论文部分内容阅读
财务共享运营模式是借助高度完善的集成化财资系统将财务流程进行标准化、流程化和智能化，并以此降低人员的参与度和技能要求，从而达到成本节约和效率提升的目标的一种财务管理模式。本文主要分析保验行业建立财务共享运营模式的动因、财务共享运营模式主要业务流程和主要优势、存在的问题并对有效实施财务共享运营模式，达到预期目标提出几点建议。
财务共享 运营模式
财务共享服务（Financial SharedService）概念起源于20世纪80年代的美国，被企业广泛应用于财务核算、费用报销、物资采购等领域，提升企业运营效率、降低成本费用。财务共享运营模式实际是借助高度完善的集成化财资系统将财务流程进行标准化、流程化和智能化，并以此降低人员的参与度和技能要求，从而达到成本节约和效率提升的目标的一种财务管理模式。财务共享服务中心是按照财务共享运营模式要求，将分散的、重复的财务基本业务，从企业核算单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络技术和集成化的财务系统为分布在不同地区的核算单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。随着云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，促使越来越多的企业开始运用财务共享服务模式，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。
中国平安集团首先在保险行业探索和实施财务共享运营模式并取得成功，目前国内许多保险公司都在尝试建立财务共享运营模式。本文主要分析保险行业建立财务共享运营模式的动因、财务共享运营模式主要业务流程和主要优势、存在的问题，并对有效实施财务共享运营模式，达到预期目标提出几点建议。
保险公司建立财务共享运营模式的动因分析
（1）保险业向集约化、精益化经营转型的需要
我国保险业恢复经营后，保险市场主体不断增加，保费规模也持续高速发展，截止2017年市场主体由恢复经营时的1家增加到将近200家，2017年保险业原保费收入也突破3.7万亿元。在保险业高速发展的过程中，市场竞争也日益激烈，许多刚成立的公司贪求大而全的组织架构和机构布局，管理成本居高不下，行业盈利能力不断降低，一些保险企业开始探索经营管理转型，从原来的粗放式经营向集约化、精益化转型，以降低企业运营成本，以低成本战略在激烈的市场竞争中取得优势。以中国平安为代表的保险集团最早意识到需要通过经营管理模式的转型，不断降低成本，提高效率，更好服务客户，改善客户体验，才能在激烈的市场竞争中形成核心竞争力。
（2）建立财务共享运营模式是加强财务管控的需要
以前分散的财务管理模式常常会计核算标准不统一，会计信息质量差。各机构会计人员的专业水平差异大，会计核算水平和核算标准在各地和各业务线差异极大，会计核算标准不统一，会计信息质量差，制约公司之间横向比较。出于控制固定成本的考虑，存在一个员工兼管多个岗位，有些机构会计部门人员还需要完成业务指标，使会计服务不专业，影响会计核算质量。在企业总部没有一个统一高度集成的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，企业总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。
（3）建立财务共享运营模式是企业整合资源降低成本的需要
一是会计核算人员不能形成资源共享，难以形成规模效益。财务共享运营模式建立以前，传统的分散式的财务管理模式，财务核算分散在全国各核算机构，不管机构大小，会计核算基本岗位都需要配齐，缺乏规模效益，固定成本不容易摊薄，尤其是新机构固定成本占比高，人均产能低，难以形成规模效益。
二是机构之间财务管理人员难以实现技术资源共享。由于地域等客观原因，专业人才招募难度大，使落后地区和发达地区或者中心城市在人才、技能方面存在较大差距；中心城市有人才技术方面的优势，但不能实现对落后地区的资源共享。
（4）信息技术的发展促进财务共享运营模式的推广
