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为了总结企业的成功经验，更好地推动我国企业的国际化经营，“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”会议期间专门安排了“加快培育中国跨国公司”专题会议。各位嘉宾结合企业自身的实际和长期的研究成果，重点讨论了我国企业开展国际化经营，进行海外投资并购取得的成效与经验，分析了我国跨国公司与世界一流企业相比存在的差距，探讨了国际经济深刻调整为我国企业提供的机遇与带来的挑战。
一、跨国经营的本质及中国企业的跨国经营
埃森哲大中华区副总裁钱蔚指出，跨国经营是一种综合实力的体现，它是带有优越性的一种软件体制和硬件体制的综合输送。当前我们更多关注的是技术、资本，其实从更整体的角度看，更重要的是管理模式、理念、文化、人的素质与经验、企业的经验等的对外输出，而且是两个缺一不可的。任何一个单一的输出，或者是不符条件的输出可能会导致很多问题。跨国经营的本质，第一个是优越性的东西往落后的地区，或者是一些比较差的地区的转移；第二就是必须是硬件、软件因素相结合。
很多企业把国际化作为一个独立课题研究，其实国际化只是国内业务的一个延伸，国内业务是国际业务的一个基础；国内业务和国际业务应比翼双飞，相辅相成，互相帮助，如果单单强调国际业务，就是无水之源。所有国家在发展的过程当中都会经历初级阶段、发展阶段、高级阶段三个过程；第一个过程是模仿、抄袭，第二个过程是排列组合，第三个过程是创新。企业已经不能再这样模仿下去，一定要有创新能力，但是创新能力并不是一天就有的，是一个长期的过程，并不是每个国家、每个企业都能跨越这三个过程。这是一个很重要的过程，需要很长的时间。这样你在哪个过程、哪个阶段就注定了你的国内业务和国际业务。所以国家的层次、企业的层次，你的创新能力，你各方面的实力就决定了你海外拓展，或者是对外经营拓展的一个地位和现状。
实际上跨国经营的历史只是不同的角色在不同阶段扮演不同的位置，与国内经济、整个国家的实力、软硬件实力是相匹配。对中国来说，我们能够做的事情可能就是把跨国经营拓展到比我们低的这些国家里面去，或者向国际化没有走到一定程度的国家输出。另外一种，我们也可以往上面输出，我们可以向发达国家不太重视的方面，或者是在特定的领域进行输出。但是这个地方我们会碰到文化的东西，我们整体上的软环境，文化是比较落后的。而且在第三世界国家的市场，我们会碰到很多整体实力比我们强的发达国家的竞争。
中国的发展模式是基于庞大的国内市场的一种量变的过程。大部分的国营企业、民营企业通过三十年的变化做大了，但是做强还需要很长一段时间。跨国经营是做强之间的一个竞争市场，企业在国际市场上不单单是做大，而且要做强。首先，我们推进国际化走出去的时候一定要考虑清楚，你的战略是什么，你有什么东西要到国外去，这些东西在国外是不是大家欢迎的；如果与其他国家竞争，我们的差异化在什么地方。其次是，你有能力去管理国外的这些企业、这些市场吗？人才也是一个方面，我们在国际化的时候不要做单纯的东西，一定好好考虑，实力在什么地方，拿出去的东西是什么。
二、中国大企业跨国发展的机遇与挑战
中国电力建设集团副总经理王民浩指出，中电建始终坚持大集团、大市场、大品牌战略，这是集团国际化经营最为成功的经验之一。国际经营主要是人才强企战略，要有高端的国际化配置；要积极适应国际市场环境，加快和国际规则的系统对接。集团国际项目的设计坚持中国精神，同时用国际化理念驾驭和应用，从理念、观念、方法、手段、行为上融入国际市场，形成包括法律意识、规则意识、本土意识、合约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。
