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摘 要：资金集中管理的理论和实践研究在国内外都已经相当成熟，资金集中管理在企业财务管理当中的地位也得到理论界以及企业的认可。因此本文结合X企业的自身情况与行业发展情况对其资金管理问题进行分析，并提出资金集中管理的应用方案，解决X企业实际的资金管理问题。
关键词：资金集中管理，资金结算中心，石油设备
1前言
自Loebbecke提出实现企业内部资金效用最大化的基础就是实现资金的集中管理以来，有关资金集中管理的理论如雨后春笋的呈现，大量学者和企业管理者对资金集中管理模式深入研究，包括美国经济学家S.P.Kothafi、北京工商大学袁琳副教授、厦门大学“资金管理”课题组等，形成了跨平台管理模式、财资中心模式、资金结算中心模式、财务公司模式等一系列丰硕的理论成果，为企业实施资金集中管理奠定了重要的理论基础。
欧美的众多国际知名跨国企业通过资金集中管理中心，实现对企业整体的资金管控，有效提高资金使用效率，降低财务风险，这些跨国企业用实践证明资金集中管理在企业管理及财务管理中的重要地位。如今，国内不少企业也纷纷实现资金集中管理，其中最为人称道的有中远集团、电网企业、中石化等企业的所建立的资金集中管理平台，优化资本结构、提高资金周转速度、发掘企业潜在资源、发挥企业整体聚合效应，成为资金管理实践中的佳话。
国内企业逐渐意识到资金集中管理的优势，对资金集中管理的的需求不断的提升，根据《2011年中国资金管理软件市场研究报告》所示，中国企业在2010年期间对资金集中管理的软件投入高达5.37亿元，预计2011年更达7.27年。
2X企业的概述
2.1X企业的概况
X企业成立于2003年，是一家中外合资的企业，股东之一是国内大型的陆上石油装备设计制造销售商，另一股东为国外大型的海洋钻井装备和设计技术企业，由于股东在行业中具有较强的实力，因此尽管X企业规模并不大，但是X企业在行业中的影响力不小。2006年至今，X企业都是国家高新技术企业，享受税收优惠。
X企业的经营范围主要包括生产海洋钻井平台及设备的零部件，并销售以上的自产产品；提供海洋钻井平台、钻井模块和钻井设备的系统工程设计及技术服务、技术咨询；批发及进出口与公司自产产品有关的商品及其零部件等。其中生产及销售海洋钻井平台以及设备的零部件是企业的主要收入来源。
2.2行业概况
根据中国产业竞争情报网统计，2010年石油钻采设备全年销售收入达980亿元，具体行业情况如下图。由于石油钻采设备主要由石油、天然气、煤层气等触及资源的行业发展所决定的，因此受石油、天然气煤层气未来几年的需求预计大幅度上升，如国际能源署预测2012年全球原油需求将达到9830万桶/日。因此，石油钻采预测未来市场较好。然而，行业中前十名企业仅仅占了2010年销售收入的22%左右，石油钻采设备行业近几年来兼并重组的步伐不断的加快，不少企业希望通过兼并重组，提高技术，提升竞争力，建立行业壁垒。
紧随着石油钻采设备行业的发展趋势，X企业也加快扩张进程，2011年以来，X企业以扩大经营目标，一方面不断的开发新的业务和客户，另一方面继续保持现有产品质量的同时，提高设备性能，实现设备的改进。然而，由于钻井平台等设备的成本高，投入资金大，每个项目的投入都在1亿以上；一般回收期较长，设备由生产到投入使用，通常需要一年，从客户验收使用至应收账款的全额收回通常需要一至两年时间。所以，资金的周转周期一般都在二至三年。因此，提高融资管理效率，提升资金周转速度，优化资金结构成为X企业亟待解决的问题。
3X企业资金管理的效果及问题分析
3.1X企业资金管理的效果分析
当前，X企业设置有财务中心，主要负责企业的财务战略及下属机构财务部的工作计划，统一企业的核算及控制，建立、完善和推动执行企业财务管理制度，定期编制财务报表，指导下属机构财务部做好税收筹划工作。至于资金管理方面，X企业仍然是采取分散的管理模式，以各下属机构为主体，对其资金自行管理，X企业没有形成整体的统一的资金管理模式，未能够利用企业自身的资金优势，难以满足目前企业对资金要求。因此，资金管理成为X企业当前财务管理中的重要内容。
3.2X企业资金管理的问题分析
根据多年来在X企业财务中心工作，对X企业的资金管理的问题分析如下：
（1）X企业管理层的风险意识不足，企业与下属机构之间都缺乏完善的风险防范机制，这是一个危险的信号。这意味着如果钻采平台项目发生突发事件，X企业的资金将难以应付，从而使得整个企业被推上风险端口。
