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摘 要：小微企业在我国经济结构中占有很大的比例，他们规模虽小，却数量众多，与同行比，也没什么突出的核心竞争力，但却解决了大量城镇职工的就业问题，维护着我们社会的和谐与经济的健康发展。推而广之，很多中小企业在本行业中亦无明显的竞争优势，但仍在持续健康经营，文章由一个案例提出内部竞争力概念，并就此问题进行阐述。
关键词：小企业 重生 内部竞争力
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-058-02
一、现实与背景
西林仪表公司的总经理陈瑞已好几天睡不好觉了，1000多户的花都小区自从3月前安装了西林仪表公司新开发的智能水表后就一直问题不断，不是突然断水就是光用水不走字，都是仪表类致命的大毛病。这批表是和齐海大学合作的新表，技术还未完全成熟就给客户安装了，本来是想赶紧挣点钱给员工发工资，结果钱不但未挣到，还惹上了麻烦。现在是天气逐渐变热的季节，小区物业经常不分昼夜的给陈瑞打电话，为什么打到总经理那里，因为西林公司是一典型的小微企业：员工都加起来十几个人，注册资金60万元。维修人员总修不好，按倒葫芦起来瓢，这块好了，那块又坏了，故障率太高。所以人家直接找总经理了。
这种小公司就这样，不像大公司领导可以坐在办公室发指示，如果下基层，那叫检查工作，小公司的领导可以叫老总，也可以叫业务员，甚至叫维修工都行，谁叫它小来着。
西林公司是一家半垄断企业东泉集团物业部控股的有限责任公司。陈瑞是年初受物业部领导指派兼任总经理接管西林仪表公司。当时因各种原因公司经营情况已很差：老客户已流失较多;仅剩几名技术不算很强的售后服务人员;不但账上没钱，还拖欠着工人的工资，外债加起来有几十万之多;竟连唯一的外线电话都停机了，是典型的三无两有企业了（无资金、无产品、无资产，有债务、有纠纷），原公司总经理三天两头闹着要调走，受不了了。
许多人的意见是赶紧让西林公司破产，别再背这个包袱了，物业部总监吴强不想在自己任上办这个事，怕不好面对另外几个股东。于是想到了换人，反复考虑后让有“救火队长”之称的营销部主任陈瑞兼任西林公司总经理。陈瑞实际上对西林公司的情况有所了解，实在是不愿意再接管这个烂摊子，但他是吴强一手提拔的，关键时刻，必须冲上去。加上吴强提出陈瑞的工资仍在物业部领，于是也只好走马上任了，于是上任后就头大了。
提到企业核心竞争力，是个老概念了，说到这几个字，许多人马上能想到Intel的芯片制造技术、微软的软件开发、谷歌的搜索引擎、格力的制冷技术、阿里的互联网整合能力等等，这些企业的核心竞争力远领先于竞争对手，甚至世界范围内都无人能及，它们富可敌国，在某些方面引领世界潮流，是典型的“高大上”企业。
现实中，数量更多的是像西林公司这样的小微企业，他们规模小，可能也就十几个人;资金少，可能注册资金不到100万;与同行比，也没什么突出的核心竞争力，但因数量众多，却解决了大量城镇职工的就业问题，维护着我们社会的和谐与经济的健康发展。推而广之，很多中小企业在本行业中亦无明显的竞争优势，但仍生生不息的经营着，或展露出勃勃生机，抑或在夹缝中顽强生存。应当说，这些公司正是自觉或不自觉很好的发挥了它们的内部竞争力。
二、内部竞争力的提出
如前所述，面对这种情况，陈瑞该如何办，其实说简单也简单，说复杂也复杂，说它简单，就俩字“找钱”，说它复杂，多俩字“如何找钱”。
要让公司正常运转起来，解决眼前这些焦头烂额的事，先盘盘公司的家底再说吧，以公司目前的能掌控的资源，找钱无外就是几个方面;一是抓紧生产产品并销售，要知道就在几年前，西林公司的产品还是该行业的一线品牌，曾为公司带来滚滚财源，只是近两年因管理不善而没落;二是抓售后服务，通过老客户的售后服务赚取利润维持公司能够正常运转;三是看看还有无可盘活的实物资产。
