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摘 要：房地产行业随着我国经济的快速发展日新月异。在房地产工程中管理的技术影响着建筑的质量，所以每个阶段的管理都是非常重要的。本文作者对房地产工程全过程技术管理进行了阶段的介绍。
关键词：工程技术；施工管理；房地产
一、方案设计招标、扩初设计和施工图设计管理
本阶段任务包括：方案招标设计选择，在扩初设计、施工图设计中，承前启后，各配套项目相互联系的协调与技术指导。使横向与竖向、个体与群体、室内与室外、做到有机结合、相互协调、经济适用、方便美观。根据项目前期定位研究，本着开拓创新、挖掘卖点、提高产品市场竞争力，技术管理部负责起草《项目方案设计任务书》重点在于产品塑造部分，技术要求简单明确。根据项目类型、规模大小、进度快慢，技术管理部负责对有关设计单位进行类型、质量、实力、品牌、价格、服务等诸方面的考察，在此基础上根据规模大小等情况，设计招标可采取委托设计、概念设计议标、商务议标或方案设计招标等方式组织项目设计招标工作。在设计方案确定后，技术管理部结合各相关部门（工程、合约、市场）的要求，拟定设计要求并提供给设计单位作为扩初设计依据，并协调设计单位编制扩初设计文件。根据有关扩初设计文件资料，技术管理部配合前期配套部报政府规划及有关配套部门审批。对政府要求的有关技术文件编制等诸方面技术要求配合公司有关部门进行专题论证会及进行送审批复。在审批过程中，将各部门意见进行综合、协调，并最终反映在审批后的扩初设计定稿成果中并存档。如项目方案设计和施工图设计分别由两家设计单位负责设计，技术管理部负责对各家设计单位的配合进行总体协调。以批准的扩初设计文件为依据，结合各方面的修改意见（不违反政府批文精神）和配套要求，根据所编《项目施工图设计指引》协调设计单位按照进度编制正式施工图。
二、成果审查阶段
在品质与成本控制中，所有成本投入的80% 以上产生的技术成果内，如果在正式施工之前能够发现成果的错漏遗缺，减少被动变更与工程返工，对于销售与工期都将非常有利。不同阶段的成果控制要素分析：方案段：主要控制户型设计中面积分配的合理性，垂直（建筑）与横向（地面）界面的关系处理，建筑单体与规划体系的有机性，基本控制指标的可行性等。扩初阶段：各设计要点的一贯性与连续性，经济指标复合，周边设计条件核实，建筑专业梁柱布置圖，交付标准确定（结构选型，设备选型，系统选型），总图管线论证，立面管线综合布置方案，门窗图纸深化设计，场地竖向设计，景观界面划分，部品材料拆分，替代材料论证，特殊构造部分确定，限额设计，地基与基础论证，其他专题论证。施工图阶段：产品描述特性还原度评价，各专业之间的对应关系的协调性、统一性与互证性，指标复核，含钢量审定，立面管线综合全比例审核，外墙预留洞综合，总图排水系统选择，室外井位审核，楼梯专项审查，特殊构造专项审查，竖向室内外景观关系审查，建筑节能计算，建筑平面梁柱再评价室内管线综合布置，空调室外机遮蔽审查，二次设计同实行审查。场地管线综合施工图再审核。
三、施工阶段
在施工的初期是施工中碰到问题最多的时间，这里既有真正的技术与施工问题，也有甲乙双方及双方内部因为工作方法不同而产生的类技术问题，这个时候的技术跟进，可以有效地避免“扯皮”现象，因为施工是围绕技术成果展开的，技术部有责任进行技术成果的解释与跟踪。组织技术交底，参加工程例会，审查施工工艺与施工组织设计，工序交接技术与隐蔽工程验收等。
四、销售阶段和售后服务阶段
对销售的面积预测合同、配图、楼书、模型等技术支持。同时将客户及物业管理公司，对涉及的技术问题及时反馈给后续设计，进行修正。是设计成果契合快速变化的市场需求。
五、技术部的组织架构
