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济南的趵突泉啤酒没能挺过这个夏天。就在啤酒的消费旺季到来之际，青岛啤酒高调吞并了趵突泉啤酒，在自己的版图上又添了一块重要的地盘。至此，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区已拥有54家啤酒生产厂，基本完成了全国性的战略布局。“济南战役”，是青啤近年来数次战争中的又一次胜利。
对外兼并扩张
2009年6月6日，青岛啤酒集团与趵突泉啤酒的“东家”——山东省商业集团总公司在济南签署战略合作协议，取得趵突泉啤酒的品牌、网络等无形资产。这是继2008年11月青啤与烟台啤酒和朝日啤酒三方合作成立烟台啤酒青岛朝日有限公司，巩固胶东市场之后，布局山东的又一步关键棋。
青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。
也就是从那时起，青啤开始了扩张之路。当时的状况是，青啤所倾向的高中档市场，仅占全国市场的15%左右。而快速增长大的却是占有85%市场份额的大众市场。而且在当时，青啤手里握着从资本市场上募集的大笔资金需要安排用途。因此从1996年开始，青啤总经理彭作义确立了以“品牌带动”式资产重组为核心的发展战略，以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的核心，率先在全国掀起了购并浪潮，希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。
短短5年的时间里，青啤收购了全国17个省份的47家啤酒生产厂。青岛啤酒也从30万吨的产量迅速增加到300万吨，迅速扩大了青啤在国内市场的领先地位并抢占了国内市场制高点。
但这种“低成本收购”带来的最大的问题是费用的上升和利润的下降。青啤所收购的子公司营业及管理费用5年内上升了14.5倍，利润却低得可怜。2001年青啤的边际利润是1.80%，华润雪花啤酒是9.86%，燕京啤酒更是高达13.90%。
青啤也很快意识到了这个问题并着手改正。2001年7月青岛啤酒原总经理彭作义突然辞世，青啤的大规模的扩张由此宣告结束。接任青啤总经理的金志国，开始调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，进行内部整合、科学管理和提高核心竞争力。由外向型的扩张转为内涵式的发展，更加关注于资产的效率，更加关注于市场终端，使青啤形成了“先有市场后有工厂”的扩张策略。
在对趵突泉啤酒的购并中，青啤集团出资收购趵突泉啤酒销售有限公司100%股权和“趵突泉”系列商标权等。这一并购无形资产的方式开创了国内啤酒行业整合扩张的新模式，也标志着青啤扩张战略的又一次转变，从最初的买工厂，到后来的用市场控制工厂，再到文化上的兼并与融合。
地盘保卫战
其实，青啤觊觎趵突泉啤酒已有数年，其间二者的的争斗一直未停息过，业界对胜负已然明了，青啤已掌握了绝对主动权。可以说，何时吞并趵突泉由青啤说了算。但此次突然出手，倒令业界始料不及。
“与其说青啤收购了趵突泉啤酒，不如说青啤收购了济南市场。”业界人士分析，攘外必先安内，此次收购有利于提高山东市场的整合度，稳定啤酒市场战局。青啤之所以愿意付出这么高的代价收购趵突泉啤酒，完全是为了巩固市场。消灭了趵突泉啤酒，既可以消除一个济南地区有力的竞争对手，同时也免去“花落别家”的隐患。因为一旦济啤被雪花或者燕京等强有力的对手收购，那青啤在山东啤酒市场老大的位置便将受到更加严重的威胁。
事实上，早在2001年，青啤在山东市场就感受到了腹背受敌的压力。一方面是省内其它啤酒企业的反抗与争夺，一方面是燕京啤酒、华润雪花啤酒等知名品牌的侵蚀。燕京啤酒通过收购无名啤酒和三孔啤酒等方式开始了对山东市场的布局。华润雪花在烟台建立生产基地，并于今年3月斥资2.85亿元人民币收购位于邹平的琥珀啤酒，大有称雄山东市场之势。另外，国外啤酒大牌英博公司、AB公司、百威、喜力等也对山东市场虎视眈眈、伺机进入。
为了保住家门口的地盘，青啤不得不有所行动。为此，青啤收购了烟台啤酒，抵御华润雪花在胶东地区的扩张，此次收购济南啤酒也是基于防范距离济南只有七八十公里的琥珀啤酒。
另有分析人士认为，青啤此次大幅整合山东市场，具有巩固大本营、有效抵御华润雪花等品牌攻势的战略意义。啤酒行业历来有“得山东者得天下”的说法。山东作为全国啤酒产量最大的省份，2008年完成啤酒产量480万千升，占全国啤酒总产量的11％。趵突泉啤酒在山东省是第三大啤酒企业，是济南地区中低档啤酒龙头。
据悉，这次取得趵突泉啤酒品牌之后，青岛啤酒在济南的市场占有率将超过80％，进一步巩固自己在山东核心基地市场的优势，改变山东啤酒市场的竞争格局。在此后山东市场版图中，青啤将形成以青岛为中心，济南、烟台为两翼的市场格局。