在全球化中，我们要么在全球配置资源，要么成为跨国公司配置的资源，要么控制产业链关键环节，要么成为跨国公司产业链的环节。实际上在国际上的竞争是很充分的，包括全球资源获取，产业结构的调整，以及国际产业转移。目前来看资源的获取也是必然的选择。从一个国家的崛起来看，没有一个大国崛起不是利用海外资源的过程。中国经济的发展阶段，对国外资源的需求正在提升，国际影响力也在加大。全球化提供的机遇、发达国家的需求、产业递进形成的机会、发展中国家对技术和资金的需求，全球市场的一体化壁垒在减少，成本有降低的趋势。企业发展阶段大致规律表明，在国际化经营当中，每个企业、每个集团要以这个企业在某一个产业的成熟度，寻找特定阶段的定位和进入点，这个很关键，必须了解自己企业的实力。全球金融危机、欧债危机带来的机遇和挑战需要重视。我们现在做国外项目感受的风险一是政治风险，目前来看，存在政府违约与法律的非正常运行。二是非传统的安全风险，包括恐怖袭击、暴乱、骚乱、民族分裂和冲突。三是技术体系、规范规则和标准风险，这是中国企业在走出去当中遇到的最大风险。四是劳工风险，就是当地的法律对用工比例有要求。还有法律风险、税收风险、货币风险；还有市场的对接，国内外市场规则、机制、标准的对接很关键。还有就是语言文化障碍、信息安全、工具安全等。
三、企业跨国经营经验
（一）国际购并中的三一制造业
三一集团副总裁何真临总结了三一成功收购德国普特曼斯特的几点心得体会。第一，购并的文化陷阱要转化成购并的默契。三一的销售优势、普特曼斯特第一品牌的优势叠加以后，使世界第一品牌的溢价达到了淋漓尽致的地步。第二，购并必须是强强联合。普特曼斯特在品牌的构筑上，在销售的通道上，在研发各方面都是我们学习的榜样，我们相信我们购并普特曼斯特以后，能够更加牢牢的站在世界机械的最高峰。第三，维护购并双方的权益，提升对方的竞争力，对后期整合至关重要。
（二）IBM的转型经验
IBM大中华区企业客户事业部总经理陈志远指出，1993年以来，IBM先后经历三次重要的转型。在转型的过程中IBM做了四件事情，一是业务模式的转型；二是领导模型的改变；三是全球整合的流程优化；四是长期战略与短期目标兼顾的战略平衡。 陈志远指出，在业务模式转型方面，IBM一直在追求向高价值型业务转型；在业务结构上，年度型固定业务在公司业务中占据越来越重要的地位。IBM的领导力模型也经历了三次变革，每一个时段都是为了完成那一个时段我们要做的最关键的任务。在转型过程当中，所有的这些领导力模型都是为了配合当时的战略实现，而且非常具体，并且能够支持实现这个战略。每个时期做每一个时期的战略，领导力模型是第一个需要跟上的。因为在这个过程中，领导力模型不跟上，战略都不会被很好的执行下去。全球整合、流程整合的过程中整合了很多系统，效果是非常明显的。而战略平衡中的长短结合其实是两件事情。第一是对全球经济重新布局的一个认识，因为今天整个经济格局在不停的变化。第二，是科技推动转型。
我们可以看到未来的企业模式，第一，应该带领大家走向全球，这是走向未来的方向。第二，企业的新盈利模式是服务。大家都知道去转型，开始做服务，服务应该是一个企业在未来的主要盈利模式，主要的业务模式。第三，创新才会让企业取得不同。
（三）云南建工国际业务板块的跨越式发展
云南建工集团有限公司总经理刘勇指出，一个地方企业，特别是中西部的企业，在当前全球化的这个条件下，抓住机会实现走出去，实现自己的跨国经营，是有条件、有机会，也有能力的。关键就是找准自己的切入点。地方国企手上的资源有限，就是要抓住这个机会，抓住所熟悉的领域，然后整合资源。
云南建工实施“走出去”战略主要做法包括五个方面：一是坚持高端切入加强海外市场经营；二是形成投资和工程承包双轮驱动模式；三是强强联合共同“走出去”；四是不断加强海外项目内控制度建设；五是转型升级延伸产业链，加强人才队伍建设以增强国际市场竞争能力。
（四）坚持农业“走出去”，促进中国农业海外发展
吉林富华农业科技发展有限公司总经理祝天文介绍了富华公司情况和公司走出去的情况，总结了培育跨国公司的五点感想。
第一，企业海外发展需要确立远景和目标。企业要根据自身的实力、优势，科学确定目标市场，详细深入了解目标市场的政策、法规、宗教信仰、人民生活习惯等情况，根据了解和掌握的实际情况预定发展规划和细则。富华在菲律宾开展农业合作用了三年多的时间进行详细了解菲律宾的政策、土地情况、气侯情况、进行试种摸索，最后才去开发种植，确保合作成功。
