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厂家总部调整市场政策，大区经理麾下无一经销商达标，被逼默许进货联盟，联合套取公司支持。谁知“分赃不均”后院起火，进货联盟分崩离析，拴在同一条绳上的区域经理风雨飘摇。
特邀嘉宾：
辛 剑：某知名企业资深销售经理，10年销售管理经历。
李政权：精确制导营销顾问公司总经理，10年营销及中高阶管理实践、研究经历。
潘文富：DDRC中国经销商发展研究中心研究员，多家公司营销顾问。
孙 斌：现任株洲齿轮有限公司市场部部长，曾担任国内知名企业的销售经理、营销副总等职。
案例——一线急报
新政策高门槛，经销商上窜下跳
听到“古经理因为窜货被停职检查”的消息，大家都很惊讶。古经理是P公司华东区的大区经理，在公司任职4年，还从来没有过窜货等不良记录。而且几个月前老总放出口风，准备提升他为销售总监。他在这个当口怎么出事了呢?
P公司经营了10年，市场已经比较成熟。但是，由于受到上海的外资品牌的辐射和挤压，江苏和浙江两省的经营一直不理想。2003年之前，在江浙地区仅有3家总经销商(分别在扬州、苏州和温州)，进货量都不大，平均销量15万元／月。2003年6月，古经理又在杭州发展了一家潜力较大的总经销，在短短3个月内其月销量已达20万元，但远远低于公司所有经销商50万元／月的平均水平。
而就在古经理为旗下的总经销达标而努力的当口， P公司调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数(从原来的月销量20万返还3％，提高到40万返还7％)，以及运费补助的标准(月销量达到25万才提供全额运费的补助)。新规定的意图很明显：要培育大经销商，为今后渠道扁平化做准备。
这样一来，江浙4家总经销都无法再从公司获得市场推广费用和运费补助了，便把怨言一股脑发泄在古经理身上，有的甚至要撂摊子。这时杭州经销商的杨老板找到了古经理：“新政策对我们江浙的影响确实很严重啊，我们江浙地区的几家干脆联合起来干吧!”
为了按抚4家经销商，古经理同意了他们的“联合计划”，并主持联盟会议达成共识：今后以杭州经销商的名义从厂家统一进货，然后再发给其余的3个经销商。为了防止公司觉察，3个经销商保持每月从P进货 3万元～5万元。所获得的公司政策补助，按销售额比例进行内部分配，分配由古经理监督执行。
于是，原本江浙4个经销商都无望得到的推广费和运费补助，现在都得到了；原本江浙没有大经销商，现在有了；4个老经销商仍是P的总经销，总算没有丢失客户；此时P产品正在涨价，其他3家经销商从公司的直接进货量降低了，这也不难解释；杨老板的销量急剧上升，也不是个案，“他加大了与装修公司、工程项目的合作”，这些答案都能对付公司——既安抚了经销商，也能对公司有了交代，古经理心中的石头算是放下了。
联盟行动推进了数月，效果完美。
窝里斗，联盟分解
2004年3月，P公司再次加重推广力度，推出了新的市场拉动政策：月销量在80万元以上的经销商为首级重点客户，50万元以上的经销商列为二级重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6％和3％；而且高端形象产品(如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等)的供应价降低了2％。
杭州经销商加上其他3家的销量，自然被归入了二级重点客户之列。新的市场政策及时下放到了杭州杨老板处，但其他3个经销商不属此列，自然没有接到通知。
此时，杭州杨老板急忙联系古经理，希望他对其他 3个经销商封锁消息。古经理权衡了杨老板承诺的好处，同意了。古经理不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，“这些遗留问题就甩给后任大区经理吧。”
杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，将额外带来1．6万的推广费用，另外在高档产品上还赚了其他经销商的差价。
杭州的杨老板在迅速成长，但是3个经销商销量却大不如以前。温州总经销这时发现最近两个月的销量少于很多，主要原因是油工队伍和装饰公司这些老客户的进货量迅速减少了。温州总经销调查发现，装饰公司使用的产品并没有换，只是他们开始到杭州进货了，原因是杭州分销点的零售价居然与温州的分销价处在一个水平。
温州经销商连忙打电话给其余2个老经销商，发现情况基本一致。纸总是包不住火，他们发现，杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。
古经理的手机响了。面对经销商们的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理就接到了P公司老总的电话，要求其立即回公司。几位老经销商把问题戳到了P公司总部!结果就出现了文章开始的一幕。
支招——后线支援
在系统内解决问题
辛 剑
经销商联合套取公司利益，这看似系统外的问题，实质上是由系统内的因素引发的。笔者认为，P公司更应该从价格体系制定、市场投入政策、运输政策等因素上寻找问题，并做好防范和处理。
一、政策不能一刀切
江浙市场规模小，竞争压力大，竞争往往会导致市场运作成本的攀升。在此当口，P公司不顾扛浙的市场现状，提高市场推广费用返利和运费支持的基数，这对大客户来说是锦上添花，对小客户却是雪上加霜——江浙作为中国的经济龙头，厂家竞争的战略要地，两省的经销商竟没有一个能够享受此政策，明显说明了此政策的适应性有问题。事实上，公司在制定政策时必须考虑到区域平衡的问题。
建议P公司根据江浙市场的实际情况，设定市场投入和运输补贴政策，避免把经销商逼上绝路，否则，经销商要么是撂挑子不干，要么是千方百计地钻空子。
另外，P公司还应考虑降低阶梯式奖励幅度，缩小甚至取消全国经销商之间的价格差异，从根源上预防窜货。
二、把市场资源掌控在自己手里
P公司把大量的市场推广费用直接返给经销商，不但很难保证专项费用的落实，而且还将失去对资源和市场的掌控权。因此，P公司应将市场推广费用由返点转化为直接对市场的投入支持，并以渠道费、促销费、广告费、人员推广费的形式体现出来，且监督落实，此举反过来还可以推动市场的精耕细作。
三、系统内暴露出的两个问题
1．区域经销商联盟自成立伊始，江浙四经销商的销售结构即发生了较大变化，而P公司总部事先竟然没有一点觉察，可见P公司的监督机制有待改进。
2．古经理参与组建“联盟”，增加公司成本，影响系统效率，置公司利益于不顾，还践踏了公司的信誉：价格穿底!区域窜货!经销商认可度下降!这正说明了公司内部管理和培训需要进一步细致和严格。
你的预警机制在哪儿
李政权
P公司为培育重点客户、刺激渠道产能而推出的大客户支持政策，被一些非重点客户巧取豪夺，不但使支持政策失去了意义，还使渠道成员内部失去子能者多酬的竞争原则，导致了市场推拉失效、渠道成员信心丧失、渠道向心力弱化、销售队伍腐化等系列问题。而且，如果不是因为自身后院起火，P公司总部对经销商联盟一事可能继续蒙在鼓里。
因此厂家需要强化如下意识：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，不要等着问题出现后才想着去管理、去规范，而应该在管理机制上做到提前预防，给自己一双更明亮的眼睛。
1．经销商进货量的急剧增大与缩小，是警戒防线的一个重点考量的因素。案例中“温州总经销发现分销商的进货额度变少了”，他尚且会派业务员进行专门查证，厂家又为什么不能呢? 2．培育重点客户的销售政策缺少对可能带来的负面影响的预防和应对措施。P公司在推出重点客户支持政策之前，应该多问自己几个问题：如果某区域的经销商们联合起来“冒充大户”怎么办?如何鉴别浑水摸鱼的经销商?如何预防和处理这些问题?