（2）资金核算及结算制度不完善，X企业总部能够获得的下属机构的资金信息不多，监督成本高，X企业整体的资金信息不透明，导致管理层对X企业的信息掌控程度低，管理风险增高。如此，一方面不利于管理层制定合理有效的资金管理策略，另一方面，也不利于X企业总部对企业整体的监控、日常经营管理及战略性管理，对企业扩张的战略带来一定的负面影响。
（3）X企业及其各下属企业分散管理整体资金，各自为政，难以形成规模效应。X企业由于业务的特殊性，对资金的需求较大，资金周转周期长，融资需求较大。资金的分散管理，对于X企业及其下属企业在贷款过程，享受不到贷款的优惠，从而增加财务费用，融入陷入贷款难、贷款利率高的境地，影响企业战略实施。
（4）多头开户，然而有没有形成企业整体的资金流动信息，导致一些下属企业存款闲置，另一些下属企业因资金短缺而向银行贷款较大金额，造成“存贷双高”的现象，未能够实现企业资金的优化配置。
（5）当前，企业正在部署兼并重组的企业发展战略，对资金的需求量大，目前分散的资金管理模式不利于战略实施，制约着企业整体的发展步伐。
4X企业资金集中管理的应用
4.1X企业资金集中管理的目标
基于对X企业的资金管理上存在的问题进行分析后，确定X企业的资金集中管理的目标为：集中资金优势，形成对战略项目的有效支持；提高资金使用效率；控制经营风险，实现资金的动态监控和资源整合；实现资金结算统一支付监控系统；实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系；实现快速资金报表体系，提供领导决策分析支持；实现集团资金协同管理和集团价值创造。 4.2企业资金集中管理模式的选择
X企业的财务管理理念是既要对所有下属机构监控，又要放手让下属企业发挥自主能动性。因此，X企业在企业整体的财务、资产运营与企业战略规划当中采取集权管理方式，而对于下属企业的业务计划战略方面采取下放权力的方式。有上述可知，构建资金结算中心、实行收支两条线的资金集中管理模式十分适合在X企业中实施运行。
4.3X企业的资金结算中心的应用
X企业的资金结算中心的资金管理模式具体实施策略如下：
4.3.1统一管理制度与管理流程
在X企业本部及下属企业实行统一的管理制度及管理流程，保证X企业本部的财务政策能够得到一贯的执行，保证本部以及下属公司的财务核算口径保持一致。
4.3.2统一账户管理
X企业本部的资金结算中心确定合作银行，各下属企业只能在其（包括直联）范围内开设账户，其余的限期清理。从而，X企业总部管理层能够掌控企业整体资金情况。
4.3.3统一资金结算
X企业的资金结算中心实行统一进行收款结算、付款结算。
对于在资金结算中心主账户下开立了内部账户的下属企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部结算账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至X企业资金结算中心主账户。
资金结算员依据经企业审批的资金调度计划审核各成员企业的拨款。资金结算员在接到付款申请后，首先检查付款申请审批流程的合规性、大额支付需填制大额支付申请单报批，在确认后，将款项拨付至下属企业指定客户账户（备用金拨付到其外部账户中）。
4.3.4统一资金调控
X企业实行对资金的统一调调控，各分子公司定期做好年度、季度和月度资金计划，集团内部各成员之间的资金统一由总部调拨分配，总部及时掌握集团整体的资金存款和贷款等信息，从而提高资金使用效率、减少资金沉淀、管理内部存贷款。
4.3.5统一监控分析
实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系。形成资金报表的管理制度，及时将企业资金情况上报企业管理层，定期对资金的现在及未来做预测分析；指定一系列的应急措施，应对突发事件；形成细分反馈意见制度，及时总结经验教训。
5结语
基于X企业的自身需求和行业发展分析，实施资金集中管理模式对X企业的发展起到重要的作用。因此，X企业应当建立和完善资金集中管理模式，并大力度贯彻执行，从而提高X企业的资金安全性和效用性，盘活企业整体资金，保证企业战略有效落地。（作者单位：黑龙江省佳木斯大学经济管理学院）
参考文献
[1] 财务危机动态预警模型研究，孙晓琳编著，上海交通大学出版社，2011年6月第1版
[2] 邱卫林，雷芳.新经济环境下企业资金管理浅析[J].财会通讯.2011（23）：73-74
[3] 刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析.会计研究.2010（3）：36-43.