征战国际市场
青啤是中国最早引进跨国投资的企业之一。2002年10月，青啤为了缓解大规模的并购活动带来的资金压力，决定向世界第一大啤酒制造商美国安海斯－布希公司（A-B公司）定向增发融资，以解燃眉之急。
按照协议，青啤向A-B公司一次性发行总金额为1.82亿美元（约合14.16亿港币）的定向可转换债券。债券在协议规定的7年内分3次全部转换成股权，A-B公司在青啤的股权比例最终达到27％。
在引进跨国投资的同时，青啤一直致力于产品的跨国销售。
到了金志国时期，青啤的海外思路逐渐清晰，即实施“先市场、后建厂”的原则：第一步是加大出口销售的力度，和海外的代理商建立良好的合作；第二步是有选择地在海外投资设厂，或者进行OEM贴牌生产,以此搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青啤国际化世界版图的雏形。
由于历史和文化渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。上世纪40年代中后期，青岛啤酒便开始出口至南洋（今东南亚）一带，在海外引起轰动。从那时开始，东南亚市场就形成了青岛啤酒传统的海外市场，拥有了稳定的消费群。
再看欧美市场。青岛啤酒源自于英、德两国人之手，与欧洲有着不解之缘。在欧洲市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱。青啤在法国和意大利市场，挑选了一些代理商在当地成立合资销售公司，打开了局面。在美国，从1978年青岛啤酒开始出口美国市场，青岛啤酒在美国市场上一直表现不俗，有了一定的品牌影响力，占在美国销售的中国啤酒总销量的95％以上，并且是亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。
尽管青岛啤酒在海外销售的势头不错，但从目前海外市场的消费群体来看，青啤主要影响力还只是集中在华人地区以及和中国文化同源的亚洲地区。而且对于青啤总体来说，海外销售收入只占到了很小的一部分。
应该说，单纯从产品销量衡量，青岛啤酒在2003年就已经进入世界啤酒十强，但要将青啤建成具有超强实力的国际化啤酒集团，真正成为国际一流公司，则还有很长的路要走。
青啤至今没有选择海外并购或者在海外大规模投资设厂的方式来加速实现国际化目标。布局完中国市场之后，或许才是青啤大规模海外扩张的开始。国际化研究领域的知名专家指出，只有当青啤完全拥有了对整个国际市场的控制和整合能力，才可以真正称得上大而强的国际化大公司。为此，青啤还要在努力中等待。
保护民族品牌
在世界经济的大战场中，资本是最强有力的武器。
2002年，A-B公司为了顺利进入中国市场，以27%的股份成为国内啤酒行业的龙头青岛啤酒的第二股东，这看似简单的参股实际是A-B公司暗算青啤的开始。在进入青啤的同时，A-B旗下的百威啤酒已经进入中国，虽然产量不高，但却占据了国内高档啤酒市场的半壁江山。
而2001年金志国接任青啤总经理后，面对国内市场400多家啤酒厂地方割据的局面，以及大众市场的薄利现实，青啤适时调整营运战略，开始进军高端市场。在营销上也是借助奥运等有利契机，通过赞助商的身份开展各种活动，提高品牌影响力。
青啤的这一定位无疑与A-B公司的百威啤酒形成了冲突。据知情人士透露，A-B在入股青啤之后，一直谋求控股青啤。青岛啤酒的大股东青岛市国资办出于保护民族品牌，没有让A-B的想法付诸行动。为了避免被外资控股，在发行可转债时，青岛啤酒与A-B公司签署了严格的《战略投资协议》。协议中的限制条款是，A-B公司在持有青岛啤酒27%的股份之后，将不再收购更多的股份。同时，A-B公司还承诺将7%的投票表决权转让给青岛市国资委。按照协议，A-B公司被拒之大股东门外。
就在A-B公司与青岛啤酒公司暗中较劲的时候，又突发事故。2008年7月14日，世界啤酒巨头比利时英博啤酒集团斥资520亿美元收购A-B公司，青岛啤酒的控股权问题又引起关注。
英博通过在全球包括中国市场的一系列成功的资本运作，占据世界1/4的啤酒市场。在中国，英博拥有33家独资与合资工厂，在南方多个省份都拥有市场前两位的份额，拥有多个区域强势品牌。此次收购A-B公司，正好弥补了在中国北方市场的空缺。
这意味着未来青岛啤酒必须时刻提高警惕。因为作为第一大股东的青岛市国资委，持股比例与青啤现在的第二大股东英博公司仅有3个多百分点的优势。这就意味着，假如英博在二级市场增持青岛啤酒，就有可能成为真正的大股东。因为几十亿人民币的收购资金，相对于英博的雄厚资金来说，并不是一件大事。所以是否增持青岛啤酒，主动权完全操控在英博手中。
而到了今年的4月30日，事情又变。青岛啤酒第二大股东英博公司宣布，将19.9%青岛啤酒的股权出售给日本朝日啤酒株式会社，朝日加上原持有7.09%的青啤股权，以26.99%的股份，直逼青啤第一大股东青啤集团的30.89%。朝日啤酒只要在H股市场或向英博再收购3.9%的股份，即可取得青啤控制权，青岛啤酒将丧失民族品牌地位。
