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情报工作是一种沟通机制
从操作层面上讲，企业竞争情报工作大体上可以分为三大基本环节：监测收集、分析研究和传播应用，三个环节缺一不可。这三个环节的循环推进才能实现企业竞争情报工作的有效运转。运营和管理层面包括情报战略规划、组织架构、流程管理（计划和实施）、应用效果评估。除此之外还应包括必不可少的资源配置和培训。从情报工作的特殊性来分析，它和一般的产品生产过程很不相同，其最大的不同之一就是它的工作介质和工作成果都是信息，并且是语义表达层面的信息。这不同于普遍意义上的成为情报收集和监测的前端工作的信息或数据采集。情报工作的这种特性必然导致其操作层面和运营管理层面，都必须建立在组织与环境及其内部人员之间的意义传递和交互沟通。可以毫不夸张地讲，企业竞争情报实际上就是一种关于竞争环境和竞争参与者的背景、事实、态势、关联及可能性的信息（情报）在企业内进行沟通和交互的机制。这正是本文要讨论的核心问题，企业竞争情报运转与沟通机制。
情报运转需要沟通机制保证
正如企业的运营效率取决于企业的沟通效率，组织内情报的运转效率也取决于企业的沟通效率。连有效沟通都实现不了的企业肯定没办法有效运营，自然就不可能有效地进行竞争情报活动。连有效沟通都不能保证的企业，竞争情报运转根本就实现不了，即使偶然获得有价值的情报，也不能保证其价值的实现。企业竞争情报工作不像生产和销售，不会直接地为企业增加产值、产生利润。它的价值需要通过企业其他部门的应用才能产生。因此企业竞争情报工作必须要有效的企业沟通机制来保证。
很多企业在建立了竞争情报系统之后，却发现花很大力气建立的系统发挥不出效益。管理层对竞争情报工作的实际效果感到失望，业务部门甚至认为竞争情报不过是花架子，中看不中用。竞争情报部门或者人员更是感到困惑，试图为企业的战略决策提供依据，为市场竞争提供情报，可是始终跟业务部门存在疏离感。其实，实际原因是因为竞争情报部门和决策管理层、业务部门缺乏真正的业务沟通，竞争情报部门和其他部门实际上是处在各自的信息孤岛上，不可能互通互联共享信息和情报。更为可怕的是当竞争情报部门也成为信息孤岛之后，就无法再了解业务部门的情报需求，也没有办法获得最为重要的内部情报资源。如果把它比作生物体器官的话，这种情况终将会导致器官的萎缩和坏死。
情报和业务部门的沟通
企业的其他部门和人员除了作为竞争情报的需求提供和资源提供之外，还有一项重要的作用，即企业组织的情报判断和分析能力之源。仅依靠竞争情报部门和专职竞争情报人员的判断和分析能力，对于企业应对技术、市场竞争和商业环境的变化是远远不够的。竞争情报部门要把其他部门当作情报的用户和来源，也要把他们当作情报分析处理能力之源。因此，需要特别强调竞争情报部门和其他部门之间的沟通与合作。美国在9·11事件之后，总结经验教训的时候得出的一条重要结论就是美国的情报机构之间缺乏有效的沟通和协作。为此我们也能够得出这样的结论：竞争情报工作是贯彻整个企业运营和管理的重要职能，需要所有部门的沟通和协同合作。
要解决好竞争情报部门与企业内各业务部门的沟通问题，首先要解决好竞争情报部门与其他部门之间的业务关系。在企业中有的部门和竞争情报部门关系很紧密，比如战略发展部、企划部、市场部、公关部等（根据企业设置不同各有不同的名目），有的却没有多少业务关系。但是这并不是说这些部门的沟通就不重要了，这些部门和竞争情报部门具有信息共享和资源共享的关系，有的还有很有价值的情报分析参谋作用。作为竞争情报部门一定要明确认识这种关系，才能和他们保持适当的和良好的协作关系。情报部门和其他业务部门的业务关系决定了沟通的内容和方式，沟通内容和形式反过来又在促进和改变着关系。