[4] 谢建宏.基于风险控制的企业集团资金安全研究[D].中南大学，2010
[5] 王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].中国经济出版社.2011：222
关键词：资金集中管理，资金结算中心，石油设备
1前言
自Loebbecke提出实现企业内部资金效用最大化的基础就是实现资金的集中管理以来，有关资金集中管理的理论如雨后春笋的呈现，大量学者和企业管理者对资金集中管理模式深入研究，包括美国经济学家S.P.Kothafi、北京工商大学袁琳副教授、厦门大学“资金管理”课题组等，形成了跨平台管理模式、财资中心模式、资金结算中心模式、财务公司模式等一系列丰硕的理论成果，为企业实施资金集中管理奠定了重要的理论基础。
欧美的众多国际知名跨国企业通过资金集中管理中心，实现对企业整体的资金管控，有效提高资金使用效率，降低财务风险，这些跨国企业用实践证明资金集中管理在企业管理及财务管理中的重要地位。如今，国内不少企业也纷纷实现资金集中管理，其中最为人称道的有中远集团、电网企业、中石化等企业的所建立的资金集中管理平台，优化资本结构、提高资金周转速度、发掘企业潜在资源、发挥企业整体聚合效应，成为资金管理实践中的佳话。
国内企业逐渐意识到资金集中管理的优势，对资金集中管理的的需求不断的提升，根据《2011年中国资金管理软件市场研究报告》所示，中国企业在2010年期间对资金集中管理的软件投入高达5.37亿元，预计2011年更达7.27年。
2X企业的概述
2.1X企业的概况
X企业成立于2003年，是一家中外合资的企业，股东之一是国内大型的陆上石油装备设计制造销售商，另一股东为国外大型的海洋钻井装备和设计技术企业，由于股东在行业中具有较强的实力，因此尽管X企业规模并不大，但是X企业在行业中的影响力不小。2006年至今，X企业都是国家高新技术企业，享受税收优惠。
X企业的经营范围主要包括生产海洋钻井平台及设备的零部件，并销售以上的自产产品；提供海洋钻井平台、钻井模块和钻井设备的系统工程设计及技术服务、技术咨询；批发及进出口与公司自产产品有关的商品及其零部件等。其中生产及销售海洋钻井平台以及设备的零部件是企业的主要收入来源。
2.2行业概况
根据中国产业竞争情报网统计，2010年石油钻采设备全年销售收入达980亿元，具体行业情况如下图。由于石油钻采设备主要由石油、天然气、煤层气等触及资源的行业发展所决定的，因此受石油、天然气煤层气未来几年的需求预计大幅度上升，如国际能源署预测2012年全球原油需求将达到9830万桶/日。因此，石油钻采预测未来市场较好。然而，行业中前十名企业仅仅占了2010年销售收入的22%左右，石油钻采设备行业近几年来兼并重组的步伐不断的加快，不少企业希望通过兼并重组，提高技术，提升竞争力，建立行业壁垒。
紧随着石油钻采设备行业的发展趋势，X企业也加快扩张进程，2011年以来，X企业以扩大经营目标，一方面不断的开发新的业务和客户，另一方面继续保持现有产品质量的同时，提高设备性能，实现设备的改进。然而，由于钻井平台等设备的成本高，投入资金大，每个项目的投入都在1亿以上；一般回收期较长，设备由生产到投入使用，通常需要一年，从客户验收使用至应收账款的全额收回通常需要一至两年时间。所以，资金的周转周期一般都在二至三年。因此，提高融资管理效率，提升资金周转速度，优化资金结构成为X企业亟待解决的问题。
3X企业资金管理的效果及问题分析
3.1X企业资金管理的效果分析
当前，X企业设置有财务中心，主要负责企业的财务战略及下属机构财务部的工作计划，统一企业的核算及控制，建立、完善和推动执行企业财务管理制度，定期编制财务报表，指导下属机构财务部做好税收筹划工作。至于资金管理方面，X企业仍然是采取分散的管理模式，以各下属机构为主体，对其资金自行管理，X企业没有形成整体的统一的资金管理模式，未能够利用企业自身的资金优势，难以满足目前企业对资金要求。因此，资金管理成为X企业当前财务管理中的重要内容。
3.2X企业资金管理的问题分析
根据多年来在X企业财务中心工作，对X企业的资金管理的问题分析如下：
（1）X企业管理层的风险意识不足，企业与下属机构之间都缺乏完善的风险防范机制，这是一个危险的信号。这意味着如果钻采平台项目发生突发事件，X企业的资金将难以应付，从而使得整个企业被推上风险端口。
（2）资金核算及结算制度不完善，X企业总部能够获得的下属机构的资金信息不多，监督成本高，X企业整体的资金信息不透明，导致管理层对X企业的信息掌控程度低，管理风险增高。如此，一方面不利于管理层制定合理有效的资金管理策略，另一方面，也不利于X企业总部对企业整体的监控、日常经营管理及战略性管理，对企业扩张的战略带来一定的负面影响。
