论文部分内容阅读
从一家小作坊迈向提供战略研究服务的设计管理公司，洛可可用自己的创意帮助客户提升产品价值。
7根牙签能值多少钱?在超市里，花5块钱就可以买到100根牙签和1个牙签盒。而一款名为“上上签”的牙签盒装上几根牙签，价格就不可思议的飚升到100块。“其实总成本不到5块钱。”北京洛可可工业设计公司(下称“洛可可”)创始人兼艺术总监贾伟向《创业邦》记者表示，该公司设计的这款融合了祈年殿、官帽、中国红等中国文化元素的产品，目前已经获得了一些国外客户的订单，“我们想通过工业设计传递出一种美好的希望，而不仅是简单的产品。”
“工业设计是一门边缘学科。”贾伟仍清楚记得1996年进入大学时，老师在第一堂课上的这句开场白，“我当时没听懂，后来才慢慢明白了。”从2004年底创立，洛可可逐渐摆脱了“边缘”的地位，目前拥有70多名员工，是目前北京最大的工业设计公司，并在青岛设立了分公司。
创业初期，贾伟在北京小西天附近某写字楼的办公室里租了1个工位，后来慢慢增加到了14个人。在突然发现“这个屋子全是我们公司的人”之后，贾伟于2006年将公司搬到了北京工业设计创意产业基地。进入基地的第一天，北京工业设计协会秘书长前来考察，发现了这家10多个人的“大”工业设计公司之后很惊讶，并表示要反省自己的工作。
充满热情的设计师
即便到现在，工业设计的概念也未被广泛认知。贾伟就曾被别人称作“美工”，他对此很是无奈，“美工应该是以前电影院门口刷宣传画的那些人，工业设计有很高的技术性。”
在公司成立前两年，向每个客户提案时，贾伟都要费很多口舌，“告诉对方我是谁，工业设计是什么，我能做什么。”不少人认为工业设计仅仅是外观设计，贾伟认为，这是很大的误区，洛可可能从工业设计的角度帮助很多公司提升产品和服务的价值。
2006年时，生产医院用医疗产品的北京超思电子技术有限公司(下称“超思电子”)决定转型民用医疗产品，当时有10家国内外的工业设计公司竞争提案。由于该公司正在转型，贾伟认为有效的策略是，“通过一次交流，让他激动，产生对未来的美好设想”。在跟超思电子的一位高管沟通时，贾伟成功让对方“激动不已”，并叫来另外两位负责人一起讨论。贾伟就帮助他们分析民营医疗产品市场，聊公司未来的产品规划，告诉对方如何突破竞争对于欧姆龙的专利，从上午一直持续到晚上9点。第二天，超思电子就决定选择洛可可，“对方认为我很热情，虽然公司很小，但能给他们带来希望。”
洛可可先后为超思电子设计了7～8款产品，每一款都获得了国际大奖，还获得了一项国际专利，“不是外观专利，是通过工业设计获得的发明专利”，贾伟强调。带着洛可可设计的第一款产品去参加德国医疗器械展览会的第一天，超思电子就获得3万台订单，该公司副总经理王维虎对这种反差深有感触：“原来我们的民用产品销售额一年仅仅几百万元，当年一个产品的销售额就上亿。”他认为，医院用医疗产品对价格和外形没有特殊要求，而进入民用市场就要适合人的文化特征和社会属性，需要进行工业设计。
超思电子在3年的时间里成功转型，成为了国内领先的民用医疗产品企业。贾伟道出了其中原因：“并不是进行了软件和硬件上的革新，主要是从工业设计的角度对需求进行了革新。”此后韩国的一家公司也慕名而来，洛可可为其设计了一系列指甲刀，并获得了德国红点设计奖，这一系列每件成本价不过5～6元的产品，价格超过120元。