另外，情报部门和专业情报人员还有一项重要任务，与外界的沟通和交流。情报部门常常被称为千里眼、顺风耳，指的就是能够及时“感到”政策、环境、技术、市场、竞争对手、合作伙伴和用户方面起于“青萍之末”的动静。做到这一点，除了互联网和媒体监测技术之外，还要靠与外界的广泛沟通和交流。值得强调的是，沟通和交流需要的是调动整个组织的情报搜集能力和分析判断能力，经情报部门的有效整合形成组织作为一个整体的情报竞争能力，为企业的战略发展和战术运作服务。
基于沟通的情报部门定位
竞争情报部门必须明确自身在企业中的定位和职责，而定位难度其实相当大，这个问题很大程度上是因为竞争情报人士的学术“理想主义”念头在作怪。竞争情报人士常常有成为竞争情报学家的倾向，而企业需要的则是情报专家，他们没有义务为学术探讨买单。因此，情报部门和人员的职能和定位，必须严格取决于企业的需求、自身的能力和企业流程架构和信息环境的现实。
竞争情报部门和专业人员的职能和定位在不同的企业架构之下会有很大的差异。但是当企业设立了专职的竞争情报部门和专业情报人员时，其定位和职责就是比较清楚的。情报部门的职能是根据企业或者组织的战略要求和业务需求，进行长期的情报监测和研究，协调整个企业或组织的情报搜集和处理业务，配合企业业务的需求提供及时的技术、市场、竞争者和相关商业环境的信息情报。
情报业务流程的建立
在确定和各业务部门的关系，建立具体的情报业务流程时，需要对企业或组织的各个部门完成如下的基础工作：
1、发现且明确情报需求
2、明确情报用户
3、识别情报收集和处理能力资源
4、确定和情报用户的工作关系和流程（情报服务提供、情报资源获取、情报能力协调应用）
5、关注情报用户的价值
6、定期收集反馈和评价
这些基础工作需要借助企业内部情报调研和沟通来完成。实施过程中有几个理念性原则需要遵循：各管理和业务部门的职能不同，其情报关注点也不同，因此他们可能有完全不同的情报需求；各部门本身就是非常重要的情报来源，忘记这一点是非常危险的，可能导致情报部门失败；组织内的情报能力并非集中在情报部门，也散布在其他管理和业务部门，情报部门有责任协调和整合整个组织的情报能力；只有能提供使用户增值的产品和服务时，才有出价的能力和谈判的资格，这是和各部门确立流程和业务关系的基础；情报流程和业务关系会不断地发生变化和调整，这些变化和调整是在沟通过程中发生和发展的，因此企业内部情报工作的核心流程是沟通；沟通固然可以有制度和流程来保证，但毕竟是人性化的行为，其本质动力还在人的心中，良好的人际关系和互动交流才是有效沟通的保证。
我国某知名软件公司是最早引入竞争情报人才、设立市场竞争监测研究机构的企业之一，但是其情报搜集工作中有关竞争对手的技术动态的部分曾经一直成本高昂、准确率不高。无奈之下，情报部门与各业务部门进行了全面深入的沟通交流。交流结果让情报部门大吃一惊，原来技术开发部门的软件工程师在网上和竞争对手的软件工程师竟然是一个论坛上的搭档版主，对于竞争对手的技术动态非常清楚，但是其项目组之外却从未有人知道。而很难得到的竞争对手的价格信息、销售策略和用户信息，在本公司一线销售人员手里也非常丰富、及时。情报部门认识到正是公司自身的“墙壁”，阻断了组织所拥有的信息资源和情报能力。为此，情报部门在按需求分类的前提下重构了公司的情报沟通机制和流程，组成了由各部门相关人员参加的“竞争情报委员会议”（类似于美军的参谋长联席会议），并对全体员工进行了竞争意识和信息收集方法培训。正是在这样的竞争情报沟通体系的支持之下，这个公司在市场上击败了跨国公司的竞争，其产品在国内市场一度达到50%以上的市场分额。