第二，就是要选择良好的管理团队。走出去条件艰苦，情况复杂，要克服语言、法律法规、宗教信仰、习惯不同的困难。因此，选择能吃苦、善于摸索、能打硬战、遵守外事纪律的团队非常重要。
第三，遵守当地法律、法规、宗教信仰、民俗习惯。企业走出去一定遵守当地的法律法规、尊重当地的民俗习惯。富华去的国家大部分都是落后国家，基础条件差，效率低，首先要适应当地的情况，然后用我们的习惯影响他们，逐渐让他们学习我们的管理，走上我们的管理道路。
第四，要和当地百姓、政府建立良好的关系。要尊重当地百姓，不能因为他们贫穷而瞧不起他们。由于企业合作项目带动了当地经济的发展，创造了就业，所以当地政府也将其他合作项目，如矿业开发、风电合作、经贸活动等交给我们来做，丰富了走出去的内涵，带动了其他企业一起走出去，扩大了商机，促进了产业的发展。
第五，需要政府政策支持。企业走出去到海外发展，需要政府在政治上给予支持。企业走出去不可预见的困难很多，有国家相关政策的支持，企业才能坚持长期发展。同时，成功的对外合作能够促进中国和合作国的友好关系，促进双方经贸合作的不断发展。企业本身应创造条件，同当地知名的、有背景的、有特点的、有能力的企业合作，开发国际国内两个市场，利用国际国内两种资源，与国际市场接轨，在快速全球一体化的进程中早日争得一席之地。在此期间，政府的支持和引导是十分必要的。企业在海外不能单打独斗，由政府在政策和资金上给予有效的支持，才能促进中国企业有效的健康的在海外发展，只有这样，才能促进更多的中国企业成为跨国公司。
四、从跨国公司走向全球公司
商务部研究院跨国公司研究中心研究员王志乐指出，从传统的跨国公司理论，走向与时俱进的跨国公司，就是全球公司。全球公司的出现是1992年以后，全球市场形成的情况下，跨国公司走向了一个新的阶段，就是走向了全球。在这个过程当中，我们感到这些跨国公司出现了三大变化，一个就是出现了全球战略，第二个就是出现了全球的管制结构，第三个出现了承担全球责任的新的文化。
全球化公司有一个数量上的考察，就是全球化指数。1994年的时候，全球最大的100家跨国公司海外资产占总资产的比例是41%，海外销售占总销售的比例是46%，海外雇员占总雇员的比例是24%，但是在今天，都已经达到三分之二左右，就是短短的20年之间。中国企联推出的中国100大跨国公司，2011年平均的跨国指数是12.93%，而发展中国家的100大跨国公司的指数是50.9%。由此看来，中国公司基本上还是在中国自己的市场上，用中国自己的资源挣中国人自己的钱。中国大部分企业还是国内企业，但也有些企业变成了国际公司，也就是对外贸易、进口出口。还有一批企业现在变成了跨国公司，在海外投资，但是走向全球公司这个目标还是比较远的，我给全球公司的一个量化指标，就是跨国指数达到50%以上。世界最大100家跨国公司最新的统计，100家里有88家达到了50%以上。
变成全球公司显然有几个方面需要考虑，首先是战略，要从国内的战略发展到跨国战略进一步发展到全球经营；要把以中国为中心的这样一个管理结构变成一种全球的网络管理。中国企业走向全球化有两个途径，一个是引进来，就是前30年做的事，大规模从外国引进来，但是现在面临的一个挑战就是能不能走出去，走出去是中国企业实现全球化的一个重要目标。中国企业怎么打造全球的价值链，怎么走出去，实现企业的转型升级。中国公司面临一些挑战，首先我们缺乏适应全球化的对外投资战略。第二，我们缺乏适应全球一体化经营管理治理结构。国际上全球化程度高的公司，企业股权结构、董事会的结构都已经高度全球化了。第三，缺乏适应全球化的责任理念，特别是缺乏在高风险地区投资的风险管控经验。
