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许多急剧的转变正在促使组织暂停脚步，重新评估自身在满足当前和未来市场需求方面的相关性和能力。这些转变正在为项目经理创造条件，提高其作为战略伙伴在商业成功中所具有的价值。
从2006年开始，PMI每年都会发布《职业脉搏调查》报告，这是对项目管理从业人员开展的一项全球调查，揭示项目管理在现在和未来的主要趋势。该调查以原创的市场调研为特色，报告项目管理从业者、企业高层及至CXO的反馈与洞见以及第三方数据分析。
2017年，PMI进行了第9次全球项目管理调查，本次调查汇集了来自多个行业共3234名项目管理专业人士，200位资深高管以及510名PMO总监的反馈和观点，同时，PMI针对10位公司负责人和7位PMO总监以及项目管理负责人进行了采访。调查样本覆盖北美、亚太、欧洲、中东和非洲，以及拉美和加勒比海地区。
项目管理越来越受到重视
从这份《脉搏职业调查》报告之中，也可以看到项目管理在包括中国在内的全球发展情况。
自2015年起，PMI就一直强调，时间、成本以及范围这几个传统的项目衡量维度已经无法在当今竞争激烈的环境满足要求。2017年，PMI对组织绩效的评估除了按时、按预算且达成初始目标及商业意图的项目百分比外，还包括收益实现成熟度。
与2016年相比，在预算内达成初设目标和商业意图的项目有所增多。根据图1可以看到，在达成最初目标/商业意图、在原预算内完成，以及按时完成上，2017年都有所增加。而与此同时，项目失败和失败带来的损失，都有着下降的趋势。根据2017年的调查数据，因项目绩效不好，每10亿元投资中有9700万元资金被浪费，比2016年减少了20%。
PMI还收集了200名高管的问卷调查，对其中10名进行了深度采访，以便更好地了解他们通过项目和项目集实施战略的方法和获得的成功。研究发现，联结战略制定和实施、应对技术和业务颠覆越来越受到企业高管的重视和支持。
在人才培养方面，提供员工培训和发展的组织占比更加稳定，这一点令人鼓舞。有五分之三的组织提供项目管理工具与技巧方面的培训，将近一半的组织有规范的项目经理能力拓展流程和清晰的职业路径。
在被调查的企业或组织里，有60%的组织有项目管理工具和技巧培训，有47%左右的企业有规范的知识传递流程，有45%的企业有项目经理能力拓展流程，大约有43%的企业有清晰的项目经理职业路径。整体来说，企业对于项目管理越来越重视，投入越来越多（见图2）。
与此同时，收益实现管理正越来越受到重视。这一流程包括项目初始的收益识别、项目执行期间有意识地采取措施，以确保项目结束后收益的实现和持续。三分之一的受访组织（31%）具备了成熟的收益实现管理。拥有收益实现高成熟度的组织还有更好的项目产出。
在企业内部组织里，设有PMO的组织占比持续上升，有70%的被调查企业设置了PMO，在拥有PMO的组织当中，设有企业级别PMO（EPMO）的占到一半。另外，EPMO与战略一致的组织，其达成初始目标和商业意图的项目平均高 38%，失败项目少33%（见图3）。
PMI的调查显示，一个积极参与的高管发起人是促使项目达成原始目标和商业意图的最重要因素之一。2017年的报告则发现，积极发起人出现在了更多的组织当中，这个比例占到了62%，而2016年大概有59%。
随着项目管理的发展，敏捷管理逐渐开始被作为管理项目的技巧之一。足足71%的企业或多或少地都在使用敏捷方法。过去12个月中，每5个项目中就有1个使用了敏捷的项目管理方法，而另外有20%的项目混合了多种方法。将近40%则使用了瀑布式（见图4）。
多数企业在过去五年内在组织敏捷度方面有了极大提升。超过一半认为是关键变革因素促成了這一变化，如创新需要、领导层授权以及客户需求的改变。而将近一半将其归功于项目经理能力的增强和经验的积累。
执行发起人最关键
《职业脉搏调查》报告一贯显示，执行发起人积极参与是项目达到最初目标和商业意图的最大驱动力。鉴于组织的答案显示有更多的项目在使用执行发起人（今年是62%，2016年是59%），表明项目的成功率可能继续上升。