财务共享运营模式是高度依托信息技术而建立的一种财务运营模式，互联网技术的出现和突飞猛进的发展，云计算和大数据等数据处理和存储技术的发展，为财务共享运行模式建立成为可能，并不断推动其升级。依托信息技术进步出现的企业资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统、网上支付等系统是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持，并推动共享服务的不断升级。
在內部转型需求和信息技术进步推动下，为解决会计核算传统分散式作业面临的问题，以平安保险集团为代表的公司在保险行业首先进行经营管理模式转型研究和探索，实施后援集中管理模式，财务核算方面把原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、重复的、可标准化的财务核算作业整合起来。经过几年的论证和IT系统改造，平安首先在上海张江建立全国后援管理中心，实施财务核算流程化、工厂化的后台集中作业系统，实现了财务核算作业模式的转型，初步建立起集团化的财务共享模式。
保险公司财务共享服务主要业务流程
保险业在早期一般采取分支机构独立核算的模式，分支机构有独立财务部门，配置相应会计岗位和一套较为完整的账簿，用来记录其本身发生的经济业务，单独核算财务状况和经营成果，定期编制会计报表，并向总部上报。财务共享服务主要依托先进财务系统和网络技术，在保持分支机构独立核算账套的情况下，通过财务流程再造，实现物流、信息流、资金流有机整合，达到高效的财务集中管理目标。目前，财务共享服务中心主要的业务流程包括资金管理、费用报销、其他应收应付款管理、总账管理、资产管理、成本管理等，把财务会计核算流程中不与客户直接接触的后台作业进行集中管控，建立集中共享管理平台，制定统一的核算标准，实现流水线作业。财务共享核心的管理就是对流程的管理，通过会计处理标准化，提升流程的标准化。财务共享一般从资金集中管理、费用报销流程集中审核、保费和赔款等标准业务财务核算处理流程等开始逐步推进。资金集中管理主要通过建立资金管理系统和资金管理具体规则，对包括银行账户、现金及有价单证、资金计划及调拨、收付费、财务印章等资金管理业务实现资金管理系统化和操作流程标准化，形成健全的资金统一调控管理体系，提高资金利用效率，控制资金风险。对于保费、赔款等标准化业务的账务处理流程和操作也标准化，通过总公司设置统一的系统规则自动完成核算，核算规则由总部统一维护。费用报销集中审核就是通过总部设置标准的作业流程、根据不同的经济事项配置核算规则，各分支机构将费用报销支撑性附件通过影像传输系统和电子化的远程沟通平台，传送到总部共享中心，在通过数据处理、风险审核等各个环节后，实现费用的支付和账务处理，与传统分散费用核算作业比较，减少核算的中间环节，提高工作效率。 保险公司会计集中核算的主要优势
财务共享运营模式可以对所有分公司采用相同的标准作业流程，拥有相关分公司的所有财务数据，实时数据汇总，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。同时，通过资源的整合也使集团会计核算硬件、人员、会计信息、客户信息可以得到最大程度的共享，财务共享运营模式的主要优点是：
（1）推动会计核算更加标准化和专业化，通过财务共享运营模式，制定全公司统一的核算标准，使核算规则、核算流程更加标准化统一化，将个人化的一些知识和技能固化在业务流程和计算机平台中，系统中的员工可以共享这些专业经验和知识，减少业务差错率。另外，财务共享中心建设使核算人员的专业化水平更高，缩小了中心城市和三线城市、经济发达地区和落后地区因专业人才差异而带来的服务专业水平的差异。
（2）通过财务共享运营中心建设达到成本降低的目标，通过共享中心可以整合资源，解决一些业务规模不大的机构，因麻雀虽小，五脏俱全而导致固定成本偏高的问题，集中作业模式使整个公司整合了会计核算后台操作，全国各个分支机构的核算集中到共享中心，集中作业模式使各分支机构变成纯粹的服务“柜台”，从而能够减少办公职场、设备等固定资产的投入，减少机构的人力成本，大幅节约经营成本。通过对后台设备及人力的高效利用，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益。另外，财务共享中心整合了原有的业务流程和核算人员，分支机构会计核算人员减少，大幅度提高了人均产能和效益。
