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摘要：本文先对建筑施工企业的人力资源管理特点进行了详细分析，继而提出了建筑施工企业在人力资源管理工作中存在人才流失、人力资源开发、人员管理制度方面存在的诸多问题，并对其进行详细剖析，最后在对问题进行分析的基础上提出了自己的一些建议和改革措施。
关键词：建筑施工企业；人力资源管理；问题；改进
建筑业的生产活动主要有相应的专门企业以总承包、分包或其他形式承包进行。建筑产品具有很强的社会性，关系到公共利益和安全，建筑业是一个特许经营行业，国家通过立法进行管理。国家针对建筑行业的管理制度有市场准入和企业资质管理制度、工程质量责任制度、从业者个人执业资格认定制度。
建筑施工企业以工程项目为对象进行生产要素配置，它的特点是产品固定而生产流动。建筑产品的生产者不断流动，通常有多单位、多专业以经济合同为纽带协同参与，各自承担不同任务，扮演不同的角色，追求各自的利益目标。
建筑生产具有开发性。建筑产品不同于制造业由机器直接批量生产的产品，建筑产品是单件性产品，每件产品的生产环境和条件各不相同，需要单独设计施工，是在特定场所和时间内进行一次的资源配置和施工组织。因此，建筑产品的质量评价方式是竣工验收而不是质量认证，质量等级的评定依据是工程实体外观和过程质量记录。从建筑施工企业组织形式看，固定的集中场所是行政办公、后勤保障和材料加工，直接的生产单位是派驻现场的工程项目组，具有临时性。建筑生产的开发性和建筑施工企业组织的分散性使建筑企业员工的流动性加大，因此，合理配置人力资源是建筑施工企业管理的重要环节。
一、建筑施工企业人力资源管理工作中存在的问题
1.1尚未形成规范化和制度化的人力资源开发模式。重使用不重培训，重经验不重潜力，没有形成员工成长和企业发展良性互动的机制。随着改革深化和市场竞争国际化，建筑企业职工队伍呈现出管理层和操作层相分离的趋势，企业更加重视管理层的质量和数量，包括生产经营管理、技术管理和行政管理等。从建筑施工企业管理现状看，管理人员专业管理知识深度不够，对新结构、新材料、新工艺处理及应对能力相对较低。既懂建筑市场开发、经营管理，又具有高级专业技术、外语水平高和金融知识丰富的复合型人才非常缺少。
1.2人员退出的机制不够健全，作业队伍优势不明显。随着改革开放的不断深化，社会劳务市场逐步形成，廉价、年轻、能吃苦的外来施工队伍(主要是农民工)进入施工领域，并不断向专业化发展。目前，除了技术性、专业性的工序由企业自有劳务队伍完成外，绝大部分的作业任务实行劳务外包，企业内部劳务队伍逐渐萎缩。然而，曾经在计划经济体制下以完成施工任务为己任的建筑施工企业，粗放经营，形成了庞大的作业队伍和繁杂的管理机构。由于缺乏有效的推出机制，目前企业从业人员中仍然存在内部待岗人员、劳务关系挂靠人员。
1.3人力资源管理观念落后，人才流失嚴重。建筑施工企业人才资源管理部门仍然把员工作为生产要素来管理，工作基本上还处于传统人事管理阶段，主要完成员工的聘用、辞退、档案管理等事务性工作。有些企业尽管强调现代人力资源管理思想，但没有建设相应的管理平台和基本设施，不能有效运用关键绩效指标等企业绩效管理方法，尤其是人力资源管理最基础的工作分析环节薄弱，不注重人与工作的匹配关系，工作说明书没有将职责和绩效考核挂钩或者绩效考核指标过多，员工找不到目标而无所适从。而且建筑施工企业受大锅饭和平均主义思想的影响，缺乏有效激励机制和科学量化的员工绩效考评体系，各岗位责权利不对等、因人设岗等因素挫伤了优秀人才成长的积极性，人才纷纷流向用人机制灵活的民营、合资企业，施工企业成了人才培训输送基地。
二、改进建筑施工企业人力资源管理工作的具体做法
2.1构建与施工企业特点相吻合的人员组织结构。目前，许多施工企业仍采用“公司———分公司———项目部———作业队”四级管理模式，不同程度地存在着刚性组织应对弹性任务的现象，对生产要素特别是人力资源采取相对固定的配置方式，导致自有工人过多，劳务密集，削弱了企业的竞争力。因此，建筑施工企业应该根据改制和项目经营的需求，重新设计和调整组织结构，比如设置专门机构，对分散在各经营实体中的闲散员工、待岗培训的管理技术人员、离退休人员、各类下岗职工进行统一集中管理，精简企业管理层次和幅度。一般认为，组织系统有职能式和项目单列式两种模式。职能式按照专业化分工原则划分部门，有利于专门知识积累、同行交流和专业人才培养，能够发挥规模经济效益。
2.2建立现代人力资源管理模式。现代人力资源管理理论认为，员工管理除了录用、调配、工资分配、离职退休等事务性工作外，要把员工作为企业的核心资源来开发，用系统的观点，把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，增强企业人才竞争优势。实行全员的年度考核、项目的竣工考核和经营者的任期考核，与奖惩挂钩，逐步强化量化考核；最后，完善分配(Payment)制度。建立以业绩、岗位为主要依据的经理年薪制、管理层的岗薪制、项目经理的工薪制和作业层的计时计件工资制等多种分配形式，探索员工持股。