全过程的技术管理需要健全的组织架构，在整个房产开发过程中需要协调多个单位（建筑方案、土建施工图、弱电智能化、景观、幕墙顾问、室内设计等），因此，打造完备的内部设计管理组织建构与外部资源组织架构是十分必要的，各房产公司技术部人员架构不尽相同，但建立技术总监（技术部负责人）作为总负责，项目建筑师进行项目日常的协调和管理工作，各专业工程师负责各专项设计的质量控制的三级管理制度是十分必要的。技术总监负责产品研发协调各顾问公司，从宏观上把控技术管理。项目建筑师作为各项目的项目负责人，直接负责各项目的设计进度与设计质量的把控、已经协调结构、景观、室内、机电等专业的进度，并对技术总监负责。权责的统一有利于调动项目建筑师的积极性，这对多项目同时运作过程中具有重要的意义。
六、项目日志制度
在技术管理的全过程中，得到信息的渠道要多，反应要快，这对于技术决策与经验总结将非常有用。控制要素：建立开放的全过程信息反馈系统，建立有效信息识别系统，建立信息跟踪体系。而信息的传递离不开统一的信息平台，因此有必要针对每个项目在项目策划、设计、施工、竣工验收、营销、物业管理等各个阶段的信息进行针对性地梳理，以技术部的工作流程为主线，同时结合前期、营销、合约、工程的部门的横向穿插，建立项目大事记，项目通讯录、工作联系单（分对内、对外）、各阶段的图纸信息等。通过日常有目的的记录整理，为实现全过程的技术管理提供了坚实的信息平台。
七、结语
工程的技术管理的特点，实际上这几个层面是彼此关联、互为条件的，首先各阶段的技术管理要点有助于工作的放矢，是技术管理工作的基本职能，是面向全过程的技术管理的基础；组织架构的建立是贯彻全过程技术管理的组织保证，而项目日志的建立则为面向全过程的技术管理提供了坚实的信息平台，三者缺一不可，共同构成了面向全过程的技术管理的基石。
参考文献：
【1】吴孝勇.项目施工管理的创新方案[J].工程建设与档案，2005.
【2】蔡庆伟.房地产项目管理[I].中国建筑工业出版社，2010.
【3】李伟.建筑施工与房地产管理的实践与探索[I].上海社会科学院出版社，2009.
关键词：工程技术；施工管理；房地产
一、方案设计招标、扩初设计和施工图设计管理
本阶段任务包括：方案招标设计选择，在扩初设计、施工图设计中，承前启后，各配套项目相互联系的协调与技术指导。使横向与竖向、个体与群体、室内与室外、做到有机结合、相互协调、经济适用、方便美观。根据项目前期定位研究，本着开拓创新、挖掘卖点、提高产品市场竞争力，技术管理部负责起草《项目方案设计任务书》重点在于产品塑造部分，技术要求简单明确。根据项目类型、规模大小、进度快慢，技术管理部负责对有关设计单位进行类型、质量、实力、品牌、价格、服务等诸方面的考察，在此基础上根据规模大小等情况，设计招标可采取委托设计、概念设计议标、商务议标或方案设计招标等方式组织项目设计招标工作。在设计方案确定后，技术管理部结合各相关部门（工程、合约、市场）的要求，拟定设计要求并提供给设计单位作为扩初设计依据，并协调设计单位编制扩初设计文件。根据有关扩初设计文件资料，技术管理部配合前期配套部报政府规划及有关配套部门审批。对政府要求的有关技术文件编制等诸方面技术要求配合公司有关部门进行专题论证会及进行送审批复。在审批过程中，将各部门意见进行综合、协调，并最终反映在审批后的扩初设计定稿成果中并存档。如项目方案设计和施工图设计分别由两家设计单位负责设计，技术管理部负责对各家设计单位的配合进行总体协调。以批准的扩初设计文件为依据，结合各方面的修改意见（不违反政府批文精神）和配套要求，根据所编《项目施工图设计指引》协调设计单位按照进度编制正式施工图。
二、成果审查阶段