（3）财务共享运营模式便于风险集中控制。财务共享中心将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总公司，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；通过电子化、标准化、流程化的系统操作，有效地执行公司的制度与作业标准，从而有效地控制风险。
保险公司财务共享运营模式存在的问题
（1）在前期投入的成本比较大，给企业带来成本压力
对于账务处理，需要功能全面的ERP系統来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务共享中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。
（2）容易导致财务管理人员与业务管理脱节
财务共享中心建立后，由于财务人员远离业务一线，不再与公司的业务部门直接接触，对下属机构的具体经济业务的运作及管理不甚了解，财务管理对具体业务流程的理解淡化，容易出现财务政策和业务一线需求冲突，抑制了下属机构经营者及员工的积极性增加管理沟通成本和流程不合理带来的操作风险和财务风险或业务风险。
（3）财务共享中心财务人员的工作积极性将受到影响
财务共享中心业务处理流程标准化，作业象工厂的流水作业，财务人员每天面对冰冷的数据，重复同样的操作，由于与业务一线脱节，财务人员缺乏对业务的理解，对财务处理的合理性和必要性理解也将受到影响。共享中心标准化的处理流程本身也降低了具体操作人员的专业要求，不合理引导，将影响以前即熟悉业务流程又懂财务实务的专业人才工作的积极性，造成人才流失。
保险公司财务共享运营模式建设的几点建议
财务共享运营模式是信息技术革命推动下产生的财务管理模式上的转变，它的出现确实对提升企业财务管理，促进整合资源降低成本，提高财务信息质量，控制风险等方面有重要意义。保险行业相对其它成熟金融行业发展起步晚，大部分公司还处在成长阶段，公司基础簿，运行成本还很高。建设财务共赏运营模式应该是每个公司的一项战略决策，是公司运营模式和管理模式的重大改变，涉及业务流程、组织架构、系统改造、人员调整、系统等多个方面。因此，必须在做好充分的调研基础上做好合理规划，规划完成后需要保持战略定力，按照规划要求按步实施，避免盲目共享给公司带来不必要的浪费。就如何更好地根据公司实际建立财务共享中心，达到预期的目标，笔者提以下几点建议：
（1）财务共享中心的战略定位和选址
财务共享中心的战略定位决定了将来的运作模式和具体工作，因此其战略定位非常重要。一般财务共享中心如果定位成一个标准化作业的财务处理工厂，那对财务人员的要求就较低，中心选址就不宜选择中心城市或城市中心区，这样才能有效降低成本，否则难以达到降低成本的效果，如在一线城市中心区建立一个财务处理工厂，将大大增加人力成本和办公成本，这些成本将是三线城市的几倍，难以实现降低成本的目标。
（2）合理选择好需要共享的业务流程，避免一哄而上
财务共享的一个前提是业务流程标准化，或可以通过规范后使其标准化，才能通过系统设置规则实现共享，一般先选择标准化程度高的，地区差异小的业务流程集中，避免考虑不成熟，流程规则设置不合理带来的问题。保险行业一般的保费收入、赔款支出等财务处理流程一般可以在系统设置规则，系统按照规则完成自动核算，因此其会计处理可实现集中共享作业；资金管理和费用报销可以通过规范流程使其标准化，避免盲目的大而全的集中共享，最好流程完善一个集中一个。
（3）做好共享中心财务人员的职业规划，提高其积极性
财务共享中心通过标准化流程嵌入计算机系统，提高财务处理的自动化，代替一些以前由人去完成的会计处理工作。因此，财务共享中心确实需要淘汰一些财务工作人员，但并不意味着财务处理都可由机器替代，而是说企业对财务人才的需求发生了变化，从原来的数量需求变为了质量需求，一些以前熟悉业务流程和财务处理的会计人员在财务共享中心将发挥重要作用。因此建立财务共享中心需要做好人员分类招聘和职业规划，以提高员工工作积极性，财务共享中心一般可以将员工岗位基本分为两类，一类是参与管理流程设计、运营支持的管理型岗位，这类员工的综合素质和能力要求更高，要求员工专业能力深厚，知识结构全面、即熟悉保险业务流程又熟悉财务核算处理流程。另一类是各种会计流程的实操人员，这类员工的综合能力要求会相对较低一些，但公司需要给这些财务人员一个职业发展规划，让他们在完成实操工作时，去学习业务流程、业务流程和财务处理流程的关系等，让其有成长的通道，提高工作积极性。