中国公司的经验有五个方面，一是风险可控走出去。二是互利共盈走出去。三是相互合作走出去。四是依法合规走出去。五是文化融合走出去。文化融合是一个难点，因为中国文化强调变通，这个变通在一定程度下是好事，但是做不好就会变成潜规则，潜规则恰恰是合规的天敌。走向世界怎么学习人家的好东西，坚持我们的好东西，这个非常重要。中国企业的国际化，需要学习大海的胸襟，放低身段，以谦卑示人，这正是融入国际的新姿态。所以要实事求是，尊重规律，敬畏规律，才能真正把自己的企业做大做强做好。
一、跨国经营的本质及中国企业的跨国经营
埃森哲大中华区副总裁钱蔚指出，跨国经营是一种综合实力的体现，它是带有优越性的一种软件体制和硬件体制的综合输送。当前我们更多关注的是技术、资本，其实从更整体的角度看，更重要的是管理模式、理念、文化、人的素质与经验、企业的经验等的对外输出，而且是两个缺一不可的。任何一个单一的输出，或者是不符条件的输出可能会导致很多问题。跨国经营的本质，第一个是优越性的东西往落后的地区，或者是一些比较差的地区的转移；第二就是必须是硬件、软件因素相结合。
很多企业把国际化作为一个独立课题研究，其实国际化只是国内业务的一个延伸，国内业务是国际业务的一个基础；国内业务和国际业务应比翼双飞，相辅相成，互相帮助，如果单单强调国际业务，就是无水之源。所有国家在发展的过程当中都会经历初级阶段、发展阶段、高级阶段三个过程；第一个过程是模仿、抄袭，第二个过程是排列组合，第三个过程是创新。企业已经不能再这样模仿下去，一定要有创新能力，但是创新能力并不是一天就有的，是一个长期的过程，并不是每个国家、每个企业都能跨越这三个过程。这是一个很重要的过程，需要很长的时间。这样你在哪个过程、哪个阶段就注定了你的国内业务和国际业务。所以国家的层次、企业的层次，你的创新能力，你各方面的实力就决定了你海外拓展，或者是对外经营拓展的一个地位和现状。
实际上跨国经营的历史只是不同的角色在不同阶段扮演不同的位置，与国内经济、整个国家的实力、软硬件实力是相匹配。对中国来说，我们能够做的事情可能就是把跨国经营拓展到比我们低的这些国家里面去，或者向国际化没有走到一定程度的国家输出。另外一种，我们也可以往上面输出，我们可以向发达国家不太重视的方面，或者是在特定的领域进行输出。但是这个地方我们会碰到文化的东西，我们整体上的软环境，文化是比较落后的。而且在第三世界国家的市场，我们会碰到很多整体实力比我们强的发达国家的竞争。
中国的发展模式是基于庞大的国内市场的一种量变的过程。大部分的国营企业、民营企业通过三十年的变化做大了，但是做强还需要很长一段时间。跨国经营是做强之间的一个竞争市场，企业在国际市场上不单单是做大，而且要做强。首先，我们推进国际化走出去的时候一定要考虑清楚，你的战略是什么，你有什么东西要到国外去，这些东西在国外是不是大家欢迎的；如果与其他国家竞争，我们的差异化在什么地方。其次是，你有能力去管理国外的这些企业、这些市场吗？人才也是一个方面，我们在国际化的时候不要做单纯的东西，一定好好考虑，实力在什么地方，拿出去的东西是什么。
二、中国大企业跨国发展的机遇与挑战
中国电力建设集团副总经理王民浩指出，中电建始终坚持大集团、大市场、大品牌战略，这是集团国际化经营最为成功的经验之一。国际经营主要是人才强企战略，要有高端的国际化配置；要积极适应国际市场环境，加快和国际规则的系统对接。集团国际项目的设计坚持中国精神，同时用国际化理念驾驭和应用，从理念、观念、方法、手段、行为上融入国际市场，形成包括法律意识、规则意识、本土意识、合约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。