好在福建首富陈发树及时收购了英博持有的剩余7.01%青啤股权，这种危险才暂告结束。而且据透露，对于朝日目前持有的股份，也做了特别规定，朝日已经承诺不再增持股份。
一系列的变数让青啤胆战心惊。尽管股权风波暂告平静，但青啤保护民族品牌的压力却丝毫未减。因为市场存在太多的变数，说不定哪天又会有人站出来宣称要控股青啤。
担心之余，青啤最为紧要的就是加紧锤炼内功，在国内国外两个市场同时加力，以提高抗风险能力。因为市场已经证明，你在吞食别人的同时，也会另外有人对你摩拳擦掌。实力才最有发言权！
The War Initiated by Tsingtao Beer
Tsingtao Beer stepped onto to an expansion road in 2003. President Peng Zuoyi established a development strategy of assets reorganization through taking over other beer enterprises at low cost. Subsequently, throughout the country, Tsingtao Beer launched a wave of mergers through which it aimed to occupy the low-end beer market through taking over the local beer brands. In five years, Tsingtao Beer purchased 47 breweries in 17 provinces, which enabled its annual output to rapidly increase from 300,000 tons to three million tons.
In 2001, after coming into power as the President of Tsingtao Beer, Jin Zhiguo started to modify the company’s operational strategy. He launched reform, integrated the internal resources and implemented scientific management to boost the core competence. As a result, the work focus of Tsingtao Beer shifted from external mergers to internal integration of resources.
Tsingtao Beer is one of the earliest enterprises in China to introduce investment from the transnational enterprises.
In October 2002, in order to alleviate the capital pressure brought about by the massive purchase, Tsingtao Beer decided to seek directional financing from US-based Anheuser-Busch (A-B)—the largest brewery in the world.
Under the leadership of Jin Zhiguo, the overseas development thinking of Tsingtao Beer—“occupying the market before establishing the brewery” gradually becomes clear. First, through increasing export volume, Tsingtao Beer establishes good cooperation with the overseas agencies. Second, Tsingtao Beer establishes breweries abroad or adopts the OEM style of production. In this way, Tsingtao Beer has established a “triangle” international market frame made up of America, Europe and Southeast Asia.