作者分别系中经联盟管理学院情报管理系副主任和实习调研助理
从操作层面上讲，企业竞争情报工作大体上可以分为三大基本环节：监测收集、分析研究和传播应用，三个环节缺一不可。这三个环节的循环推进才能实现企业竞争情报工作的有效运转。运营和管理层面包括情报战略规划、组织架构、流程管理（计划和实施）、应用效果评估。除此之外还应包括必不可少的资源配置和培训。从情报工作的特殊性来分析，它和一般的产品生产过程很不相同，其最大的不同之一就是它的工作介质和工作成果都是信息，并且是语义表达层面的信息。这不同于普遍意义上的成为情报收集和监测的前端工作的信息或数据采集。情报工作的这种特性必然导致其操作层面和运营管理层面，都必须建立在组织与环境及其内部人员之间的意义传递和交互沟通。可以毫不夸张地讲，企业竞争情报实际上就是一种关于竞争环境和竞争参与者的背景、事实、态势、关联及可能性的信息（情报）在企业内进行沟通和交互的机制。这正是本文要讨论的核心问题，企业竞争情报运转与沟通机制。
情报运转需要沟通机制保证
正如企业的运营效率取决于企业的沟通效率，组织内情报的运转效率也取决于企业的沟通效率。连有效沟通都实现不了的企业肯定没办法有效运营，自然就不可能有效地进行竞争情报活动。连有效沟通都不能保证的企业，竞争情报运转根本就实现不了，即使偶然获得有价值的情报，也不能保证其价值的实现。企业竞争情报工作不像生产和销售，不会直接地为企业增加产值、产生利润。它的价值需要通过企业其他部门的应用才能产生。因此企业竞争情报工作必须要有效的企业沟通机制来保证。
很多企业在建立了竞争情报系统之后，却发现花很大力气建立的系统发挥不出效益。管理层对竞争情报工作的实际效果感到失望，业务部门甚至认为竞争情报不过是花架子，中看不中用。竞争情报部门或者人员更是感到困惑，试图为企业的战略决策提供依据，为市场竞争提供情报，可是始终跟业务部门存在疏离感。其实，实际原因是因为竞争情报部门和决策管理层、业务部门缺乏真正的业务沟通，竞争情报部门和其他部门实际上是处在各自的信息孤岛上，不可能互通互联共享信息和情报。更为可怕的是当竞争情报部门也成为信息孤岛之后，就无法再了解业务部门的情报需求，也没有办法获得最为重要的内部情报资源。如果把它比作生物体器官的话，这种情况终将会导致器官的萎缩和坏死。
情报和业务部门的沟通
企业的其他部门和人员除了作为竞争情报的需求提供和资源提供之外，还有一项重要的作用，即企业组织的情报判断和分析能力之源。仅依靠竞争情报部门和专职竞争情报人员的判断和分析能力，对于企业应对技术、市场竞争和商业环境的变化是远远不够的。竞争情报部门要把其他部门当作情报的用户和来源，也要把他们当作情报分析处理能力之源。因此，需要特别强调竞争情报部门和其他部门之间的沟通与合作。美国在9·11事件之后，总结经验教训的时候得出的一条重要结论就是美国的情报机构之间缺乏有效的沟通和协作。为此我们也能够得出这样的结论：竞争情报工作是贯彻整个企业运营和管理的重要职能，需要所有部门的沟通和协同合作。
要解决好竞争情报部门与企业内各业务部门的沟通问题，首先要解决好竞争情报部门与其他部门之间的业务关系。在企业中有的部门和竞争情报部门关系很紧密，比如战略发展部、企划部、市场部、公关部等（根据企业设置不同各有不同的名目），有的却没有多少业务关系。但是这并不是说这些部门的沟通就不重要了，这些部门和竞争情报部门具有信息共享和资源共享的关系，有的还有很有价值的情报分析参谋作用。作为竞争情报部门一定要明确认识这种关系，才能和他们保持适当的和良好的协作关系。情报部门和其他业务部门的业务关系决定了沟通的内容和方式，沟通内容和形式反过来又在促进和改变着关系。