就像拿下超思电子这一单所表现的那样，热情主动是贾伟很显著的性格特征。2000年，他从天津科技大学工业设计专业毕业时，给心仪的联想集团投递了简历，久久没有回音。情急之下，贾伟带着作品和简历直接找到了该公司人事部，希望得到面试机会，最终成功进入。后来他又转到神州数码的网络事业部，并帮助建立了神州数码的工业设计中心。在创业最初阶段，贾伟一直都是公司最主要的销售人员，员工都认为只要他出面就能拿到单子，“其实就是我比他们更有热情，更容易激动，这是一个设计师对未来产品的热爱。”
从个人能力转向系统力量
成立近5年来，在公司的600多个工业设计案例中，北京奥运地铁票务系统的设计无疑对洛可可有着标志性意义。2006年，三星集团获得了奥运票务系统的总承包商资格，并选择洛可可承担北京地铁8号线、10号线票务系统中的买票、检票、查询等系统的工业设计任务。准备了一个半月之后，贾伟前去第一次提案，但是他的激情并没有感染对方，对方告诉他，“你太不系统了，做不了这么大的奥运项目。”
贾伟开始明白，仅仅依靠个人的力量很难做大，应该利用系统性流程平台，“没有平台的话，所有的东西都是从无到有去做，有了平台就可以积累。”他开始在公司内部建立起包括头脑风暴平台、创意转换平台、需求研究平台、研发平台等，到2008年流程平台已经达到了37个。这样一来，“创意的每一步都有结果，可视化、系统化，而不是留在个人的脑子里。”
这一案例为洛可可打出了名气，包括香港、上海、南京、天津、杭州等很多城市的地铁项目也顺利拿下。而贾伟认为更大的意义并不在于扩展了多少客户，关键是“公司开始从小作坊迈向现代化的提供战略研究服务的设计管理公司”，“创意的确能提升财富和价值，但如果没有系统性，创意的价值就会大打折扣。”
2007年以前，洛可可每年的收入均未突破1,000万元，之后则进入了快速发展阶段，每年增长都超过了100％。包括西门子、诺基亚、松下在内的很多跨国公司都成为洛可可的客户，目前其客户中30％为跨国公司，其余则是包括海尔集团等在内的本土企业。
这些大公司客户看重的是洛可可拥有一套对于市场战略和消费者的研究方法。贾伟表示，“设计的核心不是灵感，而是研究。”在接受每一个客户的项目之后，洛可可并不急于去设计产品，而是从消费者、企业、产品三个层面进行研究，为客户提出未来5年的产品设计战略报告。“1份长期战略报告，价值可能高于30个独立设计的产品项目。”他认为，许多企业不缺产品，缺的是对消费者内心和未来需求的把握。
中国的工业设计市场竞争也越来越激烈，不同于行业里大多数对手的项目签约方式，洛可可与很多客户都保持长期合作关系，因而竞争压力相对较小。2008年，洛可可承担的工业设计项目达到了近300个，最多时一个月要同时运作80多个项目。
随着公司逐步发展，有不少风险投资机构开始找到贾伟。不过，包括工业设计在内许多创意产业中的企业都是典型的轻资产模式，“资产主要就是人，房子也是租的。盈利模式也很难复制。”这种担忧使得投资人还有一些犹豫，“我们要找到一种利润点更多的模式。”
目前，洛可可正在进行探索，试图摆脱单一的委托设计模式。贾伟认为，设计公司可以触类旁通，在每一个客户项目中都能产生新的发明，因此洛可可正在筹划建设专利池，准备通过专利整合、专利嫁接、专利销售等，将发明专利提供给更多行业的客户，“用知识产权获得销售提成”。比如公司在医疗行业上的防水专利，就可能应用到家电、仪器等领域。对工业设计充满热情的贾伟，很看好洛可可的发展空间，“创意产业不能简单看作一个产业，而是一个杠杆，必须要跟其他产业结合，才能翘动更大的产业。”
贾伟
1976年，生于宁夏银川。
2000年，毕业于天津美术学院工业设计系，之后进入联想集团，并升为设计主管，随后在神州数码建立起独立的设计部。
