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中国企业不应该守着一个死循环的市场。在国内低价的东西做得越多，老百姓的消费能力就越拉不上去，于是，越是满足于做很一般的产品，能力就越上不去，这就是一个死循环。
有媒体认为2004年中国企业总体上是个“罪”与“伐”的概念，前者如金正、德隆、伊利、创维等案例为证，后者则有年初的TCL收购阿尔卡特，年中有上汽收购英国罗孚汽车，年尾则是联想与华为各有大手笔。可是，“伐”的热闹是有了，实质上会进到哪一步呢？
走出去是不得已而为之
对于走出去的这些企业，目前的主流声音认为，这是“不得已而为之”。
第一，随着中国商业世界的变化，跨国大公司已经成长为本土公司了。它们现在的高层，尤其是中国区总经理，很多都是中国人，它们用更高的薪酬吸引高级经理人。我们的企业不能再凭着它们的水土不服和对本土政治、文化形态不了解，和它们打游击战，这些优势我们已经没有了，本土公司受到的挤压很厉害。比如卖家电，国外品牌西门子也好，伊莱克斯也好，中国业务都是由中国人掌控。过去我们一度以为本土品牌把外国品牌赶走了，但它们卷土重来之后，所造成的规则的改变使得市场更加拥挤。
第二，中国企业先天不足，尤其是研发能力不行。因此，世界加工厂的地位决定了其出卖廉价劳动力成为其基本的商业模式。这种模式过去有很大空间，现在则受到很强的挤压。世界加工厂，其实就是原材料的世界级消费地。而现在原材料缺乏，价格上涨，生产出来的产品却又受到沃尔玛这样的大销售通道挤压，以及西方反倾销势力的挤压，使得加工利润很低。我甚至听说，从沃尔玛办公室谈判出来的中国企业经理，有很多是哭着出来的。这意味着，如果没有海外扩展的话，中国企业的利润肯定下降。这种模式必须改变。譬如，欧盟不承认中国的市场经济国家地位，也迫使中国企业走出去，用别人的品牌来绕开这个壁垒。
第三，我们没有国际品牌，用的都是别人的牌子。比如代理长虹的Apex，其实还代理中国很多企业的产品。这些产品竞争的唯一战略就是低价，比其他牌子低2/3，没有品牌和销售网络你有什么办法？北京京东方和松下本来想用市场换技术，但是即使是即将淘汰的彩管技术，人家松下也不愿意转让。像国外的芯片厂到中国来，目前还是利用我们最简单的制造能力。而技术转移的成本很高昂，你不可能得到什么东西。包括汽车制造业，这些年来，所谓“市场换技术”的战略已被证明是失败的。中国企业历来对压力很敏感，所以也不能不走出去。
把握机会本身就是一种能力
尽管如此，不能认为中国企业的西征之路就会写满悲观。目前有一种观点 似乎是某个外企老总说的认为中国企业收购外资企业甚至500强品牌企业，它们合并后的规模不令人担心，令人担心的是中国人缺乏世界级企业的管理能力。另有一种观点认为，目前中国企业的海外并购并非基于战略系统在资源配置上的整体考虑，而是缺啥补啥，属于补丁战略。据此，他们认为，并购的步伐应放稳些，譬如TCL最好先把施耐德或汤姆逊整好了，树立标杆，让外界信服它的能力，再去进行新的收购。
我觉得这可能有一种“旁观者清”的思维在里边。对企业而言，不在其位，不谋其政，我恰恰认为，TCL、联想这些企业坚持的是一种主动战略，“穷”则思变。实际情况可能就是这样的，等你什么都想明白了，什么能力都具备了，好的机会也就错过了。主动把握机会本身就是一种能力。