另外，情报部门和专业情报人员还有一项重要任务，与外界的沟通和交流。情报部门常常被称为千里眼、顺风耳，指的就是能够及时“感到”政策、环境、技术、市场、竞争对手、合作伙伴和用户方面起于“青萍之末”的动静。做到这一点，除了互联网和媒体监测技术之外，还要靠与外界的广泛沟通和交流。值得强调的是，沟通和交流需要的是调动整个组织的情报搜集能力和分析判断能力，经情报部门的有效整合形成组织作为一个整体的情报竞争能力，为企业的战略发展和战术运作服务。
基于沟通的情报部门定位
竞争情报部门必须明确自身在企业中的定位和职责，而定位难度其实相当大，这个问题很大程度上是因为竞争情报人士的学术“理想主义”念头在作怪。竞争情报人士常常有成为竞争情报学家的倾向，而企业需要的则是情报专家，他们没有义务为学术探讨买单。因此，情报部门和人员的职能和定位，必须严格取决于企业的需求、自身的能力和企业流程架构和信息环境的现实。
竞争情报部门和专业人员的职能和定位在不同的企业架构之下会有很大的差异。但是当企业设立了专职的竞争情报部门和专业情报人员时，其定位和职责就是比较清楚的。情报部门的职能是根据企业或者组织的战略要求和业务需求，进行长期的情报监测和研究，协调整个企业或组织的情报搜集和处理业务，配合企业业务的需求提供及时的技术、市场、竞争者和相关商业环境的信息情报。
情报业务流程的建立
在确定和各业务部门的关系，建立具体的情报业务流程时，需要对企业或组织的各个部门完成如下的基础工作：
1、发现且明确情报需求
2、明确情报用户
3、识别情报收集和处理能力资源
4、确定和情报用户的工作关系和流程（情报服务提供、情报资源获取、情报能力协调应用）
5、关注情报用户的价值
6、定期收集反馈和评价
这些基础工作需要借助企业内部情报调研和沟通来完成。实施过程中有几个理念性原则需要遵循：各管理和业务部门的职能不同，其情报关注点也不同，因此他们可能有完全不同的情报需求；各部门本身就是非常重要的情报来源，忘记这一点是非常危险的，可能导致情报部门失败；组织内的情报能力并非集中在情报部门，也散布在其他管理和业务部门，情报部门有责任协调和整合整个组织的情报能力；只有能提供使用户增值的产品和服务时，才有出价的能力和谈判的资格，这是和各部门确立流程和业务关系的基础；情报流程和业务关系会不断地发生变化和调整，这些变化和调整是在沟通过程中发生和发展的，因此企业内部情报工作的核心流程是沟通；沟通固然可以有制度和流程来保证，但毕竟是人性化的行为，其本质动力还在人的心中，良好的人际关系和互动交流才是有效沟通的保证。
我国某知名软件公司是最早引入竞争情报人才、设立市场竞争监测研究机构的企业之一，但是其情报搜集工作中有关竞争对手的技术动态的部分曾经一直成本高昂、准确率不高。无奈之下，情报部门与各业务部门进行了全面深入的沟通交流。交流结果让情报部门大吃一惊，原来技术开发部门的软件工程师在网上和竞争对手的软件工程师竟然是一个论坛上的搭档版主，对于竞争对手的技术动态非常清楚，但是其项目组之外却从未有人知道。而很难得到的竞争对手的价格信息、销售策略和用户信息，在本公司一线销售人员手里也非常丰富、及时。情报部门认识到正是公司自身的“墙壁”，阻断了组织所拥有的信息资源和情报能力。为此，情报部门在按需求分类的前提下重构了公司的情报沟通机制和流程，组成了由各部门相关人员参加的“竞争情报委员会议”（类似于美军的参谋长联席会议），并对全体员工进行了竞争意识和信息收集方法培训。正是在这样的竞争情报沟通体系的支持之下，这个公司在市场上击败了跨国公司的竞争，其产品在国内市场一度达到50%以上的市场分额。
作者分别系中经联盟管理学院情报管理系副主任和实习调研助理