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国美和永乐的合并一直是内地家电业关注的焦点。他们的合并曾一度引发了轩然大波，有人担心，合并后将带来垄断；
也有人认为，合并是家电零售业全面对外开放后，中国民族企业针对外资巨头的自救之举，这是一场符合商业规律、具备战略意义的成熟商业行为。
合并后的“新国美”将给家电零售业带来什么？身为新总裁的陈晓对国美的未来又有什么规划？近日，《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977)记者在北京国美集团总部对陈晓进行了专访。
别坐等“清兵入关”
在鹏润大厦18层宽阔的总裁办公室，总裁陈晓正在伏案工作，见到记者的到来，陈晓迅速起身，将记者领到一张长方桌前，“ 便于你们记录。”
如何可持续地保持国美的行业优势地位，继续做行业龙头，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”至于这个时间段有多长，陈晓认为将会是2—5年。
“可以说， 我们的合并开创了民企合并的先河，是民企做大做强的一个例子。国美和永乐两家合并之后占了整个家电市场60%的份额。”陈晓说，当时在合并的听证会上，商务部、制造商和用户的代表都统一了认识，并认为应该把零售行业的份额做大。
事实上，在合并初期， 五家（大中、国美、五星、永乐、苏宁）企业都有参与，为何只有国美和永乐两家谈成，别的都未参与呢？“是利益分配，看起来，今天得到的好像很有限，但是未来得到的却超乎想像，我们率先走到一起，在国内形成一个大规模的联锁企业，没有人可以跟我们媲美。”陈晓说，“如果当时大家的心态都是宁当鸡头不当凤尾，那么这个行业永远也做不大。”
“在合并前后，两家企业的信念是一致的，整个谈判用了不到一年的时间，我们不想清兵入关，我们有共同的抱负，应该联合起来应对国际联锁企业。”
在陈晓看来，合并之后才能有足够的影响力，包括对上游产业的主导，这样，就可以形成一个产业优化链条，使得整个行业朝着健康的方向发展。我们希望成为行业规定的制定者。”
两个人的理念
在外界看来，国美和永乐的合并，其实是黄光裕和陈晓两个人理念上的合并。
陈晓说：“当时我和黄光裕有种相见恨晚的感觉。双方都不存在资金问题，不存在市场份额问题。虽然谈判的时候很艰难，但是我们的理念和对企业发展的看法有不少是相同的，这就是两个人之所以能走到一起的根本所在。”
在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。
这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情，“鹏润电器是国美创造的第二品牌，按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”
在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则，例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”
如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次，因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。
或许正是因为两人之间的这种默契，为合并初期的磨合省去了不少麻烦。“当时整合分为3个阶段，第一个阶段是组织人事；第二个阶段是销售网络的整合 ；第三个阶段是管理系统的对接。”陈晓说，
“在整合前，本来估计了许多困难，但结果反而很顺利。我想，整合顺利的主要原因在于高层管理团队的理念比较一致。”
面对竞争加快国内布局
就像每一种新生事物都会遭到人们的猜测一样，合并后的新国美也未能幸免。对此，陈晓认为，“合并不仅不会形成垄断，还能够解决目前国内家电市场上出现的同质化、‘价格战’等问题。”
在陈晓看来，合并之后，国美将带头解决家电企业产品差异化经营的问题，“如果我们今天不做就还得等10年、20年。”
他认为，随着国内家电行业的不断开放，国外大型家电连锁企业已经快步进入国内市场。面对这种情况，国内家电企业必须快速布局，做大做强，这样才能与之抗衡。
“就像银行一样，如果国内银行的营销网络建设的好，对外资银行本身就是一种制约，这就是我们的一个民族情结，也是企业家的责任感，尽管我们内部竞争的也很激烈，但对外必须一致。”
陈晓认为，全球大型的家电零售企业有30多家，国美也是其中之一，目前最大的目标是全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）
。
他说，国美目前在国内市场的份额只有20亿美元，5年之后可能达到200亿美元。而整个国内的市场份额有1200到1500亿美元。
“如果国内的五家企业同时在竞争，一共将会产生12000到15000个连锁店面，假如把这5家企业都合并起来，这个规模是无法想像的，就会超过百思买，成为全球行业的领导者。这就是我们的目标。”
国美“美景”
收编了永乐的国美如虎添翼，尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。
陈晓表示，国美今年的目标是在行业中做到“七个第一”和“一个领先”，即规模第一、单店评效第一、顾客满意第一、营运能力第一、管理工具先进水平第一、物流配送能力第一、区域市场份额第一以及店铺规模和形态“领先”。
陈晓介绍，国美将调整旗下店铺，根据不同市场的消费者需求，把店铺形态细分为旗舰店、标准店、超市店和专业店：在一级市场中，巩固旗舰店的销售额；将一级市场边缘和二三级市场的部分标准店改造成超市店；大力发展以手机专卖店为主要形态的专业店。
陈晓认为，家电连锁的手机销售规模在手机整体销售规模中的比重很小，手机渠道的集中度很低，竞争仍处于初级阶段，国美在手机销售方面可以“有所突破”。国美将重点发展100家左右的手机专卖店，也不排除通过收购进行渠道整合。
据国美年报显示，通讯产品销售额占所有品类销售额的比重为15％，毛利率为7.09％，在所有品类中，仅仅高于IT产品的毛利率5.79％。而苏宁2006年报也显示，通讯产品的毛利率为9.63％，低于空调、冰洗等传统家电。陈晓自信地认为，未来手机产品的毛利率可以达到传统家电的水平。