在全球化中，我们要么在全球配置资源，要么成为跨国公司配置的资源，要么控制产业链关键环节，要么成为跨国公司产业链的环节。实际上在国际上的竞争是很充分的，包括全球资源获取，产业结构的调整，以及国际产业转移。目前来看资源的获取也是必然的选择。从一个国家的崛起来看，没有一个大国崛起不是利用海外资源的过程。中国经济的发展阶段，对国外资源的需求正在提升，国际影响力也在加大。全球化提供的机遇、发达国家的需求、产业递进形成的机会、发展中国家对技术和资金的需求，全球市场的一体化壁垒在减少，成本有降低的趋势。企业发展阶段大致规律表明，在国际化经营当中，每个企业、每个集团要以这个企业在某一个产业的成熟度，寻找特定阶段的定位和进入点，这个很关键，必须了解自己企业的实力。全球金融危机、欧债危机带来的机遇和挑战需要重视。我们现在做国外项目感受的风险一是政治风险，目前来看，存在政府违约与法律的非正常运行。二是非传统的安全风险，包括恐怖袭击、暴乱、骚乱、民族分裂和冲突。三是技术体系、规范规则和标准风险，这是中国企业在走出去当中遇到的最大风险。四是劳工风险，就是当地的法律对用工比例有要求。还有法律风险、税收风险、货币风险；还有市场的对接，国内外市场规则、机制、标准的对接很关键。还有就是语言文化障碍、信息安全、工具安全等。
三、企业跨国经营经验
（一）国际购并中的三一制造业
三一集团副总裁何真临总结了三一成功收购德国普特曼斯特的几点心得体会。第一，购并的文化陷阱要转化成购并的默契。三一的销售优势、普特曼斯特第一品牌的优势叠加以后，使世界第一品牌的溢价达到了淋漓尽致的地步。第二，购并必须是强强联合。普特曼斯特在品牌的构筑上，在销售的通道上，在研发各方面都是我们学习的榜样，我们相信我们购并普特曼斯特以后，能够更加牢牢的站在世界机械的最高峰。第三，维护购并双方的权益，提升对方的竞争力，对后期整合至关重要。
（二）IBM的转型经验
IBM大中华区企业客户事业部总经理陈志远指出，1993年以来，IBM先后经历三次重要的转型。在转型的过程中IBM做了四件事情，一是业务模式的转型；二是领导模型的改变；三是全球整合的流程优化；四是长期战略与短期目标兼顾的战略平衡。 陈志远指出，在业务模式转型方面，IBM一直在追求向高价值型业务转型；在业务结构上，年度型固定业务在公司业务中占据越来越重要的地位。IBM的领导力模型也经历了三次变革，每一个时段都是为了完成那一个时段我们要做的最关键的任务。在转型过程当中，所有的这些领导力模型都是为了配合当时的战略实现，而且非常具体，并且能够支持实现这个战略。每个时期做每一个时期的战略，领导力模型是第一个需要跟上的。因为在这个过程中，领导力模型不跟上，战略都不会被很好的执行下去。全球整合、流程整合的过程中整合了很多系统，效果是非常明显的。而战略平衡中的长短结合其实是两件事情。第一是对全球经济重新布局的一个认识，因为今天整个经济格局在不停的变化。第二，是科技推动转型。
我们可以看到未来的企业模式，第一，应该带领大家走向全球，这是走向未来的方向。第二，企业的新盈利模式是服务。大家都知道去转型，开始做服务，服务应该是一个企业在未来的主要盈利模式，主要的业务模式。第三，创新才会让企业取得不同。
（三）云南建工国际业务板块的跨越式发展
云南建工集团有限公司总经理刘勇指出，一个地方企业，特别是中西部的企业，在当前全球化的这个条件下，抓住机会实现走出去，实现自己的跨国经营，是有条件、有机会，也有能力的。关键就是找准自己的切入点。地方国企手上的资源有限，就是要抓住这个机会，抓住所熟悉的领域，然后整合资源。
云南建工实施“走出去”战略主要做法包括五个方面：一是坚持高端切入加强海外市场经营；二是形成投资和工程承包双轮驱动模式；三是强强联合共同“走出去”；四是不断加强海外项目内控制度建设；五是转型升级延伸产业链，加强人才队伍建设以增强国际市场竞争能力。
（四）坚持农业“走出去”，促进中国农业海外发展
吉林富华农业科技发展有限公司总经理祝天文介绍了富华公司情况和公司走出去的情况，总结了培育跨国公司的五点感想。
第一，企业海外发展需要确立远景和目标。企业要根据自身的实力、优势，科学确定目标市场，详细深入了解目标市场的政策、法规、宗教信仰、人民生活习惯等情况，根据了解和掌握的实际情况预定发展规划和细则。富华在菲律宾开展农业合作用了三年多的时间进行详细了解菲律宾的政策、土地情况、气侯情况、进行试种摸索，最后才去开发种植，确保合作成功。
第二，就是要选择良好的管理团队。走出去条件艰苦，情况复杂，要克服语言、法律法规、宗教信仰、习惯不同的困难。因此，选择能吃苦、善于摸索、能打硬战、遵守外事纪律的团队非常重要。