[1]廖世忱，浅析保险公司会计集中核算的方法与措施，《现代商业》，2013（20）：249-250
[2]吴一平，财务共享服务中心运作模式分析，《财会通讯》，2009（20）：151-152
[3]企业财务流程再造新趋势：财务共享服务，《财会通讯》，2010（6）：110-113
财务共享 运营模式
财务共享服务（Financial SharedService）概念起源于20世纪80年代的美国，被企业广泛应用于财务核算、费用报销、物资采购等领域，提升企业运营效率、降低成本费用。财务共享运营模式实际是借助高度完善的集成化财资系统将财务流程进行标准化、流程化和智能化，并以此降低人员的参与度和技能要求，从而达到成本节约和效率提升的目标的一种财务管理模式。财务共享服务中心是按照财务共享运营模式要求，将分散的、重复的财务基本业务，从企业核算单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络技术和集成化的财务系统为分布在不同地区的核算单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。随着云计算和大数据技术的迅猛发展，有效地支撑着财务共享服务的快速建立和扩展，促使越来越多的企业开始运用财务共享服务模式，财务共享服务已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。
中国平安集团首先在保险行业探索和实施财务共享运营模式并取得成功，目前国内许多保险公司都在尝试建立财务共享运营模式。本文主要分析保险行业建立财务共享运营模式的动因、财务共享运营模式主要业务流程和主要优势、存在的问题，并对有效实施财务共享运营模式，达到预期目标提出几点建议。
保险公司建立财务共享运营模式的动因分析
（1）保险业向集约化、精益化经营转型的需要
我国保险业恢复经营后，保险市场主体不断增加，保费规模也持续高速发展，截止2017年市场主体由恢复经营时的1家增加到将近200家，2017年保险业原保费收入也突破3.7万亿元。在保险业高速发展的过程中，市场竞争也日益激烈，许多刚成立的公司贪求大而全的组织架构和机构布局，管理成本居高不下，行业盈利能力不断降低，一些保险企业开始探索经营管理转型，从原来的粗放式经营向集约化、精益化转型，以降低企业运营成本，以低成本战略在激烈的市场竞争中取得优势。以中国平安为代表的保险集团最早意识到需要通过经营管理模式的转型，不断降低成本，提高效率，更好服务客户，改善客户体验，才能在激烈的市场竞争中形成核心竞争力。
（2）建立财务共享运营模式是加强财务管控的需要
以前分散的财务管理模式常常会计核算标准不统一，会计信息质量差。各机构会计人员的专业水平差异大，会计核算水平和核算标准在各地和各业务线差异极大，会计核算标准不统一，会计信息质量差，制约公司之间横向比较。出于控制固定成本的考虑，存在一个员工兼管多个岗位，有些机构会计部门人员还需要完成业务指标，使会计服务不专业，影响会计核算质量。在企业总部没有一个统一高度集成的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，企业总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。
（3）建立财务共享运营模式是企业整合资源降低成本的需要
一是会计核算人员不能形成资源共享，难以形成规模效益。财务共享运营模式建立以前，传统的分散式的财务管理模式，财务核算分散在全国各核算机构，不管机构大小，会计核算基本岗位都需要配齐，缺乏规模效益，固定成本不容易摊薄，尤其是新机构固定成本占比高，人均产能低，难以形成规模效益。
二是机构之间财务管理人员难以实现技术资源共享。由于地域等客观原因，专业人才招募难度大，使落后地区和发达地区或者中心城市在人才、技能方面存在较大差距；中心城市有人才技术方面的优势，但不能实现对落后地区的资源共享。
（4）信息技术的发展促进财务共享运营模式的推广
财务共享运营模式是高度依托信息技术而建立的一种财务运营模式，互联网技术的出现和突飞猛进的发展，云计算和大数据等数据处理和存储技术的发展，为财务共享运行模式建立成为可能，并不断推动其升级。依托信息技术进步出现的企业资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统、网上支付等系统是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持，并推动共享服务的不断升级。
