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“有好一点的操盘手，请帮忙推荐一下”。在与笔者交往的老板朋友圈里，见面招呼的第一句话，这一句的概率最高。
去年此时，一位老板朋友喜形于色的“报喜”，说他找到了一个非常不错的操盘手。背景如何如何，做过什么什么品牌，那劲头，不啻于中了头彩。然而时隔不到一年，听说双方早已分道扬镳了。
掰了一下指头，这位仁兄创办企业十余年，“操盘手”用了不少于一个“加强班”。多则两年，少则几个月。不论是谁的原因，每次遇到“操盘手”要流动，他就要有一段日子心神不安。
在我国民营企业群体内，“操盘手”多指运营市场的负责人。因企业规模不同，“操盘手”的实际职务角色各异。通常有两类划分：
(A)单品牌运营的企业，业绩规模无论大小，“操盘手”多指的是副总经理或市场总监；
(B)多品牌运营的企业，品牌规模无论大小，“操盘手”多指的是销售总监或品牌总监；
具体称谓不一而论。有叫营销总监的，也有(营销)总经理的……等等，不同企业不同的叫法；
在国内，此类岗位的实际职务涵义与国际职场普遍共识的定义相去甚远。例如：英文涵义中的品牌总监Brand Director，愿意有“打上了烙印的主管”之意。通俗的说，就是有特点或有特色的领导。正如被称为“血胆将军”的巴顿，打硬仗是其特点或特色，也是他的“品牌”标签。而国内品牌总监的定义比较直观，就是指在企业多个品牌中负责某一个品牌工作的主管。
如果我们不回避普遍存在的现实的话，国内的民企中，无论称谓副总经理还是品牌总监，其实际负责的工作，大多就是产品销售。倘若一定要咬文嚼字的界定“销售”(Sales)和“营销”(Marketing)在职务定义上有何不同，那么，严格意义上说，本土企业的“操盘手”既不是COO(常务副总经理)也不是CMO(市场总监Marketing)。充其量就是个CSO(销售总监Sales)或者CBO(商务总监Business)。现实中不争的事实是，“营销”(Marketing)的实质大权多数掌控在老板手里着。
客观的说，许多掌控着营销大权的老板，未必是居心叵测的。
某次，与某化妆品企业老板携手勘察市场。在一家人头攒动的KA大卖场里不小心走散了，待我找到这位仁兄时，他正在儿童玩具的货架旁给公司里打电话。他手里拿着一款“酷娃娃”玩具，激动异常的要求平面设计人员立即设计出一款“酷娃娃”牌面霜。此刻我回望了一眼一同勘察市场总监M，他几乎没有什么反应。很显然，在他看来，这是再正常不过的事情了。
稍后我们获悉，这位M先生在该企业市场总监的位子上至少有5年以上。
我们把这类“操盘手”称之为“名片总监”。
仔细琢磨，“操盘手”这个说法很有趣。首先是谁在“操”；其次操是什么“盘”；再其次就是怎样的“手”。类如“名片总监”之流，他操得是什么盘呢?
说道“盘”，为， 企业有不同蛋白质的“盘”
例如在多品牌运营的企业内，常见的企业与操盘手的关系是“请君入瓮”型。即所谓的品牌事业部(或品牌公司)，实质就是一个纯销售公司。有关产品策划、市场推广、商务合同等等政策和策略的制定统统都在“集团”。招聘操盘手之前，“圈子”早已划好了：——年度回款指标多少，费用多少，达成了指标怎样“兑现”提成，几面框死。说穿了，操盘手就是关在笼子里的猴儿，你再有能耐，也要在如来佛划好了“圈圈”的手心里翻筋斗。
多品牌运营企业的市场体制特征是，一个品牌一个“项目”。一个项目，就是一个“盘”。无论称之为品牌事业部或是品牌公司，都以“项目指标”为考核单位。首先是企业的经营管理成本按品牌分摊，其次是将“投入产出比”作为考核指标。由此奠定了这类品牌机构操盘手执政的第一法则是“省”。机构职能是尽可能的压缩。品牌在市场上的营销行为，要么是各自为战，要么就是先挖自己人的墙角。总之市场资源基本上无法共享。这种机制下的所谓品牌总监，在老板的棋局中，说穿了，实际就是“效益承包”的“项目”包工头。
这类企业在运营环节上，较为普遍的潜规则是，至少在眼下某个相对有“声势”的品牌“项目”是老板亲自把控的。哪一个项目赚钱了，老板就会倾向性过问那个项目；哪一个项目“疲软”了，老板自然会限制那个“项目”的支出。“一对一”的效益考核机制，奠定了企业与各“项目”之间的关系实质上就是两个字：算账。对内算，对外算，账未算清，免开尊口。而与之相对应的是，能够接招的“操盘手”，首先是算账的行家。那么，这种“盘”建立在这样一个基础上，无疑已经设定了老板与操盘手的关系：——平常里，账目说话。到年终，赚钱就接着干，不赚钱走人。亏钱的生意没人做。“盘子”到了这个份上，所谓的品牌战略，所谓的市场营销，一切不过是口号而已。
这类企业，看上去流动的是操盘手，实质上消耗的是企业自身的“元气”。一个简单的道理：租来的“房子”谁“装修”?那么何谓“手”?