现在有个说法叫新洋务战略。找国外合作伙伴比自己做研发和销售更好，管理学上认为不应该找第一名，而要找第三名。第三名之类的企业主要是制造能力缺失，中国企业通过资本运作还是能够进行收购的，通过运作吸收它们不那么落后的技术、品牌、销售网络，完成资源整合。但变成跨国公司之后怎么本土化，这和跨国公司来中国一样，肯定会有一段时间水土不服，中国企业要有这种准备。譬如，法国工人也许是世界上最难管理的工人，他们充满创意，但一到点就下班。你在中国让工人克服困难为工作而加班是没有什么问题的，但对法国工人，这种经验根本不可以照搬。这时，你的成本怎么降？你派出的管理人员怎么调适这种文化差异？我不赞同万明坚的下课是因为李东生对其功高震主的担忧的说法，我认为这只是出于TCL的国际化战略的需要，万明坚完全没有海外经验，所以要做调整。相比而言，联想比较有前瞻眼光，把IBM PC吃下但是全部用国外经理人，柳传志全退，杨元庆做董事长，IBM高级副总裁兼全球个人电脑事业部总经理Stephen M.Ward出任CEO，这种战略调整被认为是考虑周全的。一些人说万明坚下课是TCL内部的阴谋，这恰恰暴露了中国人某些心理上的阴暗面。
没有谁是在地图上学会滑冰的
我相信，李东生也一定犹豫过，譬如他要炒施耐德那个荷兰藉总经理鱿鱼的时候。接管了外国企业，管理上一定要派人过去，起码要派一个财务总监。他得考虑一系列问题，外国的职业经理人是否胜任，作为股东是否能找到更合适的人？成功的商业模式在哪里？品牌、销售怎么做？中国人的介入会不会造成经销商变动？比如，这次IBM的公司客户会不会因为联想介入而转投HP和DELL，这些都是逻辑链条的猜测。老板的任务就是努力克服这些障碍。他得行动，出牌，出错了立即换。谁能从出生开始就把100年的路都想好？
至于李东生说与汤姆逊合资的公司在18个月后盈利，我不知道是否是为了励志。能否盈利要看财务分析。比如联想在分析IBM PC时发现它们过去要分摊很多IBM总部的费用，如果联想收购了这一块业务，起码就会减少这一块的成本。节约的钱就是利润。
至于有人质疑被收购的企业在美国人、法国人手里一直亏损，为什么在中国人手里就能够盈利，这确实是个很尖锐的问题。PC这几年被DELL和HP挤压，DELL吹捧的零库存其实是把库存转移到经销商那儿。联想的优势怎么发挥呢？联想唯一的方向是能把成本消减。
至于这些企业最终可以把收购业务带到一个什么样的前景，Who know(谁知道）？巴顿将军说，没有谁是在地图上学会滑冰的。中国企业也得到国外打一打才知道自己到底行不行。
华为有独立的知识产权、运营技术，并且拥有和技术配套的营销能力，但在欧美主流市场还是没有占到一定份额，它走的是“农村包围城市”路线，是与新兴市场上的运营商打交道。华为要想进入美欧阻力很大，只能寄希望在标准上有突破，譬如抓住3G机会，就像当年微软抓住PC个人化，或者DELL抓住电话和网络直销机会，做定制生产。
机会不只是给予大的明星企业
20世纪80年代日本企业疯狂收购美国企业，以致美国人甚至惊呼日本人会把拉什莫尔山四位美国总统的巨头像都买下。那么，现在的中国企业也有很强的收购冲动，但就其规模而言，还不是潮流。两者性质也不一样。
日本当时热衷收购的是房地产或金融资产，实业收购不多。这和日元升值有关，日本人是去美国购买当地有价值的东西。这和日本本身企业没有很大联系，只是一种财务投资，不是对产业战略考虑上的必然延伸。但中国企业近年来的收购举动，首先是中国制造业寻求突破的必然举动，国际化是其价值链的延伸而已;其次与国家战略有关，能源紧缺，要收购原材料，收购石油，这是必然的。
