个品牌也分轻重缓急，优先发展主品牌。
罗兰贝格主张的是量化指标，从知名度、美誉度、忠诚度逐步梳理下来，比如益普索的数据显示，珀莱雅知晓度高达87%，只比欧莱雅89%低两个点，但美誉度和忠诚度却差距较大。那么下一步不需要在知名度上投入过多，而要在好感度上下功夫，2013年营销资源会偏向于增加好感度的落地活动，而不是单纯打广告。
虽然消费者对外资品牌的偏好已经存在，却并不意味着国产品牌在百货商场没有机会。百货商场在中国也分为精品百货和大众百货，精品百货完全以进口大牌为主，珀莱雅则要主攻大众百货。
在专营店渠道上的优势也不能放弃。专营店将继续细化，分为高端专营店和普通专营店，专营店渠道和百货商场渠道的商品品类不同，高端专营店允许一定比例的商场商品。
珀莱雅旗下的几个品牌分别建立市场团队，针对定位更加年轻的优资莱，新的一批亲友团再次上阵，成为优资莱的代理商，主攻专营店、超市货架、现代渠道、KA市场。
确切地说，方玉友在号称欧洲第一大战略咨询公司罗兰贝格的规划里找到了一种印证。
其实之前珀莱雅已经尝试多品牌多渠道，但因为遇到种种困难，大家都有些犹豫，罗兰贝格则是帮助珀莱雅坚定了未来的目标。“以前我们自己还会讨论，犹豫要不要这么做，现在目标已经确定，不要太多讨论，直接执行。”
不过，这些建议要实施起来并非易事。罗兰贝格的报告里面，现代商超正在成为越来越重要的渠道，而在不少代理商看来，做专营店渠道轻车熟路，赚的也不少，何苦自讨苦吃。
担心战略不能顺利实施，2012年底，珀莱雅第二次请来罗兰贝格进行10周的战略落地计划，根据战略，确定一个三年计划，把计划细分成十多个项目。一个品牌的开发就是一个项目，比如一个品牌开发一个新品类、研发、建立新渠道等。
为了确保每一个项目完成，公司专门成立了战略推动部，方玉友亲自负责，各部门领导参与，推动每一个项目完成，包括每个渠道的铺货率，都有明确数字指标。
珀莱雅算了账，商场柜台要盈利，月销售应该在10万左右，而目前600个柜台，4亿销售额，平均才6万左右。广西南宁一个新加入的代理商，之前有高丝、薇姿的经验，仅武汉广场一个柜台，一月就卖了40万。
方玉友承认，进入商场这类新渠道最快捷的办法就是换代理商，公司完全可以直接找拥有现代商超渠道资源的代理商进行合作，尤其是有大牌代理权的代理商，进行捆绑代理，为珀莱雅顺利进入商场铺路。
但这不符合温州人做生意的传统。尽管方玉友意识到原来的代理商以前的做法已经落伍，但却不能放弃这些最初的支持者。只能引入更多现代化的管理促使他们跟得上公司的长远规划。
其实从2009年计划开拓百货商场渠道以来，方玉友就给代理商们下了新旧渠道捆绑销售的任务。不过对于这些习惯了原来经营模式的代理商，传统专营店渠道的任务还是占大部分。
“随着公司对新渠道的重视，考核将更加严格。比如说百货商场渠道的任务量比重会提高。”方玉友介绍。按照制度，代理商销售任务完成低于80%的，一视同仁予以取消。有奖有罚。只要能进柜台，进店费公司负责，头三个月，公司还负责柜台设计，派人配合促销，赠品全都由公司负责。
2013年，珀莱雅旗下一个针对商场渠道的彩妆品牌即将上市，珀莱雅选择了意大利莹特丽公司（INTERCOS）进行合作，这是全球最大的彩妆OEM公司，同时给香奈儿、阿玛尼等品牌作代工，珀莱雅是它的第一个中国客户，尽管这比自己生产的成本高出几乎五六倍。
“这笔钱不能省。”方玉友一直这么去说服其他股东。化妆品很大部分都是代工生产这在行内并不是秘密，而知名的那几个给大品牌做代工的公司也意味着品质。
目前全国大众百货1500家左右，珀莱雅进入了600家，珀莱雅将在已有的日化专营店渠道基础上，未来以商场为主，超市内场为辅。
如果要争取到更多小袁这样的消费者，在接下来的几年中珀莱雅和它的咨询公司仍然充满挑战。虽然在商场渠道的销售额从2011年的1亿增长到了2012年的4亿，也很难说这家公司已经找到了正确的方法。