开始的时候陈瑞想同时抓，尤其是在卖产品方面，极力想把已停产的产品线恢复起来，后来发现难度太大，老式水表虽性能稳定，但已被其他同行的新型表所淘汰;新表开发的又不成功，如前文所述，运行很不稳定，现在就是有人拿着钱来买，公司也不敢卖了，若想把它做好，据合作开发方齐海大学的教授说还要15万元的技术研发投入。以公司目前财务状况，别说15万，1500元都没有。至于向外界融资，一是有风险，二是根本没人融给它，所以产品生产这条路算是堵死了。
再三考虑后，陈瑞决定将重点放到了售后服务方面，因为从公司内部方方面面的比较来看，这是公司所能支配的资源中最有优势的部分了，因为在多年的经营中，西林公司积累了一批老客户，这也是马上能产生现金流的业务。
另外，公司原有大小八间办公室和仓库，陈瑞观察后发现，因现在公司也就十个人，再加上物品物品摆放凌乱，房屋使用不合理，已造成面积浪费。看到这种情况，结合公司经营业务情况，陈瑞决定压缩办公室，将原来的八间压缩成三间，陈瑞连自己的办公室也拿出来当维修车间，和维修工人共用，看到总经理这样，别人也不好说什么，毕竟得先活下来再谈其他。腾出来的五间办公司通过散发广告等形式对外租赁，每月净入现金5000元，别小看这5000元，够给员工每月先发点生活费的了。
内部竞争力是指企业自身能掌控资源中最有优势和能带来现金流的资源。和同行业其他企业相比，这种内部竞争资源可能没有任何优势，而对该企业而言，却可能是它核心经营资源和赖以生存的工具，对中小企业而言，尤其如此。
内部竞争力在表现形态上，有多种表现形式。实物形态，指厂房、生产设备、办公设备等;资金形态，指企业现金、存款、债券等。
客户关系形态，如在上游供货商方面有较多话语权，或自身下游还有较多的客户群;渠道形态，企业产品到达消费者手中的各种环节;管理形态，企业在管理经营方面形成的适合自身特点的体系（不一定是最先进的）;其他还有人力形态，技术形态等等。 中小企业在经营中尤其在经营困难的时候要认真分析自身各项资源，找到自身最有优势的地方，最能带来现金收入的资源，也就是内部竞争力。内部竞争力发挥好了，能使企业健康经营甚至绝处逢生。像西林公司那样，在作了各种尝试和分析后，最终选择了客户关系形态的售后服务和实物形态的办公用房作为发挥内部竞争力的突破口，去争取重生的第一桶金。
三、内部竞争力的执行
说易行难。陈瑞在决定发展售后服务后，才发现公司的老客户已有2/3已经流失，原因很简单。西林公司去年刚开发出新产品时，就想把原先使用期限六年以上的老产品全部更新，客户如不更新，就不再提供售后服务，结果引起老客户的集体抵制，纷纷转到西林公司的竞争对手门下了。典型的对客户心理研究不透的事故。
选定了正确的方向，关键就在执行了，已流失的老客户普遍对西林公司心存不满，不愿再和公司打交道了。对此陈瑞采取了挨家登门拜访致歉和软磨硬泡的笨办法，有时候笨办法还真比先进理论管用。
有一家老客户总表坏了，客户不让上班时间修，因为是高端写字楼，怕上班修表耽误办公和用水，现在的维修公司同意下班时间修但要价太高。客户便问西林能否以正常价格维修，有此机会，陈瑞二话没说便答应了，第二天早上5点陈瑞亲自带维修人员前去维修，以便赶在客户上班之前将表修好，本来就是自己公司生产的表，所以很快赶在客户上班前将表修好了。人心都是肉长的，客户终被陈瑞的诚心和敬业精神打动，同意重新由西林公司承做售后服务。还有一家单位，从初次去到签完合同拿回一年的维修费7000元，陈瑞共跑了九趟，真是比搬砖还累啊;就这样经过这样坚持不懈的努力，发扬钉子精神，多次找客户沟通，约有3/4的从西林离开的客户又陆续回来了。后来分析，这件事能成功，还在于竞争对手未特别关注西林流失过来的老客户，没想到西林公司再往回争取他们。
随着售后服务工作的逐渐开展，开始有稳定的现金流进入公司了，足以发放现有人员的工资了。
此时陈瑞决心彻底解决本文开头说的花都小区的的问题了，因为随着天气转暖居民用水量加大，问题更加突出，经过双方多次谈判博弈，西林公司最终退赔客户已交工程款的一半，由客户自己更换其它品牌的电表。
将确定的内部优势执行好，落到实处，才能产生实实在在的现金流。这个过程是艰难的，尤其像西林公司当时的状态，如果感觉做售后服务太难而止步，也就无法再生存下去了。