其实中国的国家形象对于不同的外国人来说是不同的。有的外国人通过一些渠道接受了中国一些发达城市的信息，譬如他看过上海、深圳，他们会认为中国是发达国家。而有些外国人进入了中国内地，了解了一些中国农村的状况，他们会认为中国是彻头彻尾的穷国。但其实中国企业就像日本和韩国企业当时的腾飞阶段一样，要经过一个自身不断研制的阶段。比如本田的崛起，创始人本田宗一郎曾把自己的摩托车用肩膀扛到意大利F1赛场，然后再把别人的零件搬回来钻研、学习。所以我认为在转型期所有国家都面临这样的问题。
有人嘲讽说，麦当劳的技术重点，就是在全世界范围内怎么把汉堡包做得一样难吃。但它就是好卖。日本、韩国的比较优势在于它们在制造流程管理方面的理论和实践上。譬如丰田在制造上做得尽善尽美。美国汽车三巨头都要在金融上予以补贴，制造上都是亏的。而法国、意大利在设计上很成功，因为它们秉承了古希腊、罗马文明，致力于培养心灵，有一种发自心灵深处的优雅，中国要在设计上超过它们很难。美国的优势是庞大的资本市场和营销能力。中国企业的唯一优势是低价，至少在未来相当长一段时间内仍是这样。
其实就我所知，很多中国小企业也在并购，而且运营得很不错。譬如我有一个做数控机床的同学，在国内做得绝对很牛了，但是和外国技术相比有25年的差距。前年，他抓住了一个机会，美国一个老板年纪大了，想把自己的数控机床企业传给儿子，但是他儿子没兴趣。老人家又不想看到自己亲手创办的企业和品牌灭掉，于是，我的这个同学抓住这个机会，用并不太高的价格，保留这家企业的牌子，吸纳这家企业的技术，做得很滋润。所以说，美国市场，中国制造，是两大引擎，缺一不可。机会并不只是属于那些大企业、明星企业。
我想对中国企业家说，即使你还不具备一个有垄断力的制造能力，也不能守着一个死循环的市场。在国内低价的东西做得越多，老百姓的消费能力就越拉不上去，于是，越是满足于做很一般的产品，能力就越上不去，这是一个死循环。
有媒体认为2004年中国企业总体上是个“罪”与“伐”的概念，前者如金正、德隆、伊利、创维等案例为证，后者则有年初的TCL收购阿尔卡特，年中有上汽收购英国罗孚汽车，年尾则是联想与华为各有大手笔。可是，“伐”的热闹是有了，实质上会进到哪一步呢？
走出去是不得已而为之
对于走出去的这些企业，目前的主流声音认为，这是“不得已而为之”。
第一，随着中国商业世界的变化，跨国大公司已经成长为本土公司了。它们现在的高层，尤其是中国区总经理，很多都是中国人，它们用更高的薪酬吸引高级经理人。我们的企业不能再凭着它们的水土不服和对本土政治、文化形态不了解，和它们打游击战，这些优势我们已经没有了，本土公司受到的挤压很厉害。比如卖家电，国外品牌西门子也好，伊莱克斯也好，中国业务都是由中国人掌控。过去我们一度以为本土品牌把外国品牌赶走了，但它们卷土重来之后，所造成的规则的改变使得市场更加拥挤。
第二，中国企业先天不足，尤其是研发能力不行。因此，世界加工厂的地位决定了其出卖廉价劳动力成为其基本的商业模式。这种模式过去有很大空间，现在则受到很强的挤压。世界加工厂，其实就是原材料的世界级消费地。而现在原材料缺乏，价格上涨，生产出来的产品却又受到沃尔玛这样的大销售通道挤压，以及西方反倾销势力的挤压，使得加工利润很低。我甚至听说，从沃尔玛办公室谈判出来的中国企业经理，有很多是哭着出来的。这意味着，如果没有海外扩展的话，中国企业的利润肯定下降。这种模式必须改变。譬如，欧盟不承认中国的市场经济国家地位，也迫使中国企业走出去，用别人的品牌来绕开这个壁垒。