笔者在与企业当家人交流人力资源话题时，时常表述这样的概念：务必要用心区分人才、人手和人头的基本用途。此话怎讲?
人才，是作“盘子”的；人手，是执行盘子的；人头，是盘子里的菜。
基于经营效益的目的，一些企业在引进所谓“人才”的过程中，不分将帅，只要来自目标品牌的企业，都委以总监以上职位“礼贤下士”。这种做法的直观隐患是，难免会引进一些“水货”上岗。所谓“水货”，至少不是“作盘子”的人。招聘的时候，他们谈得头头是道，做起来大多是拿着原来企业的“过去时”来演绎当下企业“现在时”的节目。照葫芦画瓢，知其然不知其所以然，画虎不成反类犬。一来二去，很快便与企业里的原班人马形成对立面。在陷入新老人员明打市场暗斗同僚的格局后，为保全自己的地位，有些“操盘手”在工作中不得不上下其手的使用“三只手”，工作陷入了这种状态，操盘手已经失去了操盘手应有的角色。至少不是老板期待的那个在市场上与竞争品牌捉对厮杀，既能运筹帷幄又能所向披靡的“选手”。
不难看出，对众多老板而言，甄别一个空降兵是否是“水货”，首先考验的是自己甄别能力的“料”道。其次是，真正招募到了一位有“料”的人物，如何用好他，无疑是一门更大的学问。诸多案例印证，大多真才实料的“空降兵”之所以“短命”，并非是其能力和水平不济，更多的是在如何认识“盘子”的问题上与老板发生了对立。这是根本的症结所在。
企业“盘子”是通俗的说法。通常指的是企业阶段性的发展规划。年度有年度经营的“盘子”，品牌战略有品牌战略的“盘子”。虽然统称“规划”，但是它们在 时间和空间上的“基数”是不一样的。仅以此两个概念而论，后者(品牌战略)的盘子在部署的时间和空间上，要远远大于前者(年度经营)。换言之，前者在独立表述定义的时候，可以称为“年度规划”；但是在后者的面前，它只能是践行后者(品牌战略)的一个计划。
前面说过，真正的操盘手首先是会做“盘子”的。即便是“年度规划”，其所涉及的也决然不只是推销产品这项单一的工作。无疑，能否完成确立的目标，肯定不是销售这“一直轮子”所能决定的。企业的各个环节都必须同步配套。因此，真正的盘子，是一个系统工程。
笔者曾做过一个调研，大多走出创业期之后的发展中企业，搞不清楚什么是规划、什么是策划、什么是计划的老板，相当普遍。换言之，甄别一个操盘手是否真正有“料”，首先看他做的盘子是否具有“系统工程式”的策略体系。调研显示，绝大部分“操盘手”做的“盘子”不外乎是些“代理价多少，零售价多少，订多少货配送多少”之类的内容。这些东西充其量只能叫“销售政策”(更多的还是克隆来的)。事实上，真正从“系统工程”入手做盘子的操盘手，和老板发生“火拼”的概率之高，几乎找不到百分比。
为什么?在系统的概念下，从一个企业的系统入手进行策略规划，很快反弹的是你哪里都“碰”不得。碰什么都意味着对老板的质疑。更直观的是，只要你对老板划定的“圈圈”，进行依据支撑分析时，翻脸就不可避免。所以，“盘”的定义，在老板与操盘手之间，现实中就很少有人厘清过。
在日常工作的细节上，空降兵的落败多数败于未能“融入”企业的环境。所谓“融入”，说穿了，就是要先过企业“老人”这道关。他们不接纳你，你纵有能翻天的本事随时都有可能阴沟里翻船。耐人寻味的是，让一个操盘手“翻船”，老板不吐口，谁能翻得了?
