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当前中国企业面临的人事危机主要包括两个方面:一个是普通员工的频繁跳槽,另一个是高层管理人员的非正常离职。如何控制并尽量降低人事危机给企业带来的伤害,正成为企业经营者面临的新问题。
人才流动,俗称跳槽。尽管人才流动有其积极的社会意义,但对雇主来说,跳槽可不是件好事。企业培养一个人才不容易。员工跳槽会增加企业的经营成本,包括人才交替成本,员工在企业习得的技术、人文知识和客户关系等企业“专有资产”的流失,增加人才风险成本,企业自身信誉下降,甚至会给留下来的员工造成心理上的消极影响。所以企业要时刻打好反跳槽攻坚战,把核心人才留住。
防范人事危机从招聘开始
核心员工的离职原因大概有三:一是没有发展机会,二是不满足现有的薪酬待遇,三是不认同企业文化和人际关系。所以企业首先要把好招聘关,招聘合适的人。所谓“江山易改,本性难移”,人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时,企业的文化是企业价值观的长期积累,也不会为某人而改变。如果企业和人才因在这两个方面有差距而导致员工离职,那么,根据企业文化的要求去甄选人才,把好招聘关,可以避免不必要的用人风险。并且,不少企业的用人合同存在缺陷,往往双方的权利责任规定不对称,特别是对关键人才,激励的多,约束的少。所以在聘请关键人才时,签订权责明确的合同,并对跳槽者离职后的从业做出限定,也可以减少损失。
完善激励机制
企业招聘到合适的人才之后,要紧密关注核心人才,重视与员工之间的沟通,即时了解他们的职业发展要求,帮助其做好职业生涯规划,让他们看到自己的发展空间和机会。同时,也要让员工分享企业的目标、理想和未来,让核心人才与企业共同成长。
薪酬是一个人价值的体现,核心人才的使用价值和市场价值都比较高,同时他们自己也很清楚自己的市场价值,因此企业要留住他们,就要给予有竞争力的薪酬待遇。大企业可以尝试对关键人才采用年薪制,分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。培训也是一种激励,企业每年公布培训计划,给员工带薪学习的机会,不仅能够提高员工的素质和工作积极性,也会为企业发展提供持续的动力。
建立人才预警储备系统
俗语说:“不孝有三,无后为大。”同样,企业“失败有三,无后为大”。其实这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视,就像大多数中国人是在临终之前才把子女叫到身边立遗嘱,而外国人一有资产,二十多岁就要立遗嘱了。像GE等大公司都有其完善的后备人才制度。所以企业管理者应该未雨绸缪,找出关键岗位,定期进行风险评估,如处在该岗位的人做得怎样,该人才流失对公司有多大风险等。企业要积极制定接班人计划和人才梯队建设,如果该人才突然离开,就有人马上接替,避免岗位真空。
完善后续工作
每个人才离职必是经过深思熟虑的,他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗,更不会为了一点点小事而辞职。当企业管理者收到下属的辞职信时,首先应该体谅,与下属推心置腹地沟通,了解其离职的真实原因。如果是因为彼此的工作方式不同而产生意见分歧,可以借此好好沟通一下,这对双方今后的工作都有益;如果是因为企业无法满足员工更高的薪酬要求,也应对员工所作的贡献表示感谢;如果优秀员工的跳槽将会给企业带来不可估量的损失,企业管理者应该尽可能协调,尽量满足其要求,争取挽留;如果员工决意要走,为其职位离职手续办理提供方便。另外,要注意安抚其他员工的情绪,防止其他员工产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪。企业最好尽可能地公开、透明和坦率地处理人事问题,鼓励留下来的员工有更多的耐心,尽快消除他们的心理阴影。当然重要的是,企业要留住关键人才,当核心人才有离职意向时,企业该好好反思为什么;当人才留不住时,企业要懂得接下来该怎么办。
人才流动,俗称跳槽。尽管人才流动有其积极的社会意义,但对雇主来说,跳槽可不是件好事。企业培养一个人才不容易。员工跳槽会增加企业的经营成本,包括人才交替成本,员工在企业习得的技术、人文知识和客户关系等企业“专有资产”的流失,增加人才风险成本,企业自身信誉下降,甚至会给留下来的员工造成心理上的消极影响。所以企业要时刻打好反跳槽攻坚战,把核心人才留住。
防范人事危机从招聘开始
核心员工的离职原因大概有三:一是没有发展机会,二是不满足现有的薪酬待遇,三是不认同企业文化和人际关系。所以企业首先要把好招聘关,招聘合适的人。所谓“江山易改,本性难移”,人的性格很难随时间或者环境的改变而改变。同时,企业的文化是企业价值观的长期积累,也不会为某人而改变。如果企业和人才因在这两个方面有差距而导致员工离职,那么,根据企业文化的要求去甄选人才,把好招聘关,可以避免不必要的用人风险。并且,不少企业的用人合同存在缺陷,往往双方的权利责任规定不对称,特别是对关键人才,激励的多,约束的少。所以在聘请关键人才时,签订权责明确的合同,并对跳槽者离职后的从业做出限定,也可以减少损失。
完善激励机制
企业招聘到合适的人才之后,要紧密关注核心人才,重视与员工之间的沟通,即时了解他们的职业发展要求,帮助其做好职业生涯规划,让他们看到自己的发展空间和机会。同时,也要让员工分享企业的目标、理想和未来,让核心人才与企业共同成长。
薪酬是一个人价值的体现,核心人才的使用价值和市场价值都比较高,同时他们自己也很清楚自己的市场价值,因此企业要留住他们,就要给予有竞争力的薪酬待遇。大企业可以尝试对关键人才采用年薪制,分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。培训也是一种激励,企业每年公布培训计划,给员工带薪学习的机会,不仅能够提高员工的素质和工作积极性,也会为企业发展提供持续的动力。
建立人才预警储备系统
俗语说:“不孝有三,无后为大。”同样,企业“失败有三,无后为大”。其实这个问题在国内企业界还没有引起高度的重视,就像大多数中国人是在临终之前才把子女叫到身边立遗嘱,而外国人一有资产,二十多岁就要立遗嘱了。像GE等大公司都有其完善的后备人才制度。所以企业管理者应该未雨绸缪,找出关键岗位,定期进行风险评估,如处在该岗位的人做得怎样,该人才流失对公司有多大风险等。企业要积极制定接班人计划和人才梯队建设,如果该人才突然离开,就有人马上接替,避免岗位真空。
完善后续工作
每个人才离职必是经过深思熟虑的,他们大多不会因一时冲动而扔掉饭碗,更不会为了一点点小事而辞职。当企业管理者收到下属的辞职信时,首先应该体谅,与下属推心置腹地沟通,了解其离职的真实原因。如果是因为彼此的工作方式不同而产生意见分歧,可以借此好好沟通一下,这对双方今后的工作都有益;如果是因为企业无法满足员工更高的薪酬要求,也应对员工所作的贡献表示感谢;如果优秀员工的跳槽将会给企业带来不可估量的损失,企业管理者应该尽可能协调,尽量满足其要求,争取挽留;如果员工决意要走,为其职位离职手续办理提供方便。另外,要注意安抚其他员工的情绪,防止其他员工产生不信任感、不满、惶恐、焦虑等消极情绪。企业最好尽可能地公开、透明和坦率地处理人事问题,鼓励留下来的员工有更多的耐心,尽快消除他们的心理阴影。当然重要的是,企业要留住关键人才,当核心人才有离职意向时,企业该好好反思为什么;当人才留不住时,企业要懂得接下来该怎么办。