3．把能够公开的政策传达给所有的经销商，而不是区别对待。同时，各种政策的传达也不要仅仅依靠区域经理。这样很少有人能钻信息不对称的空子，不仅能对其他经销商起到激励和鞭策作用，还可以促动他们替你监督政策的执行。
4．管理和服务经销商，不仅是区域经理的事，还应该让更多的部门参与进来，形成对区域经理的管理和牵制，方便企业获知更多有关市场及经销商的信息。比如，这个部门可以是制订及督导计划执行的部门，还可以是专门负责市场监管、物流及售后服务的机构，还可以是某区域经理辖区内的经销商。当然此部门需能肩负起传达市场多面信息，建立、健全经销商档案信息管理，分析及甄别信息真假的职能。
5．让经销商和下级客户参与联防。区域内及邻近区域的经销商都希望能公平竞争，希望自己的“地盘”不受侵犯，因此可以利用他们这一特征，发动他们互相监督。
6．要在销售管理及其后勤部门、市场监管部、市场部等相关部门设置关注、分析和处理预警信息的负责人或者是相应的岗位，避免出现了预警信息却无人负责和跟踪的现象。同时还可以对这些部门进行责任奖惩。事实上，建立专门的预警岗位，是每个企业都应该考虑的。
当然，一个没有深入市场的人，较难敏感地意识到某些问题。因此建议要常把你的市场管理和服务员工赶出办公室，在市场上发现市场问题。
经销商进货联盟势必短命
潘文富
纯粹的利益驱动结合体相当脆弱
维系进货联盟的基本因素(也是惟一因素)就是这个“优惠的进货政策”带来的额外利益收获。但这个额外利益收获不是稳定不变的，在厂家的政策调整(优惠政策大多也是短期的活动)、本地市场的消化能力、行业市场的新动态等因素的影响之下，都会产生各种各样的波动因素。一旦利益分配发生变化或丧失，这个进货联盟必然面临动荡。
当然，这还不是“有利则聚、无利则散”那么简单。他们聚集起来容易，分解起来却没那么爽快了：货品的分配问题，货品损耗和内部调拨费用的摊销问题，厂家进货奖励的分成问题等等，都可能是个扯皮官司，会耗费大量的精力和时间进行清算，算不好还会伤和气，为跨区窜货等市场事故留下隐患。
缺乏监督，方便主事者上下其手
在进货联盟内，毕竟只有一两个出头的经销商与厂家接触，在商言商，谁不想利润最大化呢?出头的经销商自然会寻机为自己争取更大的利益，而这时他却只能靠自己的良心来约束自己。在商业时代，这等同于没有任何约束。出头的经销商暗地里玩的小动作，其他经销商无从知晓，于是一群经销商埋头苦干，最终却肥了其中一两只领头羊。
联盟的经销商应该清楚：商业行为就得按照商业规则办事，商业联合体就应该有明确的义务章程、权利与责任，以及监督方和监督体制。
弱小盟员被厂家边缘化
在经销商联盟中，出头的一两位经销商进货量超大。作为大客户，厂家会提供额外照顾、保护和资源倾斜。而联盟内的其他经销商呢?由于从厂家的进货量下降，在厂家心目中的地位自然会降低，厂家甚至可能起动寻找后备经销商的程序，最后吃亏的自然是不出头的经销商。
综上所述，笔者认为经销商组建进货联盟往往是得不偿失的，还不如各自集中精力做好手头的市场，本分一点好。事实上，案例中的经销商完全可以通过其他方法来争取厂家的政策支持。比如，主动申请成为厂家的样板经销商——
P公司在江浙的经销商都是小公司，这与该地的经济发达程度明显不相称。如何调动这些中小型经销商的积极性，无疑是P公司在华东销售工作的重心。因此，其中的某经销商可以主动申请成为样板经销商，付出一定的行动(比如紧密配合厂家等)。面对经销商积极主动、向上进取的姿态，厂家通常都会支持，自然会对你进行一定的特别支持，这种做法可能要比组建联盟更划算、更具有建设性。
顺水推舟，利用联盟做大销量
孙 斌
古经理套用公司政策来迎合经销商，是可以理解的。现实中，身处市场一线的区域经理迫于公司、市场和经销商的多重压力，玩点小聪明，套取公司的政策和资源，是很普遍的事情。
