神华宁煤集团成立于2006年1月，是神华集团控股子公司，也是宁夏回族自治区龙头骨干企业，至2013年底资产总额985亿元，煤炭生产能力超过7500万吨，实现利润55亿元。近年来，特别是全国煤矿班组安全建设推进会召开以来，神华宁煤集团结合企业发展实际，系统梳理总结建企50年来班组安全建设的经验做法，形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学”，具有本企业特色的“四五六”班组管理新模式，班组的创新力、凝聚力、执行力和战斗力显著增强。
　　一、战略管理是“四五六”班组建设的定位
　　班组作为企业管理最基层、最前沿的组织，是生产经营、发展建设、安全运行的根基，是企业实现可持续发展的基石。神华宁煤集团着眼于建设世界一流综合能源企业这个目标，着眼于产业转型升级这个核心，着眼于矿区长治久安这个根本，着眼于员工综合素质提高这个关键，着眼于基层管控提升这个基础，坚持班组安全、工作、学习、活动“四位一体”的原則，以创建学习型、安全型、管理型、创新型、和谐型“五型”班组为核心，以构建班组建设组织保障、制度保障、安全保障、培保障训、文化保障、评价保障“六大体系”为支撑，形成了“四五六”班组建设管理新模式，夯实了企业管理基础。
　　一是班组安全定位。始终坚持“双零”安全目标，深入开展安全质量标准化班组创建和“个人无违章、岗位无隐患、班组无事故”的“三无”班组竞赛活动，在现场管理上力求做到安全制度建设零走样、设备管理零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、安全生产零事故，把安全作为员工最大的福祉，做严做细做实，确保万无一失。
　　二是班组工作定位。强化安全是第一责任，完成任务是第一要务，保质保量是第一原则，确保进度是第一目标，创造绩效是第一要义，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，这是神华宁煤集团班组建设工作的根本和基石。
　　三是班组学习定位。积极开展“创建学习型班组、争做知识型员工”和“倡导全员读书，打造书香神宁”活动，加大区队班组学习平台的投入，建立完善“师徒牵手机制”，开展班组学习交流大讲堂，打造精一会二、一专多能的学习型员工队伍。
　　四是班组活动定位。广泛开展读书竞赛、岗位练兵、技术比武、“安康杯”竞赛活动，广泛开展“合理化建议”、小改小革、技术革新、科技攻关、QC成果、修旧利废活动，广泛开展广场文化、团队建设、体育健身活动，让员工在快乐中工作，在工作中成长。
　　二、五型班组是“四五六”班组建设的核心
　　一是全力打造学习型班组。随着神华宁煤集团生产设备、工艺、技术的不断更新，以及信息技术、计算机网络技术的广泛运用，集团公司班组建设不断创新管理理念、方法和手段，与时俱进、快速应变，在不断学习中求创新，在不断创新中做贡献，提升班组管理水平和管理效能，满足企业发展对班组建设的需要。营造有利于员工成长成才的学习氛围，鼓励广大员工立足岗位学习新知识、掌握新技能、钻研新工艺、攻克新难题，破解集团公司快速发展的人才瓶颈。按照“干什么，学什么；缺什么，补什么；练什么，精什么”的基本原则，争做一专多能、知识型、技能型、专家型的复合型人才。
　　二是全力打造安全型班组。严格执行“三不生产”和“四不开工”原则。即：不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产；危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工。推进安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，在班组扎实推进HAZOP互换分析，强化重大危险源管控，强化员工标准化意识，上标准岗、干标准活，坚决纠正生产过程中不正确、不标准、不安全行为。做到“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”，确保现场安全管理班班达标。