在內部转型需求和信息技术进步推动下，为解决会计核算传统分散式作业面临的问题，以平安保险集团为代表的公司在保险行业首先进行经营管理模式转型研究和探索，实施后援集中管理模式，财务核算方面把原本分散在各个分支机构的部分无需面向客户、重复的、可标准化的财务核算作业整合起来。经过几年的论证和IT系统改造，平安首先在上海张江建立全国后援管理中心，实施财务核算流程化、工厂化的后台集中作业系统，实现了财务核算作业模式的转型，初步建立起集团化的财务共享模式。
保险公司财务共享服务主要业务流程
保险业在早期一般采取分支机构独立核算的模式，分支机构有独立财务部门，配置相应会计岗位和一套较为完整的账簿，用来记录其本身发生的经济业务，单独核算财务状况和经营成果，定期编制会计报表，并向总部上报。财务共享服务主要依托先进财务系统和网络技术，在保持分支机构独立核算账套的情况下，通过财务流程再造，实现物流、信息流、资金流有机整合，达到高效的财务集中管理目标。目前，财务共享服务中心主要的业务流程包括资金管理、费用报销、其他应收应付款管理、总账管理、资产管理、成本管理等，把财务会计核算流程中不与客户直接接触的后台作业进行集中管控，建立集中共享管理平台，制定统一的核算标准，实现流水线作业。财务共享核心的管理就是对流程的管理，通过会计处理标准化，提升流程的标准化。财务共享一般从资金集中管理、费用报销流程集中审核、保费和赔款等标准业务财务核算处理流程等开始逐步推进。资金集中管理主要通过建立资金管理系统和资金管理具体规则，对包括银行账户、现金及有价单证、资金计划及调拨、收付费、财务印章等资金管理业务实现资金管理系统化和操作流程标准化，形成健全的资金统一调控管理体系，提高资金利用效率，控制资金风险。对于保费、赔款等标准化业务的账务处理流程和操作也标准化，通过总公司设置统一的系统规则自动完成核算，核算规则由总部统一维护。费用报销集中审核就是通过总部设置标准的作业流程、根据不同的经济事项配置核算规则，各分支机构将费用报销支撑性附件通过影像传输系统和电子化的远程沟通平台，传送到总部共享中心，在通过数据处理、风险审核等各个环节后，实现费用的支付和账务处理，与传统分散费用核算作业比较，减少核算的中间环节，提高工作效率。 保险公司会计集中核算的主要优势
财务共享运营模式可以对所有分公司采用相同的标准作业流程，拥有相关分公司的所有财务数据，实时数据汇总，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。同时，通过资源的整合也使集团会计核算硬件、人员、会计信息、客户信息可以得到最大程度的共享，财务共享运营模式的主要优点是：
（1）推动会计核算更加标准化和专业化，通过财务共享运营模式，制定全公司统一的核算标准，使核算规则、核算流程更加标准化统一化，将个人化的一些知识和技能固化在业务流程和计算机平台中，系统中的员工可以共享这些专业经验和知识，减少业务差错率。另外，财务共享中心建设使核算人员的专业化水平更高，缩小了中心城市和三线城市、经济发达地区和落后地区因专业人才差异而带来的服务专业水平的差异。
（2）通过财务共享运营中心建设达到成本降低的目标，通过共享中心可以整合资源，解决一些业务规模不大的机构，因麻雀虽小，五脏俱全而导致固定成本偏高的问题，集中作业模式使整个公司整合了会计核算后台操作，全国各个分支机构的核算集中到共享中心，集中作业模式使各分支机构变成纯粹的服务“柜台”，从而能够减少办公职场、设备等固定资产的投入，减少机构的人力成本，大幅节约经营成本。通过对后台设备及人力的高效利用，可以产生规模效应，从而大幅度提高人均产能和效益。另外，财务共享中心整合了原有的业务流程和核算人员，分支机构会计核算人员减少，大幅度提高了人均产能和效益。
（3）财务共享运营模式便于风险集中控制。财务共享中心将原来分散在各个分支机构的操作风险、道德风险集中到总公司，有利于总部建立符合业务发展趋势的风险控制模型；通过电子化、标准化、流程化的系统操作，有效地执行公司的制度与作业标准，从而有效地控制风险。
保险公司财务共享运营模式存在的问题
（1）在前期投入的成本比较大，给企业带来成本压力