最好的执行发起人对项目及其与商业战略的关系有详尽的认识。他们利用自己的职务和职权扫清障碍，作出迅速而高效的决策，并影响高级领导层。在冠军组织中，超过四分之三的项目都有积极参与的发起人（77%，绩差组织为44%）。
Jeff Zircher是Caterpillar Inc.全球项目集管理部门的经理。他专注于强化所在组织的项目管理人才管道，目标是改进人才的招募、雇用、入职和发展。Zircher先生说，“发起人不仅是驱动最初项目章程的重要一员，也在整个项目生命周期中驱动团队参与度。他们管理政治，消除障碍，并积极参与。我们的确在努力弥补发起人参与度方面的差距，希望能通过适当的培训做到这一点。”
执行发起人与项目经理的关系必须建立在透明和信任基础上，必须认识到彼此是高度依赖的。为了达到这一点，冠军组织营造项目环境，促进团队与部门之间的合作。这种文化将执行发起人视为关键的项目资源，并认识到他们所创造的价值。
这种文化心态也使组织不会对执行发起人施加过重的负担，鼓励组织提供急需的培训。当发起人被视为必不可少的资源时，组织也更有可能在项目分配上讲求战略。此外，冠军组织还不断为执行发起人创造培训机会，这可以从发展执行发起人技能的比例中看出来—冠军组织的比例是56%，绩差组织是8%。 未来空间会更大
与此同时，一些发展趋势也为项目领导能力创造越来越多的需求。许多急剧的转变正在促使組织暂停脚步，重新评估自身在满足当前和未来市场需求方面的相关性和能力。这些转变正在为项目经理创造条件，提高其作为战略伙伴在商业成功中所具有的价值。这些项目领导人具备技术、领导能力以及战略和企业管理等方面的专业知识，并在面临以下趋势和问题时，帮助驱动优异的项目绩效：
1、数字化进步。全球机器人开支预期将从2010年的150亿美元增至2025 年的670亿美元。同样，到2025年，机器人执行的任务份额将遍布所有制造业，从全球大约平均10%上升到大约 25%。广泛采用机器人后，制造业生产率将最多提高30%，韩国的制造业劳动力平均成本预计会因此降低33%，中国、德国、美国和日本则会比原来降低18？25%。
2、客户期望高。客户坐在驾驶员的座位上，项目经理则帮助导航。十到十五年前的情况是公司创造出产品，说服消费者他们需要这些产品。随着社交媒体的出现，客户现在能提供即时反馈，把自己对某个产品或服务的喜爱与不喜爱之处以及自己想要什么样的产品或服务告诉彼此，告诉公司。
3、颠覆性的组织。思考“分享经济”正在通过Uber、Airbnb和Poshmark等组织创造出什么，以及它们对交通服务、酒店及时装业产生的影响。
4、不断变化的职场力量。婴儿潮世代正在大量退休，而年轻一代正以前所未有的速度迈入领导岗位。职场中的新生代有着迥然不同的需求。员工平均年龄正在年轻化。千禧世代将是职场中比例最高的群体。项目管理群体的演进特征将是这一职业未来的驱动力量。
这些变迁可能会改变工作性质，但这些趋势所需要的能力是关键的项目管理才能。组织和项目专业人士将充分利用这种颠覆力量，而不仅仅是作出被动反应。归根结底，变化会创造新的项目和机会，包括增多对熟练和经验丰富的项目领导人的需求。
今年《职业脉搏调查》报告的正面成果表明，更多的组织认识到项目和项目集的战略价值，以及组织对这些战略计划和项目管理专业人员的支持对组织的长期地位和最终生存至关重要。对人才管理、执行发起人和收益实现管理的日益重视，更是表明，组织认识到了项目实施和商业成功之间的联系。
与此同时，组织在想方设法提高敏捷度、客户至上及竞争力。绝大多数组织都认为过去五年自身敏捷度提高了。一半以上将这种改进归功于重要的变动要素，比如对创新的需要、领导任务及日新月异的客户需求。近一半组织还将其敏捷度提高归功于项目经理技能和经验得到强化。