可以说，P公司老总不是不能容忍“联盟”，而是无法容忍古经理的两点主要失误：一是组成联盟了，却没有做大销量；二是对联盟成员非但没有进行有效的管理，还亲手毁掉了联盟，造成了内部市场失控，公司的市场信誉下降。
事实上，古经理完全有条件通过经销商联盟来做大销量，更好地牵制并稳定经销商网络，在江浙市场取得良性发展：
第一步：请求公司维持原政策
古经理可以根据江浙市场特点、现有经销商状况、新调整政策对市场的不良后果以及新老政策的市场效果对比等方面，提出维持原政策的书面请求。公司一旦批准了请求，古经理就可以按原政策操作，没有必要将经销商联盟起来。公司不批准请求，古经理可以考虑经销商联盟，但是，这需要更稳妥的做法——
第二步：精心筹划，万无一失
1．经销商正式联盟以后，必须保证总体销量有较大提升，否则不值得冒风险。此时古经理可以变被动为主动，给经销商附加条件，确保销量。
比如，在经销商提出联盟想法的时候，古经理不要轻易答应，而是把对自己不利的困难摆出来：“你们的想法很好，但这样做无疑是把我往火坑里推。当然，如果你们的总体销量有大幅的提升，公司那边我也好有个交代。”最终以增加销量为条件，争取主动。
当然，古经理还可以动员和催促经销商将多得的利润拿出一部分做市场促销活动，以提升销量。
2．永远做幕后英雄。古经理亲自主持“联盟会议”是个大失误，因为多数经销商“有奶就是娘”，有利益时，对你毕恭毕敬；无利益时，就会六亲不认。古经理最终被经销商告发就是最好的证明。古经理完全可以让经销商自己去召开会议搞联盟，这样，即便东窗事发，也跟你没有关系——那是经销商自己的行为。
第三步：“公”字当头，市场至上
1．古经理要“公”，要对得起所有的联盟经销商，不要有私心。当杨老板提出要古经理封锁公司政策信息时，古经理可以马上拒绝，“这是你们四个人内部的事情，我不好参与。不过说句公道话，你们四个人谁都离不开谁。”有了这句话，我想杨老板会知趣的。
2．古经理应该经常拜访经销商、下线网点以及用户，了解产品走向，从源头上控制经销商窜货。一旦发现有窜货行为，应该赏罚分明，并补偿受害方，来平衡整个团体的利益。
编辑：范超伟jamesfan@vip．sohu．net
特邀嘉宾：
辛 剑：某知名企业资深销售经理，10年销售管理经历。
李政权：精确制导营销顾问公司总经理，10年营销及中高阶管理实践、研究经历。
潘文富：DDRC中国经销商发展研究中心研究员，多家公司营销顾问。
孙 斌：现任株洲齿轮有限公司市场部部长，曾担任国内知名企业的销售经理、营销副总等职。
案例——一线急报
新政策高门槛，经销商上窜下跳
听到“古经理因为窜货被停职检查”的消息，大家都很惊讶。古经理是P公司华东区的大区经理，在公司任职4年，还从来没有过窜货等不良记录。而且几个月前老总放出口风，准备提升他为销售总监。他在这个当口怎么出事了呢?
P公司经营了10年，市场已经比较成熟。但是，由于受到上海的外资品牌的辐射和挤压，江苏和浙江两省的经营一直不理想。2003年之前，在江浙地区仅有3家总经销商(分别在扬州、苏州和温州)，进货量都不大，平均销量15万元／月。2003年6月，古经理又在杭州发展了一家潜力较大的总经销，在短短3个月内其月销量已达20万元，但远远低于公司所有经销商50万元／月的平均水平。
而就在古经理为旗下的总经销达标而努力的当口， P公司调整了《市场推广政策》和《物流运输管理办法》，提高了总经销获得市场推广费用的基数(从原来的月销量20万返还3％，提高到40万返还7％)，以及运费补助的标准(月销量达到25万才提供全额运费的补助)。新规定的意图很明显：要培育大经销商，为今后渠道扁平化做准备。
这样一来，江浙4家总经销都无法再从公司获得市场推广费用和运费补助了，便把怨言一股脑发泄在古经理身上，有的甚至要撂摊子。这时杭州经销商的杨老板找到了古经理：“新政策对我们江浙的影响确实很严重啊，我们江浙地区的几家干脆联合起来干吧!”