第三，我们没有国际品牌，用的都是别人的牌子。比如代理长虹的Apex，其实还代理中国很多企业的产品。这些产品竞争的唯一战略就是低价，比其他牌子低2/3，没有品牌和销售网络你有什么办法？北京京东方和松下本来想用市场换技术，但是即使是即将淘汰的彩管技术，人家松下也不愿意转让。像国外的芯片厂到中国来，目前还是利用我们最简单的制造能力。而技术转移的成本很高昂，你不可能得到什么东西。包括汽车制造业，这些年来，所谓“市场换技术”的战略已被证明是失败的。中国企业历来对压力很敏感，所以也不能不走出去。
把握机会本身就是一种能力
尽管如此，不能认为中国企业的西征之路就会写满悲观。目前有一种观点 似乎是某个外企老总说的认为中国企业收购外资企业甚至500强品牌企业，它们合并后的规模不令人担心，令人担心的是中国人缺乏世界级企业的管理能力。另有一种观点认为，目前中国企业的海外并购并非基于战略系统在资源配置上的整体考虑，而是缺啥补啥，属于补丁战略。据此，他们认为，并购的步伐应放稳些，譬如TCL最好先把施耐德或汤姆逊整好了，树立标杆，让外界信服它的能力，再去进行新的收购。
我觉得这可能有一种“旁观者清”的思维在里边。对企业而言，不在其位，不谋其政，我恰恰认为，TCL、联想这些企业坚持的是一种主动战略，“穷”则思变。实际情况可能就是这样的，等你什么都想明白了，什么能力都具备了，好的机会也就错过了。主动把握机会本身就是一种能力。
现在有个说法叫新洋务战略。找国外合作伙伴比自己做研发和销售更好，管理学上认为不应该找第一名，而要找第三名。第三名之类的企业主要是制造能力缺失，中国企业通过资本运作还是能够进行收购的，通过运作吸收它们不那么落后的技术、品牌、销售网络，完成资源整合。但变成跨国公司之后怎么本土化，这和跨国公司来中国一样，肯定会有一段时间水土不服，中国企业要有这种准备。譬如，法国工人也许是世界上最难管理的工人，他们充满创意，但一到点就下班。你在中国让工人克服困难为工作而加班是没有什么问题的，但对法国工人，这种经验根本不可以照搬。这时，你的成本怎么降？你派出的管理人员怎么调适这种文化差异？我不赞同万明坚的下课是因为李东生对其功高震主的担忧的说法，我认为这只是出于TCL的国际化战略的需要，万明坚完全没有海外经验，所以要做调整。相比而言，联想比较有前瞻眼光，把IBM PC吃下但是全部用国外经理人，柳传志全退，杨元庆做董事长，IBM高级副总裁兼全球个人电脑事业部总经理Stephen M.Ward出任CEO，这种战略调整被认为是考虑周全的。一些人说万明坚下课是TCL内部的阴谋，这恰恰暴露了中国人某些心理上的阴暗面。
没有谁是在地图上学会滑冰的
我相信，李东生也一定犹豫过，譬如他要炒施耐德那个荷兰藉总经理鱿鱼的时候。接管了外国企业，管理上一定要派人过去，起码要派一个财务总监。他得考虑一系列问题，外国的职业经理人是否胜任，作为股东是否能找到更合适的人？成功的商业模式在哪里？品牌、销售怎么做？中国人的介入会不会造成经销商变动？比如，这次IBM的公司客户会不会因为联想介入而转投HP和DELL，这些都是逻辑链条的猜测。老板的任务就是努力克服这些障碍。他得行动，出牌，出错了立即换。谁能从出生开始就把100年的路都想好？
至于李东生说与汤姆逊合资的公司在18个月后盈利，我不知道是否是为了励志。能否盈利要看财务分析。比如联想在分析IBM PC时发现它们过去要分摊很多IBM总部的费用，如果联想收购了这一块业务，起码就会减少这一块的成本。节约的钱就是利润。