只要稍加用心都不难发现，恰恰不给“空降兵”融合“老人”群体机会的正是老板。因为每到月底，老板都要向他催要销售回款。由此可见，倘若一位“空降兵”把企业“老人”的脾气摸透了再干活，那么毫无疑问，不是老板倒闭，就是这个傻瓜走人。
换言之，若让一个操盘手既要一“手”琢磨事，又要一“手”琢磨人，那这已经不是企业了，而是官场。于是一个现实的问题浮上了台面，在这些必然要发生的冲突面前，老板的作为是什么?不乏案例印证，许多操盘手的流动，大多是老板在把握住如何“作为”的节骨眼上，未能有所表现。故而不断的演绎“走马灯”的游戏。
客观而论，在民营企业里摆平“八旗弟子”，也的确不是易事。处理不好，许多老板会弄得焦头烂额，如陷泥淖。
总之，结果多会在操盘手的身上应验：——翻过来是走人，调过来还是走人。正所谓“壮志未酬身先死，长使英雄泪沾襟”。
在又一个“空降兵”走后，老板守着一帮互相“融入”的八旗弟子，重新回到了原地：
——“空降兵”职位短命；
——“八旗弟子”脑子短路；
久而久之，这几乎成了挥之不去的梦魇。
“操盘手”一词辞海里没有。它源于股市的产生而诞生。在股市里，操盘手不是炒手，也不是不炒单的。操盘手是为别人炒股的人。他们做的是趋势。他们的专业技能是以控制盘面而不是靠微小的点差来积累盈利。从这个层面上说，真正的“操盘手”就是财富。而不明“操盘手”真谛的企业，表面上看折腾的是“操盘手”，实则折腾的是企业自己。无论主管愿望如何，结果定论。
编辑 华 雯
去年此时，一位老板朋友喜形于色的“报喜”，说他找到了一个非常不错的操盘手。背景如何如何，做过什么什么品牌，那劲头，不啻于中了头彩。然而时隔不到一年，听说双方早已分道扬镳了。
掰了一下指头，这位仁兄创办企业十余年，“操盘手”用了不少于一个“加强班”。多则两年，少则几个月。不论是谁的原因，每次遇到“操盘手”要流动，他就要有一段日子心神不安。
在我国民营企业群体内，“操盘手”多指运营市场的负责人。因企业规模不同，“操盘手”的实际职务角色各异。通常有两类划分：
(A)单品牌运营的企业，业绩规模无论大小，“操盘手”多指的是副总经理或市场总监；
(B)多品牌运营的企业，品牌规模无论大小，“操盘手”多指的是销售总监或品牌总监；
具体称谓不一而论。有叫营销总监的，也有(营销)总经理的……等等，不同企业不同的叫法；
在国内，此类岗位的实际职务涵义与国际职场普遍共识的定义相去甚远。例如：英文涵义中的品牌总监Brand Director，愿意有“打上了烙印的主管”之意。通俗的说，就是有特点或有特色的领导。正如被称为“血胆将军”的巴顿，打硬仗是其特点或特色，也是他的“品牌”标签。而国内品牌总监的定义比较直观，就是指在企业多个品牌中负责某一个品牌工作的主管。
如果我们不回避普遍存在的现实的话，国内的民企中，无论称谓副总经理还是品牌总监，其实际负责的工作，大多就是产品销售。倘若一定要咬文嚼字的界定“销售”(Sales)和“营销”(Marketing)在职务定义上有何不同，那么，严格意义上说，本土企业的“操盘手”既不是COO(常务副总经理)也不是CMO(市场总监Marketing)。充其量就是个CSO(销售总监Sales)或者CBO(商务总监Business)。现实中不争的事实是，“营销”(Marketing)的实质大权多数掌控在老板手里着。
客观的说，许多掌控着营销大权的老板，未必是居心叵测的。
某次，与某化妆品企业老板携手勘察市场。在一家人头攒动的KA大卖场里不小心走散了，待我找到这位仁兄时，他正在儿童玩具的货架旁给公司里打电话。他手里拿着一款“酷娃娃”玩具，激动异常的要求平面设计人员立即设计出一款“酷娃娃”牌面霜。此刻我回望了一眼一同勘察市场总监M，他几乎没有什么反应。很显然，在他看来，这是再正常不过的事情了。
稍后我们获悉，这位M先生在该企业市场总监的位子上至少有5年以上。
我们把这类“操盘手”称之为“名片总监”。
仔细琢磨，“操盘手”这个说法很有趣。首先是谁在“操”；其次操是什么“盘”；再其次就是怎样的“手”。类如“名片总监”之流，他操得是什么盘呢?
