在中国经济发展过程中，房地产行业起着举足轻重的作用，它带动着上下游诸多行业的发展。由于我国房地产业率先从广州发展起来，所以一直沿用的是以土地持有为核心的香港模式，香港模式的特点是重资产，先从银行贷款，然后购买土地，建造房屋，还没完全建成楼房时就进行预售，回流一部分资金完成剩下的房屋建设，最终把楼售尽，回笼资金，再进行新一轮的房市开发。重资产模式下，房地产企业开发总揽全包，获得了巨大利润。而“高利润、低风险”使房地产业成为各企业的新宠，有实力的民企和国企纷纷涉足房地产业的开发。经过十多年的高速发展，房地产业取得了很大的成绩，然而，房地产业华丽的外表下也隐藏着三大凶险——同质化竞争激烈、运营模式存疑和资金压力过大。房地产业的投资大、回报周期长、对于资金的依赖大。因此，稳定的现金流是房地产企业持续扩张的必要前提。从财务角度看，传统的房地产行业主要是以重资产为发展特征，企业的盈利模式一种是土地价格增值。在土地红利时代，，土地价格逐年攀升，企业囤积土地，该行为本身就可为企业获利。另一种是靠优化资本结构，降低融资成本来获得盈利。在内部融资和外部融资中，传统的房地产企业主要依靠对外融资中的债务投资，比如：地产抵押经营贷款、房地产信托、发行债券，等等。2010年后，房地产市场进入成熟期，专业化分工格局逐步出现，随着国家限购、限贷、税收政策等宏观调控措施的出台，原有的“借钱-拿地-开发-销售”一条龙重资产商业模式由于受到土地高持有成本的制约成为了很多房地产企业发展的瓶颈，同时愈发严峻的销售形势造成企业资金回流速度过慢，很多房地产企业都面临着高财务风险及资金链断裂的危机。
　　在竞争日趋激烈和资金压力过大的形势下，房地产企业如何实现自身的稳定、高速、持久发展已成为房地产企业必须思考的重要课题。然而，在当今经济形势下，传统的重资产模式已不能帮助企业在市场中赢得有利地位，因此，要想在竞争激烈的房地产市场中保持优势地位，获得持续快速扩张，房地产企业应寻求经营模式、盈利模式上的转型，房地产企业运营模式需要摆脱“重型化”，转向“轻资产运营模式”，即开启“资产轻量化”的战略转型。
　　目前，关于“轻资产”还没有统一的、比较权威的定义，但是已经有了一些表述。“轻资产”属于企业的一种独特资源，其内涵为“资源基础观点”下“核心竞争力”的各个因素（这些因素包括企业所拥有的有价值的、稀少的、不易模仿的和难以替代的资源以及具有整合运用资源创造价值的独特能力（Barney，1991）。这些资源不仅包括常见的品牌和专利，还包括市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、租住文化、人力资源、管理制度和流程等无形资产（Arnit，1993）。总的来说，轻资产可以视为是企业在经营过程中形成的无形资产，也是企业竞争优势和价值增长的关键因素（刘艳军，2010）。轻资产其实就是企业的一类资产，它们的特点在“轻”上，核心应该是这些“虚”的东西（杨天波、景梁，2011）。
　　轻资产运营模式由麦肯锡咨询公司首先提出，并于在之后得到广泛推广。有学者将轻资产运营定义为：在资源有限的形势下，以智力资本的运营为基础，杠杆利用各种资源，从而实现以最低的投入得到最大化的商业运营模式价值的战略管理（孙黎、朱武祥，2003）。
　　轻资产运营模式的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的赢利能力。房地产企业的“轻资产运营模式”是指房地产开发从资金到开发、规划、设计、建设以及销售各个环节均由高度专业化的公司分别完成，其资金更多的来源于社会大众。轻资产模式并不要求房地产开发商操作整个过程，它在整个房地产开发投资经营链条中往往只扮演管理者、参与者、经营者或职业经理人中的一个角色。这种轻资产模式的创新是企业解决债务危机的好办法，更是为企业财务战略调整奠定基础，也是解决了资金链断裂的重要举措。
　　近年来，包括万达、万科、保利地产、世茂房地产在内的龙头企业都相继提出了轻资产方向发展的战略转型。在不少业内人士看来，随着行业利润率和杠杆率的长期下降，重资产将不再是房企的最佳选择，而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。以万达为例，2015年1月14日，万达商业地产宣布与光大控股旗下的光大安石地产投资顾问有限公司、嘉实资本、四川信托和快钱支付清算信息有限公司分别签署了有关设立合作投资消费平台的协议。4家机构拟投资240亿元人民币，建设约20座万达广场。这20座万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都由万达操作，使用万达品牌，但不再介入投资领域，资产将归投资者所有，万达与投资方从净租金收益中分成，以此减少资金压力，大幅提升净利润率；这一举措标志着万达商业地产“轻资产’模式正式启动。又如万科为例，其年初宣布发展的小股操盘、社区服务等业务都属于轻资产概念。同样，保利地产大力发展房地产基金业务以及养老社区运营平台，也是属于轻资产。但并不是所有企业都适合轻资产运营模式，需要结合企业自身情况来进行判断是否可以以轻资产模式来进行发展。轻资产模式下，房地产企业很多传统的优势会被淡化，而效率优势会被放大，另外，轻资产模式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风险，甚至在模式设计及运行中也会产生“空手道”、小即好、盲目追“轻”的误区，因此不是所有的企业都能实现轻资产转型。
　　目前我国房地产转型轻资产模式的实现路径可通过与第三方合作搭建融资平台，通过输出运营管理能力获取增值服务收益来实现轻资产模式的转型。因此，对于中国的房地产企业而言，要实现轻资产运营模式的转变，应该着重培养以下能力：一是知识与核心技能。技能可以是实际的硬技术，也可以是企业长期培养的“软实力”。硬技术包括建筑及规划技术、建筑施工技术、空间设计技术、园林规划与设计技术等，“软实力’，包括项目运营团队与项目运作能力、项目管控能力、品牌价值、市场影响力、客户开发能力、客户服务能力等。轻资产战略的精髓之一就在于企业投入必要的知识资本，因此需要企业具备一项或者几项知识与核心技能，尤其是项目的运营管理能力是企业需具备的核心能力。二是突出的资本运作能力。轻资产运作模式使房地产企业的金融化属性进一步增强，企业不但要以较低的成本融入社会资金，还要有较强地资本经营运作能力，加快资本周转速度，提高资金使用效率，同时要特别注意金融风险的防范，使企业资金始终处于高效安全的快速周转中。三是质量控制能力。房地产行业是个高风险的行业，轻资产模式下，合作开发对房产质量的控制提出了更高的挑战，没有良好的质量控制能力，不仅让合作方利益受损，企业本身的品牌形象也将受到损害。四是专业的品牌经营能力。没有强大的品牌声誉，不仅融资时没有号召力，招商招租时也会受到品牌企业冷遇。品牌这种强大的无形资产，是企业核心竞争力的集中体现，本身就是最具有价值的轻资产。大多数成功的低成本扩张都是品牌引领的轻资产扩张，因此企业品牌经营与运作对于企业未来的发展具有重要的作用。
　　当房地产行业不再简单依靠地价快速上涨而带来超额收益的时候，效率提升才能真正成为市场竞争的重中之重。总之，轻资产的运作模式，不是一层不变的模式，必须在产业链的不同環节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等基本前提。