　　三是全力打造管理型班组。神华宁煤集团把提升班组长的能力水平作为一项战略工程去研究，坚持不懈地举办了班组长轮训班，开设班组长网络学堂、现场管理业务知识讲堂和实战课堂，提升班组长政治素养、降本增效、现场处置、执行到位、团结协作等“五种能力”。启动实施了“十百千”班组长素质提升工程，就是以“十佳”班组长带动百名优秀班组长，再带动千名班组长，发挥传帮带和示范作用。注重高技能人才的培养，强化现场培训讲解、高手演示操作、青工义务学习、专家逐一点评“四位一体”培训模式的运用，通过岗位练兵出状元、技术比武出大拿、技能大赛出大师，提高员工综合素质，激发员工潜能，调动干事热情，使班组每位员工都成为行家里手，把班组建设成为人才成长的摇篮。
　　三、持续创新是“四五六”班组建设的活力
　　机制创新是提升班组建设水平的活力源泉。神华宁煤集团公司本着有利于增强班组工作动力，有利于激发员工工作潜力，有利于形成班组工作合力，有利于发挥员工主人翁精神，有利于提升班组文化建设的质量和水平，不断完善班组建设的工作机制。
　　一是建立健全班组管理制度。出台了《班组建设管理办法》、《安全管理标准化示范班组实施意见》、《班组建设“十佳百优”评选办法》，从打造央企标杆班组目标任务、班组安全管理目标任务、班组文化建设目标任务、优秀班组率提升目标任务、班组长和员工培训目标任务、班组信息化建设目标任务、全员职业健康目标任务、员工职业生涯规划目标任务八个方面制定了班组建设三年目标滚动规划，形成了集团公司、矿厂、区队、班组“四级”考评机制，使班组各项工作有章可循、有规可依。月度检查、季度考核、半年推进、年度总结、两年表彰的工作机制已经实现常态化。各单位完善了班前会、交接班、隐患排查与整改、班组长考核等制度。汝箕沟无烟煤分公司班组长“争星述职”、矿机公司“班组三色旗”考核、能源工程公司“三标一体化”、信息技术中心配备班组便民卡等措施，为完善班组建设制度体系提供了重要支撑。
　　二是落实“双轮驱动”责任机制。在“四五六”班组管控模式的框架下，高标准推进“五型”班组落地。实行了班组管理工作“三长”协同联动工作责任制，即矿（厂）长、区队长、班组长都是班组建设的第一责任人，层层分解任务，层层传递压力，层层担当责任。同时，发挥了集团公司相关部门抓管控、矿厂抓落实、区队抓考评、班组抓创争，一级抓一级、一级对一级负责的职能作用，按照集团工会牵头抓，安监局抓安全型，组宣部抓学习型，企划部抓管理型，科技发展部抓创新型，工会抓和谐型的责任分工，落实专业部门“对口抓、抓专业”，各司其职，各负其责，齐抓共管的班组建设工作新机制。
　　三是高质量推进班组“四化”建设。神华宁煤集团坚持在班组建设的规范化、标准化、信息化和精益化上狠下功夫，以班组“四化”建设，确保“五型”班组落地。规范化是衡量班组建设的一把标尺，各单位严格执行“四五六”班组建设模式，确保规定动作不走样，自选动作有实效；标准化是各项管理工作的生命线，牢固树立“干一辈子煤矿，就要抓一辈子质量标准化”的工作理念，把岗位作业流程标准化作为一项基础性的工作常抓不懈；信息化是提升管理的有效工具，坚持“管用、实用”原则，发挥信息化设备功能，总结推广班组建设信息平台（TBIP）的成功经验，紧密结合全员绩效考核，不断优化工作流程，实现班组建设管理系统化、考核数据化；精益化是提高管理效能的主攻方向，突出问题诊断分析、关键环节优化、整体系统完善三个重点，实现生产组织全过程、全方位、全要素的有效管控。
　　四、文化创新是“四五六”班组建设的灵魂文化引领航向。坚持班组文化创建面向员工、面向一线、面向实际，全面实施安全文化理念引领工程、安全文化渗透工程和亲情文化辐射工程。抓好“四德”教育，引领广大职工和班组长讲“四德”、重感恩、树品行，塑造了“爱岗敬业、攻坚克难、对标一流、勇攀高峰”的班组文化。深入开展喜闻乐见、寓教于乐的全员健身、篮球联赛、文艺汇演等活动，满足了员工群众多层次精神文化需求，员工精神面貌焕然一新。灵新煤矿开展了“感恩、感动、亮剑、亮牌”班组文化创建活动，责任为先，激情创业，奋发有为，实现了精神文明和生产经营两促进、双丰收；金能分公司通过和员工家属谈心，开展“千米井巷送亲情，矿嫂在行动”活动，发挥“井口安全爱心服务站”的优势，建设安全文化长廊，筑牢了安全生产第二道防线；大武口洗煤厂通过准军事化管理，自加压力，提升效力，执行有力，在点多面广、设备陈旧的条件下，保质保量完成了集团下达的洗选任务。