说道“盘”，为， 企业有不同蛋白质的“盘”
例如在多品牌运营的企业内，常见的企业与操盘手的关系是“请君入瓮”型。即所谓的品牌事业部(或品牌公司)，实质就是一个纯销售公司。有关产品策划、市场推广、商务合同等等政策和策略的制定统统都在“集团”。招聘操盘手之前，“圈子”早已划好了：——年度回款指标多少，费用多少，达成了指标怎样“兑现”提成，几面框死。说穿了，操盘手就是关在笼子里的猴儿，你再有能耐，也要在如来佛划好了“圈圈”的手心里翻筋斗。
多品牌运营企业的市场体制特征是，一个品牌一个“项目”。一个项目，就是一个“盘”。无论称之为品牌事业部或是品牌公司，都以“项目指标”为考核单位。首先是企业的经营管理成本按品牌分摊，其次是将“投入产出比”作为考核指标。由此奠定了这类品牌机构操盘手执政的第一法则是“省”。机构职能是尽可能的压缩。品牌在市场上的营销行为，要么是各自为战，要么就是先挖自己人的墙角。总之市场资源基本上无法共享。这种机制下的所谓品牌总监，在老板的棋局中，说穿了，实际就是“效益承包”的“项目”包工头。
这类企业在运营环节上，较为普遍的潜规则是，至少在眼下某个相对有“声势”的品牌“项目”是老板亲自把控的。哪一个项目赚钱了，老板就会倾向性过问那个项目；哪一个项目“疲软”了，老板自然会限制那个“项目”的支出。“一对一”的效益考核机制，奠定了企业与各“项目”之间的关系实质上就是两个字：算账。对内算，对外算，账未算清，免开尊口。而与之相对应的是，能够接招的“操盘手”，首先是算账的行家。那么，这种“盘”建立在这样一个基础上，无疑已经设定了老板与操盘手的关系：——平常里，账目说话。到年终，赚钱就接着干，不赚钱走人。亏钱的生意没人做。“盘子”到了这个份上，所谓的品牌战略，所谓的市场营销，一切不过是口号而已。
这类企业，看上去流动的是操盘手，实质上消耗的是企业自身的“元气”。一个简单的道理：租来的“房子”谁“装修”?那么何谓“手”?
笔者在与企业当家人交流人力资源话题时，时常表述这样的概念：务必要用心区分人才、人手和人头的基本用途。此话怎讲?
