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影响企业高层管理者成长的相关因素与公司治理关系密切。公司治理，就是协调股东和企业高层管理者、员工、债权人等其他利益相关者之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励和约束等方面的活动内容。高效、完善的公司治理机制是影响企业高层管理者成长的关键。主要包括股权结构、资本结构、公司权力结构、激励与约束机制、选拔产生、培训与考评机制、文化背景以及外部环境等方面。
公司治理视角下的美国企业家培育
股权结构
不同的股权结构对应不同的公司治理模式，决定不同的企业高层管理者成长机制。美国公司的股权结构与中国公司有很大的不同。
20世纪70年代以前，美国公司股权结构具有高度分散性，几乎没有股东具有对公司的完全控制权，出现“强管理者、弱所有者”现象。这种情况虽然对企业高层管理者有很强的控制权激励，但是约束不够。而且，美国高度分散的公司股权结构造成企业高层管理者追逐短期利益。
20世纪70年代，美国公司所有权出现了从分散向机构投资者集中的趋势，出现了机构控制论与企业高层管理者支配权之争。根据OECD《上市股东构成状况（1997年）》，1997年美上市公司股本构成比例,个人占51.4%，银行占0.1%，其他金融机构占44.4%，海外占4.2%。由于机构投资者占有比例很高，有利于降低公司管理层采取不良决策的可能性。Nesbitt（1994）的一项调查表明，加州公共雇员退休体系基金（CalPERS）介入142家公司后，绩效平均提高了15％。
资本结构
企业资本结构状况对高层管理者有激励与约束作用。与股权相比，债权具有维护高层管理者积极性的一面(占有全部剩余收益的安排),也会带来”代理成本”(采取高风险的项目的破产风险)。债权人对高层管理者的约束主要有债务合同”硬约束”以及破产约束。
在公司的债权结构中，美国公司的债权分布相对分散,且较少依赖金融机构，大公司主要依赖于债券融资，债权人是高度分散的，由于信息问题和搭便车问题，债权人很少关注公司的实际运作，只关心本金和利息的到期偿付。当企业面临破产之际，一般只能被清算或兼并。因此，美国资本结构的特点造成高层管理者强控制权激励和强破产约束。
权力机构
美国公司中真正能够影响投资决策、控制经营大权的是高层管理者，所有者并没有真正的发言权，董事也没有足够的影响力去对抗高层管理者，高层管理者有很高的控制权激励。从20世纪70年代开始,美国公司注意吸收外部董事进入董事会，有助于对高层管理者加强监督。
20世纪90年代初以来，美国著名大公司如美国国际商务机器、美国通用汽车公司、美国捷达、西屋公司和康柏电脑通过权力机构解雇了声名显赫的超级总裁，标志公司治理权力结构的革命性变革。据调查，由于机构投资者近年来的积极参与，董事会对总裁的制度制约出现了“硬化”的趋势。被调查的1188家企业中，有25％的企业在1992年以来出现了总裁的“非自愿离职”现象。美国总裁的平均任职周期已经从20世纪80年代的十年降到了20世纪90年代的七年，预计21世纪还会继续下降。权力机构在美国企业高层管理者成长中的作用得到加强。
激励与约束机制
美国对企业高层管理者的激励与约束模式是“公司控制市场约束主导型”。
对企业高层管理者激励效果是物质激励、精神文化激励以及内外控制模式的综合。据劳什等1994年《设计整个一揽子报酬》，美国企业高层管理者的报酬安排，基本薪金占46%，年度奖金占16%，津贴占9%，长期激励占29%。长期激励的种类很多，如有限制的股票奖励、长期可浮动收入奖励和股票期权奖励等。
据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，股票期权占38%，基本薪金占36%，退至第二位。美国企业高层管理者物质报酬激励的特点是报酬高、与普通员工报酬差距悬殊以及长期激励项目比重大。
除了金钱激励之外，还有内部晋升激励、声誉激励以及文化因素，“个人对成为杰出人物的抱负和渴望”以及为“社会承认”是高层管理者的驱动力。克莱斯勒公司的艾柯卡的“一美元年薪”充分地说明了这一点。对企业高层管理者提供高报酬，可以增加企业高层管理者的机会主义行为成本。
美国约束企业高层管理者主要有投资者直接约束机制、公司控制市场机制(股东间接约束机制)、企业高层管理者市场约束、产品市场约束、资本市场约束等几个方面。