为了按抚4家经销商，古经理同意了他们的“联合计划”，并主持联盟会议达成共识：今后以杭州经销商的名义从厂家统一进货，然后再发给其余的3个经销商。为了防止公司觉察，3个经销商保持每月从P进货 3万元～5万元。所获得的公司政策补助，按销售额比例进行内部分配，分配由古经理监督执行。
于是，原本江浙4个经销商都无望得到的推广费和运费补助，现在都得到了；原本江浙没有大经销商，现在有了；4个老经销商仍是P的总经销，总算没有丢失客户；此时P产品正在涨价，其他3家经销商从公司的直接进货量降低了，这也不难解释；杨老板的销量急剧上升，也不是个案，“他加大了与装修公司、工程项目的合作”，这些答案都能对付公司——既安抚了经销商，也能对公司有了交代，古经理心中的石头算是放下了。
联盟行动推进了数月，效果完美。
窝里斗，联盟分解
2004年3月，P公司再次加重推广力度，推出了新的市场拉动政策：月销量在80万元以上的经销商为首级重点客户，50万元以上的经销商列为二级重点客户。此两类客户推广费用在原来的基础上追加6％和3％；而且高端形象产品(如纳米抗菌乳胶漆和不变黄木器漆等)的供应价降低了2％。
杭州经销商加上其他3家的销量，自然被归入了二级重点客户之列。新的市场政策及时下放到了杭州杨老板处，但其他3个经销商不属此列，自然没有接到通知。
此时，杭州杨老板急忙联系古经理，希望他对其他 3个经销商封锁消息。古经理权衡了杨老板承诺的好处，同意了。古经理不是没有意识到风险，但是他即将升任总监，“这些遗留问题就甩给后任大区经理吧。”
杭州杨老板算盘是精。每月额度50万左右的货，将额外带来1．6万的推广费用，另外在高档产品上还赚了其他经销商的差价。
杭州的杨老板在迅速成长，但是3个经销商销量却大不如以前。温州总经销这时发现最近两个月的销量少于很多，主要原因是油工队伍和装饰公司这些老客户的进货量迅速减少了。温州总经销调查发现，装饰公司使用的产品并没有换，只是他们开始到杭州进货了，原因是杭州分销点的零售价居然与温州的分销价处在一个水平。
温州经销商连忙打电话给其余2个老经销商，发现情况基本一致。纸总是包不住火，他们发现，杭州杨老板窜货到了自家兄弟头上了。
古经理的手机响了。面对经销商们的质问，古经理只能支吾应答。电话刚挂下，古经理就接到了P公司老总的电话，要求其立即回公司。几位老经销商把问题戳到了P公司总部!结果就出现了文章开始的一幕。
支招——后线支援
在系统内解决问题
辛 剑
经销商联合套取公司利益，这看似系统外的问题，实质上是由系统内的因素引发的。笔者认为，P公司更应该从价格体系制定、市场投入政策、运输政策等因素上寻找问题，并做好防范和处理。
一、政策不能一刀切
江浙市场规模小，竞争压力大，竞争往往会导致市场运作成本的攀升。在此当口，P公司不顾扛浙的市场现状，提高市场推广费用返利和运费支持的基数，这对大客户来说是锦上添花，对小客户却是雪上加霜——江浙作为中国的经济龙头，厂家竞争的战略要地，两省的经销商竟没有一个能够享受此政策，明显说明了此政策的适应性有问题。事实上，公司在制定政策时必须考虑到区域平衡的问题。
建议P公司根据江浙市场的实际情况，设定市场投入和运输补贴政策，避免把经销商逼上绝路，否则，经销商要么是撂挑子不干，要么是千方百计地钻空子。
另外，P公司还应考虑降低阶梯式奖励幅度，缩小甚至取消全国经销商之间的价格差异，从根源上预防窜货。
二、把市场资源掌控在自己手里
P公司把大量的市场推广费用直接返给经销商，不但很难保证专项费用的落实，而且还将失去对资源和市场的掌控权。因此，P公司应将市场推广费用由返点转化为直接对市场的投入支持，并以渠道费、促销费、广告费、人员推广费的形式体现出来，且监督落实，此举反过来还可以推动市场的精耕细作。
三、系统内暴露出的两个问题