After buying shares of Tsingtao Beer, A-B has always sought to become the controlling shareholder. In order to protect the national brand, the controlling shareholding of Tsingtao Beer—the National Assets Committee of Qingdao City, has prevented A-B from realizing this goal.
对外兼并扩张
2009年6月6日，青岛啤酒集团与趵突泉啤酒的“东家”——山东省商业集团总公司在济南签署战略合作协议，取得趵突泉啤酒的品牌、网络等无形资产。这是继2008年11月青啤与烟台啤酒和朝日啤酒三方合作成立烟台啤酒青岛朝日有限公司，巩固胶东市场之后，布局山东的又一步关键棋。
青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。
也就是从那时起，青啤开始了扩张之路。当时的状况是，青啤所倾向的高中档市场，仅占全国市场的15%左右。而快速增长大的却是占有85%市场份额的大众市场。而且在当时，青啤手里握着从资本市场上募集的大笔资金需要安排用途。因此从1996年开始，青啤总经理彭作义确立了以“品牌带动”式资产重组为核心的发展战略，以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的核心，率先在全国掀起了购并浪潮，希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。
短短5年的时间里，青啤收购了全国17个省份的47家啤酒生产厂。青岛啤酒也从30万吨的产量迅速增加到300万吨，迅速扩大了青啤在国内市场的领先地位并抢占了国内市场制高点。
但这种“低成本收购”带来的最大的问题是费用的上升和利润的下降。青啤所收购的子公司营业及管理费用5年内上升了14.5倍，利润却低得可怜。2001年青啤的边际利润是1.80%，华润雪花啤酒是9.86%，燕京啤酒更是高达13.90%。
青啤也很快意识到了这个问题并着手改正。2001年7月青岛啤酒原总经理彭作义突然辞世，青啤的大规模的扩张由此宣告结束。接任青啤总经理的金志国，开始调整青啤的营运战略，由“做大做强”改变为“做强做大”，着力推行改革，进行内部整合、科学管理和提高核心竞争力。由外向型的扩张转为内涵式的发展，更加关注于资产的效率，更加关注于市场终端，使青啤形成了“先有市场后有工厂”的扩张策略。
在对趵突泉啤酒的购并中，青啤集团出资收购趵突泉啤酒销售有限公司100%股权和“趵突泉”系列商标权等。这一并购无形资产的方式开创了国内啤酒行业整合扩张的新模式，也标志着青啤扩张战略的又一次转变，从最初的买工厂，到后来的用市场控制工厂，再到文化上的兼并与融合。
地盘保卫战
其实，青啤觊觎趵突泉啤酒已有数年，其间二者的的争斗一直未停息过，业界对胜负已然明了，青啤已掌握了绝对主动权。可以说，何时吞并趵突泉由青啤说了算。但此次突然出手，倒令业界始料不及。
“与其说青啤收购了趵突泉啤酒，不如说青啤收购了济南市场。”业界人士分析，攘外必先安内，此次收购有利于提高山东市场的整合度，稳定啤酒市场战局。青啤之所以愿意付出这么高的代价收购趵突泉啤酒，完全是为了巩固市场。消灭了趵突泉啤酒，既可以消除一个济南地区有力的竞争对手，同时也免去“花落别家”的隐患。因为一旦济啤被雪花或者燕京等强有力的对手收购，那青啤在山东啤酒市场老大的位置便将受到更加严重的威胁。
事实上，早在2001年，青啤在山东市场就感受到了腹背受敌的压力。一方面是省内其它啤酒企业的反抗与争夺，一方面是燕京啤酒、华润雪花啤酒等知名品牌的侵蚀。燕京啤酒通过收购无名啤酒和三孔啤酒等方式开始了对山东市场的布局。华润雪花在烟台建立生产基地，并于今年3月斥资2.85亿元人民币收购位于邹平的琥珀啤酒，大有称雄山东市场之势。另外，国外啤酒大牌英博公司、AB公司、百威、喜力等也对山东市场虎视眈眈、伺机进入。
为了保住家门口的地盘，青啤不得不有所行动。为此，青啤收购了烟台啤酒，抵御华润雪花在胶东地区的扩张，此次收购济南啤酒也是基于防范距离济南只有七八十公里的琥珀啤酒。
另有分析人士认为，青啤此次大幅整合山东市场，具有巩固大本营、有效抵御华润雪花等品牌攻势的战略意义。啤酒行业历来有“得山东者得天下”的说法。山东作为全国啤酒产量最大的省份，2008年完成啤酒产量480万千升，占全国啤酒总产量的11％。趵突泉啤酒在山东省是第三大啤酒企业，是济南地区中低档啤酒龙头。
据悉，这次取得趵突泉啤酒品牌之后，青岛啤酒在济南的市场占有率将超过80％，进一步巩固自己在山东核心基地市场的优势，改变山东啤酒市场的竞争格局。在此后山东市场版图中，青啤将形成以青岛为中心，济南、烟台为两翼的市场格局。
征战国际市场
青啤是中国最早引进跨国投资的企业之一。2002年10月，青啤为了缓解大规模的并购活动带来的资金压力，决定向世界第一大啤酒制造商美国安海斯－布希公司（A-B公司）定向增发融资，以解燃眉之急。