2004年底，创建北京洛可可工业设计公司。
7根牙签能值多少钱?在超市里，花5块钱就可以买到100根牙签和1个牙签盒。而一款名为“上上签”的牙签盒装上几根牙签，价格就不可思议的飚升到100块。“其实总成本不到5块钱。”北京洛可可工业设计公司(下称“洛可可”)创始人兼艺术总监贾伟向《创业邦》记者表示，该公司设计的这款融合了祈年殿、官帽、中国红等中国文化元素的产品，目前已经获得了一些国外客户的订单，“我们想通过工业设计传递出一种美好的希望，而不仅是简单的产品。”
“工业设计是一门边缘学科。”贾伟仍清楚记得1996年进入大学时，老师在第一堂课上的这句开场白，“我当时没听懂，后来才慢慢明白了。”从2004年底创立，洛可可逐渐摆脱了“边缘”的地位，目前拥有70多名员工，是目前北京最大的工业设计公司，并在青岛设立了分公司。
创业初期，贾伟在北京小西天附近某写字楼的办公室里租了1个工位，后来慢慢增加到了14个人。在突然发现“这个屋子全是我们公司的人”之后，贾伟于2006年将公司搬到了北京工业设计创意产业基地。进入基地的第一天，北京工业设计协会秘书长前来考察，发现了这家10多个人的“大”工业设计公司之后很惊讶，并表示要反省自己的工作。
充满热情的设计师
即便到现在，工业设计的概念也未被广泛认知。贾伟就曾被别人称作“美工”，他对此很是无奈，“美工应该是以前电影院门口刷宣传画的那些人，工业设计有很高的技术性。”
在公司成立前两年，向每个客户提案时，贾伟都要费很多口舌，“告诉对方我是谁，工业设计是什么，我能做什么。”不少人认为工业设计仅仅是外观设计，贾伟认为，这是很大的误区，洛可可能从工业设计的角度帮助很多公司提升产品和服务的价值。
2006年时，生产医院用医疗产品的北京超思电子技术有限公司(下称“超思电子”)决定转型民用医疗产品，当时有10家国内外的工业设计公司竞争提案。由于该公司正在转型，贾伟认为有效的策略是，“通过一次交流，让他激动，产生对未来的美好设想”。在跟超思电子的一位高管沟通时，贾伟成功让对方“激动不已”，并叫来另外两位负责人一起讨论。贾伟就帮助他们分析民营医疗产品市场，聊公司未来的产品规划，告诉对方如何突破竞争对于欧姆龙的专利，从上午一直持续到晚上9点。第二天，超思电子就决定选择洛可可，“对方认为我很热情，虽然公司很小，但能给他们带来希望。”
洛可可先后为超思电子设计了7～8款产品，每一款都获得了国际大奖，还获得了一项国际专利，“不是外观专利，是通过工业设计获得的发明专利”，贾伟强调。带着洛可可设计的第一款产品去参加德国医疗器械展览会的第一天，超思电子就获得3万台订单，该公司副总经理王维虎对这种反差深有感触：“原来我们的民用产品销售额一年仅仅几百万元，当年一个产品的销售额就上亿。”他认为，医院用医疗产品对价格和外形没有特殊要求，而进入民用市场就要适合人的文化特征和社会属性，需要进行工业设计。
超思电子在3年的时间里成功转型，成为了国内领先的民用医疗产品企业。贾伟道出了其中原因：“并不是进行了软件和硬件上的革新，主要是从工业设计的角度对需求进行了革新。”此后韩国的一家公司也慕名而来，洛可可为其设计了一系列指甲刀，并获得了德国红点设计奖，这一系列每件成本价不过5～6元的产品，价格超过120元。