第三，遵守当地法律、法规、宗教信仰、民俗习惯。企业走出去一定遵守当地的法律法规、尊重当地的民俗习惯。富华去的国家大部分都是落后国家，基础条件差，效率低，首先要适应当地的情况，然后用我们的习惯影响他们，逐渐让他们学习我们的管理，走上我们的管理道路。
第四，要和当地百姓、政府建立良好的关系。要尊重当地百姓，不能因为他们贫穷而瞧不起他们。由于企业合作项目带动了当地经济的发展，创造了就业，所以当地政府也将其他合作项目，如矿业开发、风电合作、经贸活动等交给我们来做，丰富了走出去的内涵，带动了其他企业一起走出去，扩大了商机，促进了产业的发展。
第五，需要政府政策支持。企业走出去到海外发展，需要政府在政治上给予支持。企业走出去不可预见的困难很多，有国家相关政策的支持，企业才能坚持长期发展。同时，成功的对外合作能够促进中国和合作国的友好关系，促进双方经贸合作的不断发展。企业本身应创造条件，同当地知名的、有背景的、有特点的、有能力的企业合作，开发国际国内两个市场，利用国际国内两种资源，与国际市场接轨，在快速全球一体化的进程中早日争得一席之地。在此期间，政府的支持和引导是十分必要的。企业在海外不能单打独斗，由政府在政策和资金上给予有效的支持，才能促进中国企业有效的健康的在海外发展，只有这样，才能促进更多的中国企业成为跨国公司。
四、从跨国公司走向全球公司
商务部研究院跨国公司研究中心研究员王志乐指出，从传统的跨国公司理论，走向与时俱进的跨国公司，就是全球公司。全球公司的出现是1992年以后，全球市场形成的情况下，跨国公司走向了一个新的阶段，就是走向了全球。在这个过程当中，我们感到这些跨国公司出现了三大变化，一个就是出现了全球战略，第二个就是出现了全球的管制结构，第三个出现了承担全球责任的新的文化。
全球化公司有一个数量上的考察，就是全球化指数。1994年的时候，全球最大的100家跨国公司海外资产占总资产的比例是41%，海外销售占总销售的比例是46%，海外雇员占总雇员的比例是24%，但是在今天，都已经达到三分之二左右，就是短短的20年之间。中国企联推出的中国100大跨国公司，2011年平均的跨国指数是12.93%，而发展中国家的100大跨国公司的指数是50.9%。由此看来，中国公司基本上还是在中国自己的市场上，用中国自己的资源挣中国人自己的钱。中国大部分企业还是国内企业，但也有些企业变成了国际公司，也就是对外贸易、进口出口。还有一批企业现在变成了跨国公司，在海外投资，但是走向全球公司这个目标还是比较远的，我给全球公司的一个量化指标，就是跨国指数达到50%以上。世界最大100家跨国公司最新的统计，100家里有88家达到了50%以上。
变成全球公司显然有几个方面需要考虑，首先是战略，要从国内的战略发展到跨国战略进一步发展到全球经营；要把以中国为中心的这样一个管理结构变成一种全球的网络管理。中国企业走向全球化有两个途径，一个是引进来，就是前30年做的事，大规模从外国引进来，但是现在面临的一个挑战就是能不能走出去，走出去是中国企业实现全球化的一个重要目标。中国企业怎么打造全球的价值链，怎么走出去，实现企业的转型升级。中国公司面临一些挑战，首先我们缺乏适应全球化的对外投资战略。第二，我们缺乏适应全球一体化经营管理治理结构。国际上全球化程度高的公司，企业股权结构、董事会的结构都已经高度全球化了。第三，缺乏适应全球化的责任理念，特别是缺乏在高风险地区投资的风险管控经验。
中国公司的经验有五个方面，一是风险可控走出去。二是互利共盈走出去。三是相互合作走出去。四是依法合规走出去。五是文化融合走出去。文化融合是一个难点，因为中国文化强调变通，这个变通在一定程度下是好事，但是做不好就会变成潜规则，潜规则恰恰是合规的天敌。走向世界怎么学习人家的好东西，坚持我们的好东西，这个非常重要。中国企业的国际化，需要学习大海的胸襟，放低身段，以谦卑示人，这正是融入国际的新姿态。所以要实事求是，尊重规律，敬畏规律，才能真正把自己的企业做大做强做好。