按照协议，青啤向A-B公司一次性发行总金额为1.82亿美元（约合14.16亿港币）的定向可转换债券。债券在协议规定的7年内分3次全部转换成股权，A-B公司在青啤的股权比例最终达到27％。
在引进跨国投资的同时，青啤一直致力于产品的跨国销售。
到了金志国时期，青啤的海外思路逐渐清晰，即实施“先市场、后建厂”的原则：第一步是加大出口销售的力度，和海外的代理商建立良好的合作；第二步是有选择地在海外投资设厂，或者进行OEM贴牌生产,以此搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青啤国际化世界版图的雏形。
由于历史和文化渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。上世纪40年代中后期，青岛啤酒便开始出口至南洋（今东南亚）一带，在海外引起轰动。从那时开始，东南亚市场就形成了青岛啤酒传统的海外市场，拥有了稳定的消费群。
再看欧美市场。青岛啤酒源自于英、德两国人之手，与欧洲有着不解之缘。在欧洲市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱。青啤在法国和意大利市场，挑选了一些代理商在当地成立合资销售公司，打开了局面。在美国，从1978年青岛啤酒开始出口美国市场，青岛啤酒在美国市场上一直表现不俗，有了一定的品牌影响力，占在美国销售的中国啤酒总销量的95％以上，并且是亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。
尽管青岛啤酒在海外销售的势头不错，但从目前海外市场的消费群体来看，青啤主要影响力还只是集中在华人地区以及和中国文化同源的亚洲地区。而且对于青啤总体来说，海外销售收入只占到了很小的一部分。
应该说，单纯从产品销量衡量，青岛啤酒在2003年就已经进入世界啤酒十强，但要将青啤建成具有超强实力的国际化啤酒集团，真正成为国际一流公司，则还有很长的路要走。
青啤至今没有选择海外并购或者在海外大规模投资设厂的方式来加速实现国际化目标。布局完中国市场之后，或许才是青啤大规模海外扩张的开始。国际化研究领域的知名专家指出，只有当青啤完全拥有了对整个国际市场的控制和整合能力，才可以真正称得上大而强的国际化大公司。为此，青啤还要在努力中等待。
保护民族品牌
在世界经济的大战场中，资本是最强有力的武器。
2002年，A-B公司为了顺利进入中国市场，以27%的股份成为国内啤酒行业的龙头青岛啤酒的第二股东，这看似简单的参股实际是A-B公司暗算青啤的开始。在进入青啤的同时，A-B旗下的百威啤酒已经进入中国，虽然产量不高，但却占据了国内高档啤酒市场的半壁江山。
而2001年金志国接任青啤总经理后，面对国内市场400多家啤酒厂地方割据的局面，以及大众市场的薄利现实，青啤适时调整营运战略，开始进军高端市场。在营销上也是借助奥运等有利契机，通过赞助商的身份开展各种活动，提高品牌影响力。
青啤的这一定位无疑与A-B公司的百威啤酒形成了冲突。据知情人士透露，A-B在入股青啤之后，一直谋求控股青啤。青岛啤酒的大股东青岛市国资办出于保护民族品牌，没有让A-B的想法付诸行动。为了避免被外资控股，在发行可转债时，青岛啤酒与A-B公司签署了严格的《战略投资协议》。协议中的限制条款是，A-B公司在持有青岛啤酒27%的股份之后，将不再收购更多的股份。同时，A-B公司还承诺将7%的投票表决权转让给青岛市国资委。按照协议，A-B公司被拒之大股东门外。
就在A-B公司与青岛啤酒公司暗中较劲的时候，又突发事故。2008年7月14日，世界啤酒巨头比利时英博啤酒集团斥资520亿美元收购A-B公司，青岛啤酒的控股权问题又引起关注。
英博通过在全球包括中国市场的一系列成功的资本运作，占据世界1/4的啤酒市场。在中国，英博拥有33家独资与合资工厂，在南方多个省份都拥有市场前两位的份额，拥有多个区域强势品牌。此次收购A-B公司，正好弥补了在中国北方市场的空缺。
这意味着未来青岛啤酒必须时刻提高警惕。因为作为第一大股东的青岛市国资委，持股比例与青啤现在的第二大股东英博公司仅有3个多百分点的优势。这就意味着，假如英博在二级市场增持青岛啤酒，就有可能成为真正的大股东。因为几十亿人民币的收购资金，相对于英博的雄厚资金来说，并不是一件大事。所以是否增持青岛啤酒，主动权完全操控在英博手中。
而到了今年的4月30日，事情又变。青岛啤酒第二大股东英博公司宣布，将19.9%青岛啤酒的股权出售给日本朝日啤酒株式会社，朝日加上原持有7.09%的青啤股权，以26.99%的股份，直逼青啤第一大股东青啤集团的30.89%。朝日啤酒只要在H股市场或向英博再收购3.9%的股份，即可取得青啤控制权，青岛啤酒将丧失民族品牌地位。
好在福建首富陈发树及时收购了英博持有的剩余7.01%青啤股权，这种危险才暂告结束。而且据透露，对于朝日目前持有的股份，也做了特别规定，朝日已经承诺不再增持股份。
一系列的变数让青啤胆战心惊。尽管股权风波暂告平静，但青啤保护民族品牌的压力却丝毫未减。因为市场存在太多的变数，说不定哪天又会有人站出来宣称要控股青啤。