1．区域经销商联盟自成立伊始，江浙四经销商的销售结构即发生了较大变化，而P公司总部事先竟然没有一点觉察，可见P公司的监督机制有待改进。
2．古经理参与组建“联盟”，增加公司成本，影响系统效率，置公司利益于不顾，还践踏了公司的信誉：价格穿底!区域窜货!经销商认可度下降!这正说明了公司内部管理和培训需要进一步细致和严格。
你的预警机制在哪儿
李政权
P公司为培育重点客户、刺激渠道产能而推出的大客户支持政策，被一些非重点客户巧取豪夺，不但使支持政策失去了意义，还使渠道成员内部失去子能者多酬的竞争原则，导致了市场推拉失效、渠道成员信心丧失、渠道向心力弱化、销售队伍腐化等系列问题。而且，如果不是因为自身后院起火，P公司总部对经销商联盟一事可能继续蒙在鼓里。
因此厂家需要强化如下意识：没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵，不要等着问题出现后才想着去管理、去规范，而应该在管理机制上做到提前预防，给自己一双更明亮的眼睛。
1．经销商进货量的急剧增大与缩小，是警戒防线的一个重点考量的因素。案例中“温州总经销发现分销商的进货额度变少了”，他尚且会派业务员进行专门查证，厂家又为什么不能呢? 2．培育重点客户的销售政策缺少对可能带来的负面影响的预防和应对措施。P公司在推出重点客户支持政策之前，应该多问自己几个问题：如果某区域的经销商们联合起来“冒充大户”怎么办?如何鉴别浑水摸鱼的经销商?如何预防和处理这些问题?
3．把能够公开的政策传达给所有的经销商，而不是区别对待。同时，各种政策的传达也不要仅仅依靠区域经理。这样很少有人能钻信息不对称的空子，不仅能对其他经销商起到激励和鞭策作用，还可以促动他们替你监督政策的执行。
4．管理和服务经销商，不仅是区域经理的事，还应该让更多的部门参与进来，形成对区域经理的管理和牵制，方便企业获知更多有关市场及经销商的信息。比如，这个部门可以是制订及督导计划执行的部门，还可以是专门负责市场监管、物流及售后服务的机构，还可以是某区域经理辖区内的经销商。当然此部门需能肩负起传达市场多面信息，建立、健全经销商档案信息管理，分析及甄别信息真假的职能。
5．让经销商和下级客户参与联防。区域内及邻近区域的经销商都希望能公平竞争，希望自己的“地盘”不受侵犯，因此可以利用他们这一特征，发动他们互相监督。
6．要在销售管理及其后勤部门、市场监管部、市场部等相关部门设置关注、分析和处理预警信息的负责人或者是相应的岗位，避免出现了预警信息却无人负责和跟踪的现象。同时还可以对这些部门进行责任奖惩。事实上，建立专门的预警岗位，是每个企业都应该考虑的。
当然，一个没有深入市场的人，较难敏感地意识到某些问题。因此建议要常把你的市场管理和服务员工赶出办公室，在市场上发现市场问题。
经销商进货联盟势必短命
潘文富
纯粹的利益驱动结合体相当脆弱
维系进货联盟的基本因素(也是惟一因素)就是这个“优惠的进货政策”带来的额外利益收获。但这个额外利益收获不是稳定不变的，在厂家的政策调整(优惠政策大多也是短期的活动)、本地市场的消化能力、行业市场的新动态等因素的影响之下，都会产生各种各样的波动因素。一旦利益分配发生变化或丧失，这个进货联盟必然面临动荡。
当然，这还不是“有利则聚、无利则散”那么简单。他们聚集起来容易，分解起来却没那么爽快了：货品的分配问题，货品损耗和内部调拨费用的摊销问题，厂家进货奖励的分成问题等等，都可能是个扯皮官司，会耗费大量的精力和时间进行清算，算不好还会伤和气，为跨区窜货等市场事故留下隐患。
缺乏监督，方便主事者上下其手