高级领导人、PMO总监和项目团队肩负迎接挑战的重任，必须提高敏捷度、客户至上和竞争力。许多组织正在从PMO的结构、实力和目的上寻找答案。特别是PMO逐渐变成更强的战略驱动力，可能会是其他营运和职能领域的明灯，而这些领域都可能受到新的项目管理方法影响。
从2006年开始，PMI每年都会发布《职业脉搏调查》报告，这是对项目管理从业人员开展的一项全球调查，揭示项目管理在现在和未来的主要趋势。该调查以原创的市场调研为特色，报告项目管理从业者、企业高层及至CXO的反馈与洞见以及第三方数据分析。
2017年，PMI进行了第9次全球项目管理调查，本次调查汇集了来自多个行业共3234名项目管理专业人士，200位资深高管以及510名PMO总监的反馈和观点，同时，PMI针对10位公司负责人和7位PMO总监以及项目管理负责人进行了采访。调查样本覆盖北美、亚太、欧洲、中东和非洲，以及拉美和加勒比海地区。
项目管理越来越受到重视
从这份《脉搏职业调查》报告之中，也可以看到项目管理在包括中国在内的全球发展情况。
自2015年起，PMI就一直强调，时间、成本以及范围这几个传统的项目衡量维度已经无法在当今竞争激烈的环境满足要求。2017年，PMI对组织绩效的评估除了按时、按预算且达成初始目标及商业意图的项目百分比外，还包括收益实现成熟度。
与2016年相比，在预算内达成初设目标和商业意图的项目有所增多。根据图1可以看到，在达成最初目标/商业意图、在原预算内完成，以及按时完成上，2017年都有所增加。而与此同时，项目失败和失败带来的损失，都有着下降的趋势。根据2017年的调查数据，因项目绩效不好，每10亿元投资中有9700万元资金被浪费，比2016年减少了20%。
PMI还收集了200名高管的问卷调查，对其中10名进行了深度采访，以便更好地了解他们通过项目和项目集实施战略的方法和获得的成功。研究发现，联结战略制定和实施、应对技术和业务颠覆越来越受到企业高管的重视和支持。
在人才培养方面，提供员工培训和发展的组织占比更加稳定，这一点令人鼓舞。有五分之三的组织提供项目管理工具与技巧方面的培训，将近一半的组织有规范的项目经理能力拓展流程和清晰的职业路径。
在被调查的企业或组织里，有60%的组织有项目管理工具和技巧培训，有47%左右的企业有规范的知识传递流程，有45%的企业有项目经理能力拓展流程，大约有43%的企业有清晰的项目经理职业路径。整体来说，企业对于项目管理越来越重视，投入越来越多（见图2）。
与此同时，收益实现管理正越来越受到重视。这一流程包括项目初始的收益识别、项目执行期间有意识地采取措施，以确保项目结束后收益的实现和持续。三分之一的受访组织（31%）具备了成熟的收益实现管理。拥有收益实现高成熟度的组织还有更好的项目产出。
在企业内部组织里，设有PMO的组织占比持续上升，有70%的被调查企业设置了PMO，在拥有PMO的组织当中，设有企业级别PMO（EPMO）的占到一半。另外，EPMO与战略一致的组织，其达成初始目标和商业意图的项目平均高 38%，失败项目少33%（见图3）。
PMI的调查显示，一个积极参与的高管发起人是促使项目达成原始目标和商业意图的最重要因素之一。2017年的报告则发现，积极发起人出现在了更多的组织当中，这个比例占到了62%，而2016年大概有59%。
随着项目管理的发展，敏捷管理逐渐开始被作为管理项目的技巧之一。足足71%的企业或多或少地都在使用敏捷方法。过去12个月中，每5个项目中就有1个使用了敏捷的项目管理方法，而另外有20%的项目混合了多种方法。将近40%则使用了瀑布式（见图4）。
多数企业在过去五年内在组织敏捷度方面有了极大提升。超过一半认为是关键变革因素促成了這一变化，如创新需要、领导层授权以及客户需求的改变。而将近一半将其归功于项目经理能力的增强和经验的积累。
执行发起人最关键
《职业脉搏调查》报告一贯显示，执行发起人积极参与是项目达到最初目标和商业意图的最大驱动力。鉴于组织的答案显示有更多的项目在使用执行发起人（今年是62%，2016年是59%），表明项目的成功率可能继续上升。