担心之余，青啤最为紧要的就是加紧锤炼内功，在国内国外两个市场同时加力，以提高抗风险能力。因为市场已经证明，你在吞食别人的同时，也会另外有人对你摩拳擦掌。实力才最有发言权！
The War Initiated by Tsingtao Beer
Tsingtao Beer stepped onto to an expansion road in 2003. President Peng Zuoyi established a development strategy of assets reorganization through taking over other beer enterprises at low cost. Subsequently, throughout the country, Tsingtao Beer launched a wave of mergers through which it aimed to occupy the low-end beer market through taking over the local beer brands. In five years, Tsingtao Beer purchased 47 breweries in 17 provinces, which enabled its annual output to rapidly increase from 300,000 tons to three million tons.
In 2001, after coming into power as the President of Tsingtao Beer, Jin Zhiguo started to modify the company’s operational strategy. He launched reform, integrated the internal resources and implemented scientific management to boost the core competence. As a result, the work focus of Tsingtao Beer shifted from external mergers to internal integration of resources.
Tsingtao Beer is one of the earliest enterprises in China to introduce investment from the transnational enterprises.
In October 2002, in order to alleviate the capital pressure brought about by the massive purchase, Tsingtao Beer decided to seek directional financing from US-based Anheuser-Busch (A-B)—the largest brewery in the world.
Under the leadership of Jin Zhiguo, the overseas development thinking of Tsingtao Beer—“occupying the market before establishing the brewery” gradually becomes clear. First, through increasing export volume, Tsingtao Beer establishes good cooperation with the overseas agencies. Second, Tsingtao Beer establishes breweries abroad or adopts the OEM style of production. In this way, Tsingtao Beer has established a “triangle” international market frame made up of America, Europe and Southeast Asia.
After buying shares of Tsingtao Beer, A-B has always sought to become the controlling shareholder. In order to protect the national brand, the controlling shareholding of Tsingtao Beer—the National Assets Committee of Qingdao City, has prevented A-B from realizing this goal.