至于有人质疑被收购的企业在美国人、法国人手里一直亏损，为什么在中国人手里就能够盈利，这确实是个很尖锐的问题。PC这几年被DELL和HP挤压，DELL吹捧的零库存其实是把库存转移到经销商那儿。联想的优势怎么发挥呢？联想唯一的方向是能把成本消减。
至于这些企业最终可以把收购业务带到一个什么样的前景，Who know(谁知道）？巴顿将军说，没有谁是在地图上学会滑冰的。中国企业也得到国外打一打才知道自己到底行不行。
华为有独立的知识产权、运营技术，并且拥有和技术配套的营销能力，但在欧美主流市场还是没有占到一定份额，它走的是“农村包围城市”路线，是与新兴市场上的运营商打交道。华为要想进入美欧阻力很大，只能寄希望在标准上有突破，譬如抓住3G机会，就像当年微软抓住PC个人化，或者DELL抓住电话和网络直销机会，做定制生产。
机会不只是给予大的明星企业
20世纪80年代日本企业疯狂收购美国企业，以致美国人甚至惊呼日本人会把拉什莫尔山四位美国总统的巨头像都买下。那么，现在的中国企业也有很强的收购冲动，但就其规模而言，还不是潮流。两者性质也不一样。
日本当时热衷收购的是房地产或金融资产，实业收购不多。这和日元升值有关，日本人是去美国购买当地有价值的东西。这和日本本身企业没有很大联系，只是一种财务投资，不是对产业战略考虑上的必然延伸。但中国企业近年来的收购举动，首先是中国制造业寻求突破的必然举动，国际化是其价值链的延伸而已;其次与国家战略有关，能源紧缺，要收购原材料，收购石油，这是必然的。
其实中国的国家形象对于不同的外国人来说是不同的。有的外国人通过一些渠道接受了中国一些发达城市的信息，譬如他看过上海、深圳，他们会认为中国是发达国家。而有些外国人进入了中国内地，了解了一些中国农村的状况，他们会认为中国是彻头彻尾的穷国。但其实中国企业就像日本和韩国企业当时的腾飞阶段一样，要经过一个自身不断研制的阶段。比如本田的崛起，创始人本田宗一郎曾把自己的摩托车用肩膀扛到意大利F1赛场，然后再把别人的零件搬回来钻研、学习。所以我认为在转型期所有国家都面临这样的问题。
有人嘲讽说，麦当劳的技术重点，就是在全世界范围内怎么把汉堡包做得一样难吃。但它就是好卖。日本、韩国的比较优势在于它们在制造流程管理方面的理论和实践上。譬如丰田在制造上做得尽善尽美。美国汽车三巨头都要在金融上予以补贴，制造上都是亏的。而法国、意大利在设计上很成功，因为它们秉承了古希腊、罗马文明，致力于培养心灵，有一种发自心灵深处的优雅，中国要在设计上超过它们很难。美国的优势是庞大的资本市场和营销能力。中国企业的唯一优势是低价，至少在未来相当长一段时间内仍是这样。
其实就我所知，很多中国小企业也在并购，而且运营得很不错。譬如我有一个做数控机床的同学，在国内做得绝对很牛了，但是和外国技术相比有25年的差距。前年，他抓住了一个机会，美国一个老板年纪大了，想把自己的数控机床企业传给儿子，但是他儿子没兴趣。老人家又不想看到自己亲手创办的企业和品牌灭掉，于是，我的这个同学抓住这个机会，用并不太高的价格，保留这家企业的牌子，吸纳这家企业的技术，做得很滋润。所以说，美国市场，中国制造，是两大引擎，缺一不可。机会并不只是属于那些大企业、明星企业。
我想对中国企业家说，即使你还不具备一个有垄断力的制造能力，也不能守着一个死循环的市场。在国内低价的东西做得越多，老百姓的消费能力就越拉不上去，于是，越是满足于做很一般的产品，能力就越上不去，这是一个死循环。