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【摘要】当前，我们所处的社会己经由工业时代向知识经济时代转型，受传统理论束缚的银行经营管理理念必须要有所改变。与传统的高耸型结构形态的组织结构相比，推进扁平化管理模式，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。目前国有商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，但是与之相适应的组织结构、客户关系、内部运营管理体系尚待建立和完善。国有商业银行条线化管理模式的建立和完善是一个非常复杂的动态系统工程，本文尝试从我行条线化当前情况，浅谈条线化发展成果和问题，并提出一些改革的建议和措施。
【关键词】条线化 分支行制 改革
一、条线化发展在银行业的运用
就商业银行的组织架构而言，我们的“标杆”是国际先进银行的“条线结构”。过去，我国银行机构按行政区划设置，87年交通银行成立后，开始按经济区划设置机构，但都是“条块结合”，甚至以块为主，分行具有很大的权力和独立性，分行是利润中心，甚至各分行制定自己的战略规划，用通俗的话讲就是“小总行、大分行”。而在条线结构下，分行的权力大为削弱，理论上讲分行是成本中心，主要负责完成总行布置的产品销售任务，而不问是亏是赚，只负责执行总行的战略，人、财、物等主要服从于对公、零售、资金、后台运营等条线的管理，按条线来组织产品、销售、风险控制、人员配置、考核激励等职能，通俗形象地说就是“大总行、小分行”。目前，世界上除了中国和部分东亚国家，商业银行的组织架构基本上都是条线为主，从这一点看，“条线结构”似乎是我国商业银行组织架构今后的改革方向。
二、浅议我们行条线化发展的成果与问题
（一）我行条线化改革取得的成果
条线化改革是本年度公司板块的重点项目。公司板块实施了一系列实质性举措，有力推进了条线化改革进程。一是公司板块统筹业务发展全局，制定了《公司板塊条线化改革二阶段——营销团队整合计划》，对思明、康乐、新阳支行的对公业务进行整合。在公司板块各部门、各营销团队的共同努力下，在其他业务板块、中后台部门的大力支持下，完成了三家支行对公业务的整合与归并。
二是针对团队整合导致的经常性帐户移转工作，印发《厦门银行对公帐户移转操作办法》，对业务移转操作办法、时限要求、客户告知文本等内容进行了明确与规范。
三是成立福州分行小企业信贷部，完善公司板块业务条线建制。
四是开展助业贷款受助企业专项营销。针对年初大量受助企业划归财政/工商条线的情况，本着尊重营销实际需要的原则，向小企业条线回移495个对公存款帐户（受助企业），由小企业条线进行专项营销。
（二）我行条线化改革遇到的部分问题
单纯的条线化发展在中国很难成功。建行、农行在几年前都施行过，但是都失败了。现在的条线化发展一定程度上使支行的的作用弱化。分支行行长已习惯职权模式，分支行相对总行存在一定利益离心性；产品分类粗俗，条线部门业绩评价困难；中后台体系制约。
公司板块要针对营销团队业务预算、明年工作思路等事项，进行板块内部充分的沟通与交流。首先要疏通自下而上的沟通渠道，向公司业务部/台商业务部/小企業信贷部提交明年的业务发展目标及工作思路，由总行管理部门进行统筹考虑；其次要把握自上而下的沟通艺术，总行管理部门要充分了解各条线、各团队发展情况、特性及情况，制定符合团队发展实际的业务预算，并进行营销方向指导。公司板块要充分总结条线优化的经验教训，与时俱进修订优化方案与措施。要加强跨板块沟通，前台与中后台沟通。
一是客户分类标准方面，公司业务管理部要牵头总结目前分类标准优缺点，进行广泛的市场调研（重点是厦门同业的分类标准），重新修订符合我行行情的客户分类标准，并进行充分的影响测试；二要以控制不良贷款为出发点，对条线优化移转客户进行全面梳理。业务归口营销管理部门要深入营销团队、深入客户，认真评估移转客户的跟踪、维护情况，保证授信资产安全，寻找深入合作机会，为明年的信贷管理打好基础；三要综合衡量业务布局、成本-收益、团队特征等因素，统筹考虑制定团队整合计划。
三、对条线化发展的建议