（3）X企业及其各下属企业分散管理整体资金，各自为政，难以形成规模效应。X企业由于业务的特殊性，对资金的需求较大，资金周转周期长，融资需求较大。资金的分散管理，对于X企业及其下属企业在贷款过程，享受不到贷款的优惠，从而增加财务费用，融入陷入贷款难、贷款利率高的境地，影响企业战略实施。
（4）多头开户，然而有没有形成企业整体的资金流动信息，导致一些下属企业存款闲置，另一些下属企业因资金短缺而向银行贷款较大金额，造成“存贷双高”的现象，未能够实现企业资金的优化配置。
（5）当前，企业正在部署兼并重组的企业发展战略，对资金的需求量大，目前分散的资金管理模式不利于战略实施，制约着企业整体的发展步伐。
4X企业资金集中管理的应用
4.1X企业资金集中管理的目标
基于对X企业的资金管理上存在的问题进行分析后，确定X企业的资金集中管理的目标为：集中资金优势，形成对战略项目的有效支持；提高资金使用效率；控制经营风险，实现资金的动态监控和资源整合；实现资金结算统一支付监控系统；实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系；实现快速资金报表体系，提供领导决策分析支持；实现集团资金协同管理和集团价值创造。 4.2企业资金集中管理模式的选择
X企业的财务管理理念是既要对所有下属机构监控，又要放手让下属企业发挥自主能动性。因此，X企业在企业整体的财务、资产运营与企业战略规划当中采取集权管理方式，而对于下属企业的业务计划战略方面采取下放权力的方式。有上述可知，构建资金结算中心、实行收支两条线的资金集中管理模式十分适合在X企业中实施运行。
4.3X企业的资金结算中心的应用
X企业的资金结算中心的资金管理模式具体实施策略如下：
4.3.1统一管理制度与管理流程
在X企业本部及下属企业实行统一的管理制度及管理流程，保证X企业本部的财务政策能够得到一贯的执行，保证本部以及下属公司的财务核算口径保持一致。
4.3.2统一账户管理
X企业本部的资金结算中心确定合作银行，各下属企业只能在其（包括直联）范围内开设账户，其余的限期清理。从而，X企业总部管理层能够掌控企业整体资金情况。
4.3.3统一资金结算
X企业的资金结算中心实行统一进行收款结算、付款结算。
对于在资金结算中心主账户下开立了内部账户的下属企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部结算账户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至X企业资金结算中心主账户。
资金结算员依据经企业审批的资金调度计划审核各成员企业的拨款。资金结算员在接到付款申请后，首先检查付款申请审批流程的合规性、大额支付需填制大额支付申请单报批，在确认后，将款项拨付至下属企业指定客户账户（备用金拨付到其外部账户中）。
4.3.4统一资金调控
X企业实行对资金的统一调调控，各分子公司定期做好年度、季度和月度资金计划，集团内部各成员之间的资金统一由总部调拨分配，总部及时掌握集团整体的资金存款和贷款等信息，从而提高资金使用效率、减少资金沉淀、管理内部存贷款。
4.3.5统一监控分析
实现资金事前计划、事中控制、事后分析的全天候控制体系。形成资金报表的管理制度，及时将企业资金情况上报企业管理层，定期对资金的现在及未来做预测分析；指定一系列的应急措施，应对突发事件；形成细分反馈意见制度，及时总结经验教训。
5结语
基于X企业的自身需求和行业发展分析，实施资金集中管理模式对X企业的发展起到重要的作用。因此，X企业应当建立和完善资金集中管理模式，并大力度贯彻执行，从而提高X企业的资金安全性和效用性，盘活企业整体资金，保证企业战略有效落地。（作者单位：黑龙江省佳木斯大学经济管理学院）
参考文献
[1] 财务危机动态预警模型研究，孙晓琳编著，上海交通大学出版社，2011年6月第1版
[2] 邱卫林，雷芳.新经济环境下企业资金管理浅析[J].财会通讯.2011（23）：73-74
[3] 刘霄仑.风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析.会计研究.2010（3）：36-43.
[4] 谢建宏.基于风险控制的企业集团资金安全研究[D].中南大学，2010
[5] 王华.中国集团公司资金管理：理论、实践与案例[M].中国经济出版社.2011：222