2.3树立人本观念，重视人力资源开发。管理的人本观念是指在管理中坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。企业管理者制定各项管理制度与措施要尊重员工的实际需要，提升员工的工作效率要从调动员工的积极性出发。培训和教育是人力资源开发的主要手段。员工培训的主要形式有入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗证书培训等等。就施工企业而言，现场工人的培训包括改进作业方法、操作多台机器设备、维修设备和实行岗位轮换制等内容。
2.4定岗定编，建立适应市场经济要求的薪酬制度。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作，它涉及业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响企业运营成本和效率。直接从事经营的岗位是企业生存发展的核心岗位，企业内各种岗位是具有一定比例关系，包括直接与非直接经营部门之间、直接与非直接经营部门内部各种岗位之间和管理岗位与全部岗位之间的三种比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期经营管理过程中工作流程不断优化的积累。各种非直接经营岗位的确定要依据其各自优化的工作流程，也考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。“定岗“即岗位设置的具体形式很多，常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。基于团队的岗位设置，采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它是一种更加市场化、客户化的设置形式，能迅速回应客户、满足客户，同时又能够克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学习，经常保持良好的精神状态。基于团队的岗位设置适合于建筑施工企业。
随着人才市场的逐步完善，施工企业必须考虑需要留什么样的人才。施工企业具有季节性、阶段性施工的特点，一些可能随时在市场上能够招聘的劳务员工，企业就没有必要为其长期保留岗位，应该实行需要即来，用完即去的用工制度，充分利用外施队和农民合同工、临时工等外部劳务工提高企业经济效益。
关键词：建筑施工企业；人力资源管理；问题；改进
建筑业的生产活动主要有相应的专门企业以总承包、分包或其他形式承包进行。建筑产品具有很强的社会性，关系到公共利益和安全，建筑业是一个特许经营行业，国家通过立法进行管理。国家针对建筑行业的管理制度有市场准入和企业资质管理制度、工程质量责任制度、从业者个人执业资格认定制度。
建筑施工企业以工程项目为对象进行生产要素配置，它的特点是产品固定而生产流动。建筑产品的生产者不断流动，通常有多单位、多专业以经济合同为纽带协同参与，各自承担不同任务，扮演不同的角色，追求各自的利益目标。
建筑生产具有开发性。建筑产品不同于制造业由机器直接批量生产的产品，建筑产品是单件性产品，每件产品的生产环境和条件各不相同，需要单独设计施工，是在特定场所和时间内进行一次的资源配置和施工组织。因此，建筑产品的质量评价方式是竣工验收而不是质量认证，质量等级的评定依据是工程实体外观和过程质量记录。从建筑施工企业组织形式看，固定的集中场所是行政办公、后勤保障和材料加工，直接的生产单位是派驻现场的工程项目组，具有临时性。建筑生产的开发性和建筑施工企业组织的分散性使建筑企业员工的流动性加大，因此，合理配置人力资源是建筑施工企业管理的重要环节。
一、建筑施工企业人力资源管理工作中存在的问题
1.1尚未形成规范化和制度化的人力资源开发模式。重使用不重培训，重经验不重潜力，没有形成员工成长和企业发展良性互动的机制。随着改革深化和市场竞争国际化，建筑企业职工队伍呈现出管理层和操作层相分离的趋势，企业更加重视管理层的质量和数量，包括生产经营管理、技术管理和行政管理等。从建筑施工企业管理现状看，管理人员专业管理知识深度不够，对新结构、新材料、新工艺处理及应对能力相对较低。既懂建筑市场开发、经营管理，又具有高级专业技术、外语水平高和金融知识丰富的复合型人才非常缺少。
1.2人员退出的机制不够健全，作业队伍优势不明显。随着改革开放的不断深化，社会劳务市场逐步形成，廉价、年轻、能吃苦的外来施工队伍(主要是农民工)进入施工领域，并不断向专业化发展。目前，除了技术性、专业性的工序由企业自有劳务队伍完成外，绝大部分的作业任务实行劳务外包，企业内部劳务队伍逐渐萎缩。然而，曾经在计划经济体制下以完成施工任务为己任的建筑施工企业，粗放经营，形成了庞大的作业队伍和繁杂的管理机构。由于缺乏有效的推出机制，目前企业从业人员中仍然存在内部待岗人员、劳务关系挂靠人员。