商业银行经营组织现代化，按照现代科学的系统理论，是将银行经营组织看成是一个由若干子系统构成的大系统，研究系统中的各种关系，健全系统调控机制，从而保持系统的平衡和高效运行。完善的经营组织系统，可以设计为由目标子系统、结构子系统、动力子系统、技术子系统等四个子系统构成的大系统。经营组织系统是一个开放的系统，它接受外界输入的信息、能量和物质，经过系统转换，又以新的信息、能量和物质的形式向外界输出，并作用于外界，对于优化经营组织构造、改善经营组织状况，具有重要作用。经营组织系统化完成之后，还要通过有效的调控，发挥合理的组织结构的效能。
（一）机构条线化改革要考虑行政体制和户籍制度
目前政府在控制大量经济资源、项目建设和企业负责人任命的情况下，很多好项目、好企业、大企业与政府有着千丝万缕的联系。缺乏地方政府的支持，业务将很难做。户籍制度改革没有实质性进展的情况下，机构条线化在人员管理和人员流动方面会遇到诸多麻烦。
（二）机构条线化改革要与监管体制相衔接
监管机构的设置、监管要求和汇报路线没有根据商业银行条线改革作相应改变的情况下，条线化的银行机构将难与监管要求对口衔接，无法向地方监管机构汇报和响应。
（三）机构条线化改革要考虑同业竞争状况和同业的改革进度
目前我国银行同业竞争很激烈，银企关系不正常，多家银行为争取同一个优质客户，竞相给与优惠、降低门槛。理论上讲，零售业务的开展应采取蜘蛛网式，通过众多的网点去“网”住那些个人客户，公司业务则宜采取集约式方式，在同城集中一地办公，可主动上门服务，客户到银行来也不费太多周折，既可大大节省成本，也不影响效率。现在的问题是，如果只有一两家银行先行改革，对公业务集中到分行，而其他银行未改，仍然可以在支行办理对公业务，那郊县的客户一般是不会跑远路到市中心的分行办业务的，因为客户有众多银行相求，又就近方便，当然不大会跑到“老远”的分行去办对公业务，这样，该客户就很容易被其他银行拉走。
四、结论
综上所述，对于一个中小商业银行而言，组织机构条线化改革、支行网点向零售业务渠道转型的时机，可以掌握在同业其他银行大约有将近一半已完成此类改革之后。占领市场要先，机构改革不用着急。事实上，任何一种组织结构都有利有弊，关键是适合，在组织架构改革上并不是先行先得利。另外，对任何改革的效果不能抱太大期望，不能指望一项改革措施能解决百分之百的问题，通常能解决百分之六七十的问题就相当不错了，在改革上应避免完美主义思维方式。
作者简介：黄静（1988-），女，福建厦门人，汉族，本科，现供职于厦门农村商业银行，研究方向：金融学。
【关键词】条线化 分支行制 改革
一、条线化发展在银行业的运用
就商业银行的组织架构而言，我们的“标杆”是国际先进银行的“条线结构”。过去，我国银行机构按行政区划设置，87年交通银行成立后，开始按经济区划设置机构，但都是“条块结合”，甚至以块为主，分行具有很大的权力和独立性，分行是利润中心，甚至各分行制定自己的战略规划，用通俗的话讲就是“小总行、大分行”。而在条线结构下，分行的权力大为削弱，理论上讲分行是成本中心，主要负责完成总行布置的产品销售任务，而不问是亏是赚，只负责执行总行的战略，人、财、物等主要服从于对公、零售、资金、后台运营等条线的管理，按条线来组织产品、销售、风险控制、人员配置、考核激励等职能，通俗形象地说就是“大总行、小分行”。目前，世界上除了中国和部分东亚国家，商业银行的组织架构基本上都是条线为主，从这一点看，“条线结构”似乎是我国商业银行组织架构今后的改革方向。
二、浅议我们行条线化发展的成果与问题
（一）我行条线化改革取得的成果
条线化改革是本年度公司板块的重点项目。公司板块实施了一系列实质性举措，有力推进了条线化改革进程。一是公司板块统筹业务发展全局，制定了《公司板塊条线化改革二阶段——营销团队整合计划》，对思明、康乐、新阳支行的对公业务进行整合。在公司板块各部门、各营销团队的共同努力下，在其他业务板块、中后台部门的大力支持下，完成了三家支行对公业务的整合与归并。
二是针对团队整合导致的经常性帐户移转工作，印发《厦门银行对公帐户移转操作办法》，对业务移转操作办法、时限要求、客户告知文本等内容进行了明确与规范。
三是成立福州分行小企业信贷部，完善公司板块业务条线建制。