执行好了，就能重生，否者死亡。记得十几年前，管理学界特别强调执行力，通用电气的前总裁韦尔奇先生还专门写了一本叫执行的书，后来学界又强调细节决定成败，现在强调互联思维、对标管理、工业4.0等新的概念和思想，这些理论都很正确，但具体到每个企业，在不同的发展阶段，要有不同的侧重点，采用适合自己的管理理论，对中小企业，尤其如此。
四、扩展内部竞争力
售后服务工作开展起来后，和客户的接触也多了起来，原来的负面影响也降到了最小，一些产品寿命到期的客户提出了更换新表的要求，还有一些新的客户咨询购买水表的业务，毕竟西林公司也是业界的老牌公司，有一定的名气，只要还存在，就会有新业务产生。
自己已不生产仪表，如何满足客户的衍生需求？肯定不能放弃这个利润更大的市场。产品代理是绝大部分经贸公司的利润来源，考虑再三后，陈瑞决定走产品代理的路子，为此迅速联系考察了业界几家较有实力的公司，最后确定了深圳一家仪表公司，代理销售其在西林所在市产品。深圳公司也是看中了西林的客户资源和陈瑞的执行力。
随着业务逐渐开展，西林公司又增加了代理品种，除水表外，还有电表、气表、热量表等品种，两三年后，西林已是其所在地区颇有实力的仪表代理商了，员工也扩大了一倍，曾经出租出去的办公室到期后又收了回来，呈现出良好的发展势态。
问及将来的发展规划，陈瑞表示说，做大做强，不太敢想;小步慢走，稳步增长。这或许就是这个规模企业老板们的一种代表心态吧，也正是他们这种脚踏实地的现实态度，带领着他们的企业在激烈的市场竞争中奋勇前行，祝福他们明天会更好。
企业在发展内部竞争力的基础上，还要适时扩展它，不断寻找新的利润增长点。像西林公司那样，从最初找到售后服务做切入点，到由售后服务发展产品代理，从一种产品的代理发展到多种产品的代理，不断找寻新的利润增长点，从而华丽转身，获得新生。
五、结语
西林仪表公司作为一个小微企业，最初和同行比没有任何优势，能从破产状态到扭亏为盈再到上升发展，就在于迈出的第一步就找到了自身资源中最有优势的方面——由老客户带来的售后服务收费，也就是它的内部竞争力，这是最关键的一步，有了它，才能有后来的发展。
目前我国有4000多万家中小企业，占全国企业总数的95%以上，有了它们的持续发展，才有社会经济的整体和谐稳定，因此希望有更多的学界同仁关注于它们的经营之道，这具有十分重要的现实意义。
（作者单位：山东省地矿局机关服务中心 山东济南 250000）
（责编：贾伟）
关键词：小企业 重生 内部竞争力
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-058-02
一、现实与背景
西林仪表公司的总经理陈瑞已好几天睡不好觉了，1000多户的花都小区自从3月前安装了西林仪表公司新开发的智能水表后就一直问题不断，不是突然断水就是光用水不走字，都是仪表类致命的大毛病。这批表是和齐海大学合作的新表，技术还未完全成熟就给客户安装了，本来是想赶紧挣点钱给员工发工资，结果钱不但未挣到，还惹上了麻烦。现在是天气逐渐变热的季节，小区物业经常不分昼夜的给陈瑞打电话，为什么打到总经理那里，因为西林公司是一典型的小微企业：员工都加起来十几个人，注册资金60万元。维修人员总修不好，按倒葫芦起来瓢，这块好了，那块又坏了，故障率太高。所以人家直接找总经理了。
这种小公司就这样，不像大公司领导可以坐在办公室发指示，如果下基层，那叫检查工作，小公司的领导可以叫老总，也可以叫业务员，甚至叫维修工都行，谁叫它小来着。
西林公司是一家半垄断企业东泉集团物业部控股的有限责任公司。陈瑞是年初受物业部领导指派兼任总经理接管西林仪表公司。当时因各种原因公司经营情况已很差：老客户已流失较多;仅剩几名技术不算很强的售后服务人员;不但账上没钱，还拖欠着工人的工资，外债加起来有几十万之多;竟连唯一的外线电话都停机了，是典型的三无两有企业了（无资金、无产品、无资产，有债务、有纠纷），原公司总经理三天两头闹着要调走，受不了了。
许多人的意见是赶紧让西林公司破产，别再背这个包袱了，物业部总监吴强不想在自己任上办这个事，怕不好面对另外几个股东。于是想到了换人，反复考虑后让有“救火队长”之称的营销部主任陈瑞兼任西林公司总经理。陈瑞实际上对西林公司的情况有所了解，实在是不愿意再接管这个烂摊子，但他是吴强一手提拔的，关键时刻，必须冲上去。加上吴强提出陈瑞的工资仍在物业部领，于是也只好走马上任了，于是上任后就头大了。