最好的执行发起人对项目及其与商业战略的关系有详尽的认识。他们利用自己的职务和职权扫清障碍，作出迅速而高效的决策，并影响高级领导层。在冠军组织中，超过四分之三的项目都有积极参与的发起人（77%，绩差组织为44%）。
Jeff Zircher是Caterpillar Inc.全球项目集管理部门的经理。他专注于强化所在组织的项目管理人才管道，目标是改进人才的招募、雇用、入职和发展。Zircher先生说，“发起人不仅是驱动最初项目章程的重要一员，也在整个项目生命周期中驱动团队参与度。他们管理政治，消除障碍，并积极参与。我们的确在努力弥补发起人参与度方面的差距，希望能通过适当的培训做到这一点。”
执行发起人与项目经理的关系必须建立在透明和信任基础上，必须认识到彼此是高度依赖的。为了达到这一点，冠军组织营造项目环境，促进团队与部门之间的合作。这种文化将执行发起人视为关键的项目资源，并认识到他们所创造的价值。
这种文化心态也使组织不会对执行发起人施加过重的负担，鼓励组织提供急需的培训。当发起人被视为必不可少的资源时，组织也更有可能在项目分配上讲求战略。此外，冠军组织还不断为执行发起人创造培训机会，这可以从发展执行发起人技能的比例中看出来—冠军组织的比例是56%，绩差组织是8%。 未来空间会更大
与此同时，一些发展趋势也为项目领导能力创造越来越多的需求。许多急剧的转变正在促使組织暂停脚步，重新评估自身在满足当前和未来市场需求方面的相关性和能力。这些转变正在为项目经理创造条件，提高其作为战略伙伴在商业成功中所具有的价值。这些项目领导人具备技术、领导能力以及战略和企业管理等方面的专业知识，并在面临以下趋势和问题时，帮助驱动优异的项目绩效：
1、数字化进步。全球机器人开支预期将从2010年的150亿美元增至2025 年的670亿美元。同样，到2025年，机器人执行的任务份额将遍布所有制造业，从全球大约平均10%上升到大约 25%。广泛采用机器人后，制造业生产率将最多提高30%，韩国的制造业劳动力平均成本预计会因此降低33%，中国、德国、美国和日本则会比原来降低18？25%。
2、客户期望高。客户坐在驾驶员的座位上，项目经理则帮助导航。十到十五年前的情况是公司创造出产品，说服消费者他们需要这些产品。随着社交媒体的出现，客户现在能提供即时反馈，把自己对某个产品或服务的喜爱与不喜爱之处以及自己想要什么样的产品或服务告诉彼此，告诉公司。
3、颠覆性的组织。思考“分享经济”正在通过Uber、Airbnb和Poshmark等组织创造出什么，以及它们对交通服务、酒店及时装业产生的影响。
4、不断变化的职场力量。婴儿潮世代正在大量退休，而年轻一代正以前所未有的速度迈入领导岗位。职场中的新生代有着迥然不同的需求。员工平均年龄正在年轻化。千禧世代将是职场中比例最高的群体。项目管理群体的演进特征将是这一职业未来的驱动力量。
这些变迁可能会改变工作性质，但这些趋势所需要的能力是关键的项目管理才能。组织和项目专业人士将充分利用这种颠覆力量，而不仅仅是作出被动反应。归根结底，变化会创造新的项目和机会，包括增多对熟练和经验丰富的项目领导人的需求。
今年《职业脉搏调查》报告的正面成果表明，更多的组织认识到项目和项目集的战略价值，以及组织对这些战略计划和项目管理专业人员的支持对组织的长期地位和最终生存至关重要。对人才管理、执行发起人和收益实现管理的日益重视，更是表明，组织认识到了项目实施和商业成功之间的联系。
与此同时，组织在想方设法提高敏捷度、客户至上及竞争力。绝大多数组织都认为过去五年自身敏捷度提高了。一半以上将这种改进归功于重要的变动要素，比如对创新的需要、领导任务及日新月异的客户需求。近一半组织还将其敏捷度提高归功于项目经理技能和经验得到强化。
高级领导人、PMO总监和项目团队肩负迎接挑战的重任，必须提高敏捷度、客户至上和竞争力。许多组织正在从PMO的结构、实力和目的上寻找答案。特别是PMO逐渐变成更强的战略驱动力，可能会是其他营运和职能领域的明灯，而这些领域都可能受到新的项目管理方法影响。