四是开展助业贷款受助企业专项营销。针对年初大量受助企业划归财政/工商条线的情况，本着尊重营销实际需要的原则，向小企业条线回移495个对公存款帐户（受助企业），由小企业条线进行专项营销。
（二）我行条线化改革遇到的部分问题
单纯的条线化发展在中国很难成功。建行、农行在几年前都施行过，但是都失败了。现在的条线化发展一定程度上使支行的的作用弱化。分支行行长已习惯职权模式，分支行相对总行存在一定利益离心性；产品分类粗俗，条线部门业绩评价困难；中后台体系制约。
公司板块要针对营销团队业务预算、明年工作思路等事项，进行板块内部充分的沟通与交流。首先要疏通自下而上的沟通渠道，向公司业务部/台商业务部/小企業信贷部提交明年的业务发展目标及工作思路，由总行管理部门进行统筹考虑；其次要把握自上而下的沟通艺术，总行管理部门要充分了解各条线、各团队发展情况、特性及情况，制定符合团队发展实际的业务预算，并进行营销方向指导。公司板块要充分总结条线优化的经验教训，与时俱进修订优化方案与措施。要加强跨板块沟通，前台与中后台沟通。
一是客户分类标准方面，公司业务管理部要牵头总结目前分类标准优缺点，进行广泛的市场调研（重点是厦门同业的分类标准），重新修订符合我行行情的客户分类标准，并进行充分的影响测试；二要以控制不良贷款为出发点，对条线优化移转客户进行全面梳理。业务归口营销管理部门要深入营销团队、深入客户，认真评估移转客户的跟踪、维护情况，保证授信资产安全，寻找深入合作机会，为明年的信贷管理打好基础；三要综合衡量业务布局、成本-收益、团队特征等因素，统筹考虑制定团队整合计划。
三、对条线化发展的建议
商业银行经营组织现代化，按照现代科学的系统理论，是将银行经营组织看成是一个由若干子系统构成的大系统，研究系统中的各种关系，健全系统调控机制，从而保持系统的平衡和高效运行。完善的经营组织系统，可以设计为由目标子系统、结构子系统、动力子系统、技术子系统等四个子系统构成的大系统。经营组织系统是一个开放的系统，它接受外界输入的信息、能量和物质，经过系统转换，又以新的信息、能量和物质的形式向外界输出，并作用于外界，对于优化经营组织构造、改善经营组织状况，具有重要作用。经营组织系统化完成之后，还要通过有效的调控，发挥合理的组织结构的效能。
（一）机构条线化改革要考虑行政体制和户籍制度
目前政府在控制大量经济资源、项目建设和企业负责人任命的情况下，很多好项目、好企业、大企业与政府有着千丝万缕的联系。缺乏地方政府的支持，业务将很难做。户籍制度改革没有实质性进展的情况下，机构条线化在人员管理和人员流动方面会遇到诸多麻烦。
（二）机构条线化改革要与监管体制相衔接
监管机构的设置、监管要求和汇报路线没有根据商业银行条线改革作相应改变的情况下，条线化的银行机构将难与监管要求对口衔接，无法向地方监管机构汇报和响应。
（三）机构条线化改革要考虑同业竞争状况和同业的改革进度
目前我国银行同业竞争很激烈，银企关系不正常，多家银行为争取同一个优质客户，竞相给与优惠、降低门槛。理论上讲，零售业务的开展应采取蜘蛛网式，通过众多的网点去“网”住那些个人客户，公司业务则宜采取集约式方式，在同城集中一地办公，可主动上门服务，客户到银行来也不费太多周折，既可大大节省成本，也不影响效率。现在的问题是，如果只有一两家银行先行改革，对公业务集中到分行，而其他银行未改，仍然可以在支行办理对公业务，那郊县的客户一般是不会跑远路到市中心的分行办业务的，因为客户有众多银行相求，又就近方便，当然不大会跑到“老远”的分行去办对公业务，这样，该客户就很容易被其他银行拉走。
四、结论
综上所述，对于一个中小商业银行而言，组织机构条线化改革、支行网点向零售业务渠道转型的时机，可以掌握在同业其他银行大约有将近一半已完成此类改革之后。占领市场要先，机构改革不用着急。事实上，任何一种组织结构都有利有弊，关键是适合，在组织架构改革上并不是先行先得利。另外，对任何改革的效果不能抱太大期望，不能指望一项改革措施能解决百分之百的问题，通常能解决百分之六七十的问题就相当不错了，在改革上应避免完美主义思维方式。
作者简介：黄静（1988-），女，福建厦门人，汉族，本科，现供职于厦门农村商业银行，研究方向：金融学。