在进货联盟内，毕竟只有一两个出头的经销商与厂家接触，在商言商，谁不想利润最大化呢?出头的经销商自然会寻机为自己争取更大的利益，而这时他却只能靠自己的良心来约束自己。在商业时代，这等同于没有任何约束。出头的经销商暗地里玩的小动作，其他经销商无从知晓，于是一群经销商埋头苦干，最终却肥了其中一两只领头羊。
联盟的经销商应该清楚：商业行为就得按照商业规则办事，商业联合体就应该有明确的义务章程、权利与责任，以及监督方和监督体制。
弱小盟员被厂家边缘化
在经销商联盟中，出头的一两位经销商进货量超大。作为大客户，厂家会提供额外照顾、保护和资源倾斜。而联盟内的其他经销商呢?由于从厂家的进货量下降，在厂家心目中的地位自然会降低，厂家甚至可能起动寻找后备经销商的程序，最后吃亏的自然是不出头的经销商。
综上所述，笔者认为经销商组建进货联盟往往是得不偿失的，还不如各自集中精力做好手头的市场，本分一点好。事实上，案例中的经销商完全可以通过其他方法来争取厂家的政策支持。比如，主动申请成为厂家的样板经销商——
P公司在江浙的经销商都是小公司，这与该地的经济发达程度明显不相称。如何调动这些中小型经销商的积极性，无疑是P公司在华东销售工作的重心。因此，其中的某经销商可以主动申请成为样板经销商，付出一定的行动(比如紧密配合厂家等)。面对经销商积极主动、向上进取的姿态，厂家通常都会支持，自然会对你进行一定的特别支持，这种做法可能要比组建联盟更划算、更具有建设性。
顺水推舟，利用联盟做大销量
孙 斌
古经理套用公司政策来迎合经销商，是可以理解的。现实中，身处市场一线的区域经理迫于公司、市场和经销商的多重压力，玩点小聪明，套取公司的政策和资源，是很普遍的事情。
可以说，P公司老总不是不能容忍“联盟”，而是无法容忍古经理的两点主要失误：一是组成联盟了，却没有做大销量；二是对联盟成员非但没有进行有效的管理，还亲手毁掉了联盟，造成了内部市场失控，公司的市场信誉下降。
事实上，古经理完全有条件通过经销商联盟来做大销量，更好地牵制并稳定经销商网络，在江浙市场取得良性发展：
第一步：请求公司维持原政策
古经理可以根据江浙市场特点、现有经销商状况、新调整政策对市场的不良后果以及新老政策的市场效果对比等方面，提出维持原政策的书面请求。公司一旦批准了请求，古经理就可以按原政策操作，没有必要将经销商联盟起来。公司不批准请求，古经理可以考虑经销商联盟，但是，这需要更稳妥的做法——
第二步：精心筹划，万无一失
1．经销商正式联盟以后，必须保证总体销量有较大提升，否则不值得冒风险。此时古经理可以变被动为主动，给经销商附加条件，确保销量。
比如，在经销商提出联盟想法的时候，古经理不要轻易答应，而是把对自己不利的困难摆出来：“你们的想法很好，但这样做无疑是把我往火坑里推。当然，如果你们的总体销量有大幅的提升，公司那边我也好有个交代。”最终以增加销量为条件，争取主动。
当然，古经理还可以动员和催促经销商将多得的利润拿出一部分做市场促销活动，以提升销量。
2．永远做幕后英雄。古经理亲自主持“联盟会议”是个大失误，因为多数经销商“有奶就是娘”，有利益时，对你毕恭毕敬；无利益时，就会六亲不认。古经理最终被经销商告发就是最好的证明。古经理完全可以让经销商自己去召开会议搞联盟，这样，即便东窗事发，也跟你没有关系——那是经销商自己的行为。
第三步：“公”字当头，市场至上
1．古经理要“公”，要对得起所有的联盟经销商，不要有私心。当杨老板提出要古经理封锁公司政策信息时，古经理可以马上拒绝，“这是你们四个人内部的事情，我不好参与。不过说句公道话，你们四个人谁都离不开谁。”有了这句话，我想杨老板会知趣的。
2．古经理应该经常拜访经销商、下线网点以及用户，了解产品走向，从源头上控制经销商窜货。一旦发现有窜货行为，应该赏罚分明，并补偿受害方，来平衡整个团体的利益。
编辑：范超伟jamesfan@vip．sohu．net