人才，是作“盘子”的；人手，是执行盘子的；人头，是盘子里的菜。
基于经营效益的目的，一些企业在引进所谓“人才”的过程中，不分将帅，只要来自目标品牌的企业，都委以总监以上职位“礼贤下士”。这种做法的直观隐患是，难免会引进一些“水货”上岗。所谓“水货”，至少不是“作盘子”的人。招聘的时候，他们谈得头头是道，做起来大多是拿着原来企业的“过去时”来演绎当下企业“现在时”的节目。照葫芦画瓢，知其然不知其所以然，画虎不成反类犬。一来二去，很快便与企业里的原班人马形成对立面。在陷入新老人员明打市场暗斗同僚的格局后，为保全自己的地位，有些“操盘手”在工作中不得不上下其手的使用“三只手”，工作陷入了这种状态，操盘手已经失去了操盘手应有的角色。至少不是老板期待的那个在市场上与竞争品牌捉对厮杀，既能运筹帷幄又能所向披靡的“选手”。
不难看出，对众多老板而言，甄别一个空降兵是否是“水货”，首先考验的是自己甄别能力的“料”道。其次是，真正招募到了一位有“料”的人物，如何用好他，无疑是一门更大的学问。诸多案例印证，大多真才实料的“空降兵”之所以“短命”，并非是其能力和水平不济，更多的是在如何认识“盘子”的问题上与老板发生了对立。这是根本的症结所在。
企业“盘子”是通俗的说法。通常指的是企业阶段性的发展规划。年度有年度经营的“盘子”，品牌战略有品牌战略的“盘子”。虽然统称“规划”，但是它们在 时间和空间上的“基数”是不一样的。仅以此两个概念而论，后者(品牌战略)的盘子在部署的时间和空间上，要远远大于前者(年度经营)。换言之，前者在独立表述定义的时候，可以称为“年度规划”；但是在后者的面前，它只能是践行后者(品牌战略)的一个计划。
前面说过，真正的操盘手首先是会做“盘子”的。即便是“年度规划”，其所涉及的也决然不只是推销产品这项单一的工作。无疑，能否完成确立的目标，肯定不是销售这“一直轮子”所能决定的。企业的各个环节都必须同步配套。因此，真正的盘子，是一个系统工程。
笔者曾做过一个调研，大多走出创业期之后的发展中企业，搞不清楚什么是规划、什么是策划、什么是计划的老板，相当普遍。换言之，甄别一个操盘手是否真正有“料”，首先看他做的盘子是否具有“系统工程式”的策略体系。调研显示，绝大部分“操盘手”做的“盘子”不外乎是些“代理价多少，零售价多少，订多少货配送多少”之类的内容。这些东西充其量只能叫“销售政策”(更多的还是克隆来的)。事实上，真正从“系统工程”入手做盘子的操盘手，和老板发生“火拼”的概率之高，几乎找不到百分比。
为什么?在系统的概念下，从一个企业的系统入手进行策略规划，很快反弹的是你哪里都“碰”不得。碰什么都意味着对老板的质疑。更直观的是，只要你对老板划定的“圈圈”，进行依据支撑分析时，翻脸就不可避免。所以，“盘”的定义，在老板与操盘手之间，现实中就很少有人厘清过。
在日常工作的细节上，空降兵的落败多数败于未能“融入”企业的环境。所谓“融入”，说穿了，就是要先过企业“老人”这道关。他们不接纳你，你纵有能翻天的本事随时都有可能阴沟里翻船。耐人寻味的是，让一个操盘手“翻船”，老板不吐口，谁能翻得了?
只要稍加用心都不难发现，恰恰不给“空降兵”融合“老人”群体机会的正是老板。因为每到月底，老板都要向他催要销售回款。由此可见，倘若一位“空降兵”把企业“老人”的脾气摸透了再干活，那么毫无疑问，不是老板倒闭，就是这个傻瓜走人。
换言之，若让一个操盘手既要一“手”琢磨事，又要一“手”琢磨人，那这已经不是企业了，而是官场。于是一个现实的问题浮上了台面，在这些必然要发生的冲突面前，老板的作为是什么?不乏案例印证，许多操盘手的流动，大多是老板在把握住如何“作为”的节骨眼上，未能有所表现。故而不断的演绎“走马灯”的游戏。
客观而论，在民营企业里摆平“八旗弟子”，也的确不是易事。处理不好，许多老板会弄得焦头烂额，如陷泥淖。
总之，结果多会在操盘手的身上应验：——翻过来是走人，调过来还是走人。正所谓“壮志未酬身先死，长使英雄泪沾襟”。
在又一个“空降兵”走后，老板守着一帮互相“融入”的八旗弟子，重新回到了原地：
——“空降兵”职位短命；
——“八旗弟子”脑子短路；
久而久之，这几乎成了挥之不去的梦魇。
“操盘手”一词辞海里没有。它源于股市的产生而诞生。在股市里，操盘手不是炒手，也不是不炒单的。操盘手是为别人炒股的人。他们做的是趋势。他们的专业技能是以控制盘面而不是靠微小的点差来积累盈利。从这个层面上说，真正的“操盘手”就是财富。而不明“操盘手”真谛的企业，表面上看折腾的是“操盘手”，实则折腾的是企业自己。无论主管愿望如何，结果定论。
编辑 华 雯