1.3人力资源管理观念落后，人才流失嚴重。建筑施工企业人才资源管理部门仍然把员工作为生产要素来管理，工作基本上还处于传统人事管理阶段，主要完成员工的聘用、辞退、档案管理等事务性工作。有些企业尽管强调现代人力资源管理思想，但没有建设相应的管理平台和基本设施，不能有效运用关键绩效指标等企业绩效管理方法，尤其是人力资源管理最基础的工作分析环节薄弱，不注重人与工作的匹配关系，工作说明书没有将职责和绩效考核挂钩或者绩效考核指标过多，员工找不到目标而无所适从。而且建筑施工企业受大锅饭和平均主义思想的影响，缺乏有效激励机制和科学量化的员工绩效考评体系，各岗位责权利不对等、因人设岗等因素挫伤了优秀人才成长的积极性，人才纷纷流向用人机制灵活的民营、合资企业，施工企业成了人才培训输送基地。
二、改进建筑施工企业人力资源管理工作的具体做法
2.1构建与施工企业特点相吻合的人员组织结构。目前，许多施工企业仍采用“公司———分公司———项目部———作业队”四级管理模式，不同程度地存在着刚性组织应对弹性任务的现象，对生产要素特别是人力资源采取相对固定的配置方式，导致自有工人过多，劳务密集，削弱了企业的竞争力。因此，建筑施工企业应该根据改制和项目经营的需求，重新设计和调整组织结构，比如设置专门机构，对分散在各经营实体中的闲散员工、待岗培训的管理技术人员、离退休人员、各类下岗职工进行统一集中管理，精简企业管理层次和幅度。一般认为，组织系统有职能式和项目单列式两种模式。职能式按照专业化分工原则划分部门，有利于专门知识积累、同行交流和专业人才培养，能够发挥规模经济效益。
2.2建立现代人力资源管理模式。现代人力资源管理理论认为，员工管理除了录用、调配、工资分配、离职退休等事务性工作外，要把员工作为企业的核心资源来开发，用系统的观点，把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，增强企业人才竞争优势。实行全员的年度考核、项目的竣工考核和经营者的任期考核，与奖惩挂钩，逐步强化量化考核；最后，完善分配(Payment)制度。建立以业绩、岗位为主要依据的经理年薪制、管理层的岗薪制、项目经理的工薪制和作业层的计时计件工资制等多种分配形式，探索员工持股。
2.3树立人本观念，重视人力资源开发。管理的人本观念是指在管理中坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，达到提高效率和人的不断发展为目的的观念。企业管理者制定各项管理制度与措施要尊重员工的实际需要，提升员工的工作效率要从调动员工的积极性出发。培训和教育是人力资源开发的主要手段。员工培训的主要形式有入场教育、在岗培训、待岗培训、转岗培训、上岗证书培训等等。就施工企业而言，现场工人的培训包括改进作业方法、操作多台机器设备、维修设备和实行岗位轮换制等内容。
2.4定岗定编，建立适应市场经济要求的薪酬制度。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作，它涉及业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响企业运营成本和效率。直接从事经营的岗位是企业生存发展的核心岗位，企业内各种岗位是具有一定比例关系，包括直接与非直接经营部门之间、直接与非直接经营部门内部各种岗位之间和管理岗位与全部岗位之间的三种比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期经营管理过程中工作流程不断优化的积累。各种非直接经营岗位的确定要依据其各自优化的工作流程，也考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。“定岗“即岗位设置的具体形式很多，常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。基于团队的岗位设置，采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它是一种更加市场化、客户化的设置形式，能迅速回应客户、满足客户，同时又能够克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学习，经常保持良好的精神状态。基于团队的岗位设置适合于建筑施工企业。
随着人才市场的逐步完善，施工企业必须考虑需要留什么样的人才。施工企业具有季节性、阶段性施工的特点，一些可能随时在市场上能够招聘的劳务员工，企业就没有必要为其长期保留岗位，应该实行需要即来，用完即去的用工制度，充分利用外施队和农民合同工、临时工等外部劳务工提高企业经济效益。