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也有人认为，合并是家电零售业全面对外开放后，中国民族企业针对外资巨头的自救之举，这是一场符合商业规律、具备战略意义的成熟商业行为。
合并后的“新国美”将给家电零售业带来什么？身为新总裁的陈晓对国美的未来又有什么规划？近日，《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977)记者在北京国美集团总部对陈晓进行了专访。
别坐等“清兵入关”
在鹏润大厦18层宽阔的总裁办公室，总裁陈晓正在伏案工作，见到记者的到来，陈晓迅速起身，将记者领到一张长方桌前，“ 便于你们记录。”
如何可持续地保持国美的行业优势地位，继续做行业龙头，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”至于这个时间段有多长，陈晓认为将会是2—5年。
“可以说， 我们的合并开创了民企合并的先河，是民企做大做强的一个例子。国美和永乐两家合并之后占了整个家电市场60%的份额。”陈晓说，当时在合并的听证会上，商务部、制造商和用户的代表都统一了认识，并认为应该把零售行业的份额做大。
事实上，在合并初期， 五家（大中、国美、五星、永乐、苏宁）企业都有参与，为何只有国美和永乐两家谈成，别的都未参与呢？“是利益分配，看起来，今天得到的好像很有限，但是未来得到的却超乎想像，我们率先走到一起，在国内形成一个大规模的联锁企业，没有人可以跟我们媲美。”陈晓说，“如果当时大家的心态都是宁当鸡头不当凤尾，那么这个行业永远也做不大。”
“在合并前后，两家企业的信念是一致的，整个谈判用了不到一年的时间，我们不想清兵入关，我们有共同的抱负，应该联合起来应对国际联锁企业。”
在陈晓看来，合并之后才能有足够的影响力，包括对上游产业的主导，这样，就可以形成一个产业优化链条，使得整个行业朝着健康的方向发展。我们希望成为行业规定的制定者。”
两个人的理念
在外界看来，国美和永乐的合并，其实是黄光裕和陈晓两个人理念上的合并。
陈晓说：“当时我和黄光裕有种相见恨晚的感觉。双方都不存在资金问题，不存在市场份额问题。虽然谈判的时候很艰难，但是我们的理念和对企业发展的看法有不少是相同的，这就是两个人之所以能走到一起的根本所在。”
在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。
这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情，“鹏润电器是国美创造的第二品牌，按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”
在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则，例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”
如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次，因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。
或许正是因为两人之间的这种默契，为合并初期的磨合省去了不少麻烦。“当时整合分为3个阶段，第一个阶段是组织人事；第二个阶段是销售网络的整合 ；第三个阶段是管理系统的对接。”陈晓说，
“在整合前，本来估计了许多困难，但结果反而很顺利。我想，整合顺利的主要原因在于高层管理团队的理念比较一致。”
面对竞争加快国内布局
就像每一种新生事物都会遭到人们的猜测一样，合并后的新国美也未能幸免。对此，陈晓认为，“合并不仅不会形成垄断，还能够解决目前国内家电市场上出现的同质化、‘价格战’等问题。”
在陈晓看来，合并之后，国美将带头解决家电企业产品差异化经营的问题，“如果我们今天不做就还得等10年、20年。”
他认为，随着国内家电行业的不断开放，国外大型家电连锁企业已经快步进入国内市场。面对这种情况，国内家电企业必须快速布局，做大做强，这样才能与之抗衡。
“就像银行一样，如果国内银行的营销网络建设的好，对外资银行本身就是一种制约，这就是我们的一个民族情结，也是企业家的责任感，尽管我们内部竞争的也很激烈，但对外必须一致。”
陈晓认为，全球大型的家电零售企业有30多家，国美也是其中之一，目前最大的目标是全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）
。
他说，国美目前在国内市场的份额只有20亿美元，5年之后可能达到200亿美元。而整个国内的市场份额有1200到1500亿美元。
“如果国内的五家企业同时在竞争，一共将会产生12000到15000个连锁店面，假如把这5家企业都合并起来，这个规模是无法想像的，就会超过百思买，成为全球行业的领导者。这就是我们的目标。”
国美“美景”
收编了永乐的国美如虎添翼，尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。
陈晓表示，国美今年的目标是在行业中做到“七个第一”和“一个领先”，即规模第一、单店评效第一、顾客满意第一、营运能力第一、管理工具先进水平第一、物流配送能力第一、区域市场份额第一以及店铺规模和形态“领先”。
陈晓介绍，国美将调整旗下店铺，根据不同市场的消费者需求，把店铺形态细分为旗舰店、标准店、超市店和专业店：在一级市场中，巩固旗舰店的销售额；将一级市场边缘和二三级市场的部分标准店改造成超市店；大力发展以手机专卖店为主要形态的专业店。
陈晓认为，家电连锁的手机销售规模在手机整体销售规模中的比重很小，手机渠道的集中度很低，竞争仍处于初级阶段，国美在手机销售方面可以“有所突破”。国美将重点发展100家左右的手机专卖店，也不排除通过收购进行渠道整合。
据国美年报显示，通讯产品销售额占所有品类销售额的比重为15％，毛利率为7.09％，在所有品类中，仅仅高于IT产品的毛利率5.79％。而苏宁2006年报也显示，通讯产品的毛利率为9.63％，低于空调、冰洗等传统家电。陈晓自信地认为，未来手机产品的毛利率可以达到传统家电的水平。
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