对于账务处理，需要功能全面的ERP系統来支持：如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统，这些都需要高额投入，在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务共享中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。
（2）容易导致财务管理人员与业务管理脱节
财务共享中心建立后，由于财务人员远离业务一线，不再与公司的业务部门直接接触，对下属机构的具体经济业务的运作及管理不甚了解，财务管理对具体业务流程的理解淡化，容易出现财务政策和业务一线需求冲突，抑制了下属机构经营者及员工的积极性增加管理沟通成本和流程不合理带来的操作风险和财务风险或业务风险。
（3）财务共享中心财务人员的工作积极性将受到影响
财务共享中心业务处理流程标准化，作业象工厂的流水作业，财务人员每天面对冰冷的数据，重复同样的操作，由于与业务一线脱节，财务人员缺乏对业务的理解，对财务处理的合理性和必要性理解也将受到影响。共享中心标准化的处理流程本身也降低了具体操作人员的专业要求，不合理引导，将影响以前即熟悉业务流程又懂财务实务的专业人才工作的积极性，造成人才流失。
保险公司财务共享运营模式建设的几点建议
财务共享运营模式是信息技术革命推动下产生的财务管理模式上的转变，它的出现确实对提升企业财务管理，促进整合资源降低成本，提高财务信息质量，控制风险等方面有重要意义。保险行业相对其它成熟金融行业发展起步晚，大部分公司还处在成长阶段，公司基础簿，运行成本还很高。建设财务共赏运营模式应该是每个公司的一项战略决策，是公司运营模式和管理模式的重大改变，涉及业务流程、组织架构、系统改造、人员调整、系统等多个方面。因此，必须在做好充分的调研基础上做好合理规划，规划完成后需要保持战略定力，按照规划要求按步实施，避免盲目共享给公司带来不必要的浪费。就如何更好地根据公司实际建立财务共享中心，达到预期的目标，笔者提以下几点建议：
（1）财务共享中心的战略定位和选址
财务共享中心的战略定位决定了将来的运作模式和具体工作，因此其战略定位非常重要。一般财务共享中心如果定位成一个标准化作业的财务处理工厂，那对财务人员的要求就较低，中心选址就不宜选择中心城市或城市中心区，这样才能有效降低成本，否则难以达到降低成本的效果，如在一线城市中心区建立一个财务处理工厂，将大大增加人力成本和办公成本，这些成本将是三线城市的几倍，难以实现降低成本的目标。
（2）合理选择好需要共享的业务流程，避免一哄而上
财务共享的一个前提是业务流程标准化，或可以通过规范后使其标准化，才能通过系统设置规则实现共享，一般先选择标准化程度高的，地区差异小的业务流程集中，避免考虑不成熟，流程规则设置不合理带来的问题。保险行业一般的保费收入、赔款支出等财务处理流程一般可以在系统设置规则，系统按照规则完成自动核算，因此其会计处理可实现集中共享作业；资金管理和费用报销可以通过规范流程使其标准化，避免盲目的大而全的集中共享，最好流程完善一个集中一个。
（3）做好共享中心财务人员的职业规划，提高其积极性
财务共享中心通过标准化流程嵌入计算机系统，提高财务处理的自动化，代替一些以前由人去完成的会计处理工作。因此，财务共享中心确实需要淘汰一些财务工作人员，但并不意味着财务处理都可由机器替代，而是说企业对财务人才的需求发生了变化，从原来的数量需求变为了质量需求，一些以前熟悉业务流程和财务处理的会计人员在财务共享中心将发挥重要作用。因此建立财务共享中心需要做好人员分类招聘和职业规划，以提高员工工作积极性，财务共享中心一般可以将员工岗位基本分为两类，一类是参与管理流程设计、运营支持的管理型岗位，这类员工的综合素质和能力要求更高，要求员工专业能力深厚，知识结构全面、即熟悉保险业务流程又熟悉财务核算处理流程。另一类是各种会计流程的实操人员，这类员工的综合能力要求会相对较低一些，但公司需要给这些财务人员一个职业发展规划，让他们在完成实操工作时，去学习业务流程、业务流程和财务处理流程的关系等，让其有成长的通道，提高工作积极性。
[1]廖世忱，浅析保险公司会计集中核算的方法与措施，《现代商业》，2013（20）：249-250
[2]吴一平，财务共享服务中心运作模式分析，《财会通讯》，2009（20）：151-152
[3]企业财务流程再造新趋势：财务共享服务，《财会通讯》，2010（6）：110-113