就像拿下超思电子这一单所表现的那样，热情主动是贾伟很显著的性格特征。2000年，他从天津科技大学工业设计专业毕业时，给心仪的联想集团投递了简历，久久没有回音。情急之下，贾伟带着作品和简历直接找到了该公司人事部，希望得到面试机会，最终成功进入。后来他又转到神州数码的网络事业部，并帮助建立了神州数码的工业设计中心。在创业最初阶段，贾伟一直都是公司最主要的销售人员，员工都认为只要他出面就能拿到单子，“其实就是我比他们更有热情，更容易激动，这是一个设计师对未来产品的热爱。”
从个人能力转向系统力量
成立近5年来，在公司的600多个工业设计案例中，北京奥运地铁票务系统的设计无疑对洛可可有着标志性意义。2006年，三星集团获得了奥运票务系统的总承包商资格，并选择洛可可承担北京地铁8号线、10号线票务系统中的买票、检票、查询等系统的工业设计任务。准备了一个半月之后，贾伟前去第一次提案，但是他的激情并没有感染对方，对方告诉他，“你太不系统了，做不了这么大的奥运项目。”
贾伟开始明白，仅仅依靠个人的力量很难做大，应该利用系统性流程平台，“没有平台的话，所有的东西都是从无到有去做，有了平台就可以积累。”他开始在公司内部建立起包括头脑风暴平台、创意转换平台、需求研究平台、研发平台等，到2008年流程平台已经达到了37个。这样一来，“创意的每一步都有结果，可视化、系统化，而不是留在个人的脑子里。”
这一案例为洛可可打出了名气，包括香港、上海、南京、天津、杭州等很多城市的地铁项目也顺利拿下。而贾伟认为更大的意义并不在于扩展了多少客户，关键是“公司开始从小作坊迈向现代化的提供战略研究服务的设计管理公司”，“创意的确能提升财富和价值，但如果没有系统性，创意的价值就会大打折扣。”
2007年以前，洛可可每年的收入均未突破1,000万元，之后则进入了快速发展阶段，每年增长都超过了100％。包括西门子、诺基亚、松下在内的很多跨国公司都成为洛可可的客户，目前其客户中30％为跨国公司，其余则是包括海尔集团等在内的本土企业。
这些大公司客户看重的是洛可可拥有一套对于市场战略和消费者的研究方法。贾伟表示，“设计的核心不是灵感，而是研究。”在接受每一个客户的项目之后，洛可可并不急于去设计产品，而是从消费者、企业、产品三个层面进行研究，为客户提出未来5年的产品设计战略报告。“1份长期战略报告，价值可能高于30个独立设计的产品项目。”他认为，许多企业不缺产品，缺的是对消费者内心和未来需求的把握。
中国的工业设计市场竞争也越来越激烈，不同于行业里大多数对手的项目签约方式，洛可可与很多客户都保持长期合作关系，因而竞争压力相对较小。2008年，洛可可承担的工业设计项目达到了近300个，最多时一个月要同时运作80多个项目。
随着公司逐步发展，有不少风险投资机构开始找到贾伟。不过，包括工业设计在内许多创意产业中的企业都是典型的轻资产模式，“资产主要就是人，房子也是租的。盈利模式也很难复制。”这种担忧使得投资人还有一些犹豫，“我们要找到一种利润点更多的模式。”
目前，洛可可正在进行探索，试图摆脱单一的委托设计模式。贾伟认为，设计公司可以触类旁通，在每一个客户项目中都能产生新的发明，因此洛可可正在筹划建设专利池，准备通过专利整合、专利嫁接、专利销售等，将发明专利提供给更多行业的客户，“用知识产权获得销售提成”。比如公司在医疗行业上的防水专利，就可能应用到家电、仪器等领域。对工业设计充满热情的贾伟，很看好洛可可的发展空间，“创意产业不能简单看作一个产业，而是一个杠杆，必须要跟其他产业结合，才能翘动更大的产业。”
贾伟
1976年，生于宁夏银川。
2000年，毕业于天津美术学院工业设计系，之后进入联想集团，并升为设计主管，随后在神州数码建立起独立的设计部。
2004年底，创建北京洛可可工业设计公司。