提到企业核心竞争力，是个老概念了，说到这几个字，许多人马上能想到Intel的芯片制造技术、微软的软件开发、谷歌的搜索引擎、格力的制冷技术、阿里的互联网整合能力等等，这些企业的核心竞争力远领先于竞争对手，甚至世界范围内都无人能及，它们富可敌国，在某些方面引领世界潮流，是典型的“高大上”企业。
现实中，数量更多的是像西林公司这样的小微企业，他们规模小，可能也就十几个人;资金少，可能注册资金不到100万;与同行比，也没什么突出的核心竞争力，但因数量众多，却解决了大量城镇职工的就业问题，维护着我们社会的和谐与经济的健康发展。推而广之，很多中小企业在本行业中亦无明显的竞争优势，但仍生生不息的经营着，或展露出勃勃生机，抑或在夹缝中顽强生存。应当说，这些公司正是自觉或不自觉很好的发挥了它们的内部竞争力。
二、内部竞争力的提出
如前所述，面对这种情况，陈瑞该如何办，其实说简单也简单，说复杂也复杂，说它简单，就俩字“找钱”，说它复杂，多俩字“如何找钱”。
要让公司正常运转起来，解决眼前这些焦头烂额的事，先盘盘公司的家底再说吧，以公司目前的能掌控的资源，找钱无外就是几个方面;一是抓紧生产产品并销售，要知道就在几年前，西林公司的产品还是该行业的一线品牌，曾为公司带来滚滚财源，只是近两年因管理不善而没落;二是抓售后服务，通过老客户的售后服务赚取利润维持公司能够正常运转;三是看看还有无可盘活的实物资产。
开始的时候陈瑞想同时抓，尤其是在卖产品方面，极力想把已停产的产品线恢复起来，后来发现难度太大，老式水表虽性能稳定，但已被其他同行的新型表所淘汰;新表开发的又不成功，如前文所述，运行很不稳定，现在就是有人拿着钱来买，公司也不敢卖了，若想把它做好，据合作开发方齐海大学的教授说还要15万元的技术研发投入。以公司目前财务状况，别说15万，1500元都没有。至于向外界融资，一是有风险，二是根本没人融给它，所以产品生产这条路算是堵死了。
再三考虑后，陈瑞决定将重点放到了售后服务方面，因为从公司内部方方面面的比较来看，这是公司所能支配的资源中最有优势的部分了，因为在多年的经营中，西林公司积累了一批老客户，这也是马上能产生现金流的业务。
另外，公司原有大小八间办公室和仓库，陈瑞观察后发现，因现在公司也就十个人，再加上物品物品摆放凌乱，房屋使用不合理，已造成面积浪费。看到这种情况，结合公司经营业务情况，陈瑞决定压缩办公室，将原来的八间压缩成三间，陈瑞连自己的办公室也拿出来当维修车间，和维修工人共用，看到总经理这样，别人也不好说什么，毕竟得先活下来再谈其他。腾出来的五间办公司通过散发广告等形式对外租赁，每月净入现金5000元，别小看这5000元，够给员工每月先发点生活费的了。
内部竞争力是指企业自身能掌控资源中最有优势和能带来现金流的资源。和同行业其他企业相比，这种内部竞争资源可能没有任何优势，而对该企业而言，却可能是它核心经营资源和赖以生存的工具，对中小企业而言，尤其如此。
内部竞争力在表现形态上，有多种表现形式。实物形态，指厂房、生产设备、办公设备等;资金形态，指企业现金、存款、债券等。
客户关系形态，如在上游供货商方面有较多话语权，或自身下游还有较多的客户群;渠道形态，企业产品到达消费者手中的各种环节;管理形态，企业在管理经营方面形成的适合自身特点的体系（不一定是最先进的）;其他还有人力形态，技术形态等等。 中小企业在经营中尤其在经营困难的时候要认真分析自身各项资源，找到自身最有优势的地方，最能带来现金收入的资源，也就是内部竞争力。内部竞争力发挥好了，能使企业健康经营甚至绝处逢生。像西林公司那样，在作了各种尝试和分析后，最终选择了客户关系形态的售后服务和实物形态的办公用房作为发挥内部竞争力的突破口，去争取重生的第一桶金。
三、内部竞争力的执行
说易行难。陈瑞在决定发展售后服务后，才发现公司的老客户已有2/3已经流失，原因很简单。西林公司去年刚开发出新产品时，就想把原先使用期限六年以上的老产品全部更新，客户如不更新，就不再提供售后服务，结果引起老客户的集体抵制，纷纷转到西林公司的竞争对手门下了。典型的对客户心理研究不透的事故。