在品质与成本控制中，所有成本投入的80% 以上产生的技术成果内，如果在正式施工之前能够发现成果的错漏遗缺，减少被动变更与工程返工，对于销售与工期都将非常有利。不同阶段的成果控制要素分析：方案段：主要控制户型设计中面积分配的合理性，垂直（建筑）与横向（地面）界面的关系处理，建筑单体与规划体系的有机性，基本控制指标的可行性等。扩初阶段：各设计要点的一贯性与连续性，经济指标复合，周边设计条件核实，建筑专业梁柱布置圖，交付标准确定（结构选型，设备选型，系统选型），总图管线论证，立面管线综合布置方案，门窗图纸深化设计，场地竖向设计，景观界面划分，部品材料拆分，替代材料论证，特殊构造部分确定，限额设计，地基与基础论证，其他专题论证。施工图阶段：产品描述特性还原度评价，各专业之间的对应关系的协调性、统一性与互证性，指标复核，含钢量审定，立面管线综合全比例审核，外墙预留洞综合，总图排水系统选择，室外井位审核，楼梯专项审查，特殊构造专项审查，竖向室内外景观关系审查，建筑节能计算，建筑平面梁柱再评价室内管线综合布置，空调室外机遮蔽审查，二次设计同实行审查。场地管线综合施工图再审核。
三、施工阶段
在施工的初期是施工中碰到问题最多的时间，这里既有真正的技术与施工问题，也有甲乙双方及双方内部因为工作方法不同而产生的类技术问题，这个时候的技术跟进，可以有效地避免“扯皮”现象，因为施工是围绕技术成果展开的，技术部有责任进行技术成果的解释与跟踪。组织技术交底，参加工程例会，审查施工工艺与施工组织设计，工序交接技术与隐蔽工程验收等。
四、销售阶段和售后服务阶段
对销售的面积预测合同、配图、楼书、模型等技术支持。同时将客户及物业管理公司，对涉及的技术问题及时反馈给后续设计，进行修正。是设计成果契合快速变化的市场需求。
五、技术部的组织架构
全过程的技术管理需要健全的组织架构，在整个房产开发过程中需要协调多个单位（建筑方案、土建施工图、弱电智能化、景观、幕墙顾问、室内设计等），因此，打造完备的内部设计管理组织建构与外部资源组织架构是十分必要的，各房产公司技术部人员架构不尽相同，但建立技术总监（技术部负责人）作为总负责，项目建筑师进行项目日常的协调和管理工作，各专业工程师负责各专项设计的质量控制的三级管理制度是十分必要的。技术总监负责产品研发协调各顾问公司，从宏观上把控技术管理。项目建筑师作为各项目的项目负责人，直接负责各项目的设计进度与设计质量的把控、已经协调结构、景观、室内、机电等专业的进度，并对技术总监负责。权责的统一有利于调动项目建筑师的积极性，这对多项目同时运作过程中具有重要的意义。
六、项目日志制度
在技术管理的全过程中，得到信息的渠道要多，反应要快，这对于技术决策与经验总结将非常有用。控制要素：建立开放的全过程信息反馈系统，建立有效信息识别系统，建立信息跟踪体系。而信息的传递离不开统一的信息平台，因此有必要针对每个项目在项目策划、设计、施工、竣工验收、营销、物业管理等各个阶段的信息进行针对性地梳理，以技术部的工作流程为主线，同时结合前期、营销、合约、工程的部门的横向穿插，建立项目大事记，项目通讯录、工作联系单（分对内、对外）、各阶段的图纸信息等。通过日常有目的的记录整理，为实现全过程的技术管理提供了坚实的信息平台。
七、结语
工程的技术管理的特点，实际上这几个层面是彼此关联、互为条件的，首先各阶段的技术管理要点有助于工作的放矢，是技术管理工作的基本职能，是面向全过程的技术管理的基础；组织架构的建立是贯彻全过程技术管理的组织保证，而项目日志的建立则为面向全过程的技术管理提供了坚实的信息平台，三者缺一不可，共同构成了面向全过程的技术管理的基石。
参考文献：
【1】吴孝勇.项目施工管理的创新方案[J].工程建设与档案，2005.
【2】蔡庆伟.房地产项目管理[I].中国建筑工业出版社，2010.
【3】李伟.建筑施工与房地产管理的实践与探索[I].上海社会科学院出版社，2009.