选定了正确的方向，关键就在执行了，已流失的老客户普遍对西林公司心存不满，不愿再和公司打交道了。对此陈瑞采取了挨家登门拜访致歉和软磨硬泡的笨办法，有时候笨办法还真比先进理论管用。
有一家老客户总表坏了，客户不让上班时间修，因为是高端写字楼，怕上班修表耽误办公和用水，现在的维修公司同意下班时间修但要价太高。客户便问西林能否以正常价格维修，有此机会，陈瑞二话没说便答应了，第二天早上5点陈瑞亲自带维修人员前去维修，以便赶在客户上班之前将表修好，本来就是自己公司生产的表，所以很快赶在客户上班前将表修好了。人心都是肉长的，客户终被陈瑞的诚心和敬业精神打动，同意重新由西林公司承做售后服务。还有一家单位，从初次去到签完合同拿回一年的维修费7000元，陈瑞共跑了九趟，真是比搬砖还累啊;就这样经过这样坚持不懈的努力，发扬钉子精神，多次找客户沟通，约有3/4的从西林离开的客户又陆续回来了。后来分析，这件事能成功，还在于竞争对手未特别关注西林流失过来的老客户，没想到西林公司再往回争取他们。
随着售后服务工作的逐渐开展，开始有稳定的现金流进入公司了，足以发放现有人员的工资了。
此时陈瑞决心彻底解决本文开头说的花都小区的的问题了，因为随着天气转暖居民用水量加大，问题更加突出，经过双方多次谈判博弈，西林公司最终退赔客户已交工程款的一半，由客户自己更换其它品牌的电表。
将确定的内部优势执行好，落到实处，才能产生实实在在的现金流。这个过程是艰难的，尤其像西林公司当时的状态，如果感觉做售后服务太难而止步，也就无法再生存下去了。
执行好了，就能重生，否者死亡。记得十几年前，管理学界特别强调执行力，通用电气的前总裁韦尔奇先生还专门写了一本叫执行的书，后来学界又强调细节决定成败，现在强调互联思维、对标管理、工业4.0等新的概念和思想，这些理论都很正确，但具体到每个企业，在不同的发展阶段，要有不同的侧重点，采用适合自己的管理理论，对中小企业，尤其如此。
四、扩展内部竞争力
售后服务工作开展起来后，和客户的接触也多了起来，原来的负面影响也降到了最小，一些产品寿命到期的客户提出了更换新表的要求，还有一些新的客户咨询购买水表的业务，毕竟西林公司也是业界的老牌公司，有一定的名气，只要还存在，就会有新业务产生。
自己已不生产仪表，如何满足客户的衍生需求？肯定不能放弃这个利润更大的市场。产品代理是绝大部分经贸公司的利润来源，考虑再三后，陈瑞决定走产品代理的路子，为此迅速联系考察了业界几家较有实力的公司，最后确定了深圳一家仪表公司，代理销售其在西林所在市产品。深圳公司也是看中了西林的客户资源和陈瑞的执行力。
随着业务逐渐开展，西林公司又增加了代理品种，除水表外，还有电表、气表、热量表等品种，两三年后，西林已是其所在地区颇有实力的仪表代理商了，员工也扩大了一倍，曾经出租出去的办公室到期后又收了回来，呈现出良好的发展势态。
问及将来的发展规划，陈瑞表示说，做大做强，不太敢想;小步慢走，稳步增长。这或许就是这个规模企业老板们的一种代表心态吧，也正是他们这种脚踏实地的现实态度，带领着他们的企业在激烈的市场竞争中奋勇前行，祝福他们明天会更好。
企业在发展内部竞争力的基础上，还要适时扩展它，不断寻找新的利润增长点。像西林公司那样，从最初找到售后服务做切入点，到由售后服务发展产品代理，从一种产品的代理发展到多种产品的代理，不断找寻新的利润增长点，从而华丽转身，获得新生。
五、结语
西林仪表公司作为一个小微企业，最初和同行比没有任何优势，能从破产状态到扭亏为盈再到上升发展，就在于迈出的第一步就找到了自身资源中最有优势的方面——由老客户带来的售后服务收费，也就是它的内部竞争力，这是最关键的一步，有了它，才能有后来的发展。
目前我国有4000多万家中小企业，占全国企业总数的95%以上，有了它们的持续发展，才有社会经济的整体和谐稳定，因此希望有更多的学界同仁关注于它们的经营之道，这具有十分重要的现实意义。
（作者单位：山东省地矿局机关服务中心 山东济南 250000）
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