约束模式主要有以下特点：（1）容易导致企业高层管理者行为短期化，不利于公司的长远发展；（2）在一般情况下,对企业高层管理者真正起约束作用的是恶意收购，投资者对企业经营者行为实施直接约束需要进一步加强；（3）更换高层管理者的时间拖得过长，从生产经营下降到亏损,从亏损到濒临破产,从濒临破产到被恶意收购,高层管理者的更换往往拖很长的时间。更换时间拖得越长,给公司投资者造成的损失就越大。
20世纪70年代开始，美国机构投资者介入公司治理，这种情况才有所改变。机构投资者往往会通过公开批评该上市公司的形式，如通过批评企业高层管理者过分冒进的扩张计划、管理层过高的薪资报酬及批评管理层为保护其既得利益不惜牺牲股东利益而反对收购等方式来施加压力。此外，机构投资者还通过一些措施来约束企业高层管理者。这些措施包括：董事长同首席执行官的职能应有所分离，建议在一定范围内任命非执行董事长；引进外部独立董事；在董事会选举中采用累积投票权；公开代理过程；在董事会中进行信任投票；加强独立于执行董事的董事会会议的作用；披露经理人员的薪资报酬；反对为保护管理层的既得利益不惜牺牲股东利益而阻碍被收购的计划在董事会及管理层的通过，等等。
在过去的几十年中，美国的机构投资者通过上述这些措施的实施，加强了对企业高层管理者的约束。迫于机构投资者的压力，美国许多著名公司不得不更换其企业高层管理者，提高了企业的业绩。
选拔产生、培训与考评机制
美国大企业选择企业高层管理者,注重内部选拔与外部招聘相结合，有规范的筛选、聘用程序。美国人詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯研究发现美国的花旗银行、波音、通用电气、摩托罗拉、3M、IBM、惠普、强生等18家大公司，从1812年到1992年，只有2家曾经直接从公司外部聘用总裁。此外，美国企业非常注重培训和接班人的培养。如IBM，对一线基层经理、部门经理、对中、高层经理分别安排不同的学习课程与培训方式。宝洁公司、摩托罗拉、英特尔、微软等都有一套专门培训和培养模式。
美国企业高层管理者的业绩考核，是市场评价，通过企业的市场占有率、销售率、利润率、股票价格等指标以及非财务指标考核企业的经营业绩，建立对经营者严格而科学的经营绩效评价体系。考核主体不是行政主管部门，而是董事会等企业权力机构。
我国公司治理缺陷与企业家成长
股权结构
从股权结构上看，作为我国企业的代表上市公司股权结构不规范，主要表现为：股票种类过多，有A、B、H股；国家股所占比重过大，股权过度集中；国有股和法人股不能自由流通，无法同股同利、同股同权和同股同价。另外，还存在国家股的持股主体不到位、上市公司与集团公司或母公司之间存在产权关系不清、管理关系不顺等问题。
我国畸形的企业股权结构对企业高层管理者成长造成相应的影响，具体表现在：（1）所有权虚位的国有股权过于集中，机构投资者比重过小，不利于高层管理者在更大范围内接受监督和约束；（2）在股权高度集中于国有股的情况下，政府对企业管理层干预过多，企业目标政治化；（3）产权关系不清，管理关系不顺，缺乏激励、监督高层管理者有效机制，造成内部人控制。
资本结构
从企业资本结构上看，长期以来，我国企业的资金来源主要依靠银行贷款，直接融资(发行股票与债券)的规模与间接融资(银行贷款)的规模相比是微不足道的，企业负债结构显现畸形。由于法律禁止我国商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，银行很难发挥对高层管理者激励与监控作用，债权破产约束对高层管理者作用较弱。
权力机构
在我国企业治理的权力机构中，股东大会、董事会独立性不强。从表面上看，我国上市公司的治理结构，形成“三会四权”（股东大会、董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营指挥权）的机制。但从实践情况看，由于股权高度集中，公众股东过于分散，股东大会、董事会由大股东操纵，或由内部人控制，董事会等权力机构对高层管理者聘选和考核作用不强。我国公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免高层管理者，无权参与和否决董事会与企业经营者班子的决策。使监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构。我国企业高层管理者大权独揽，常常集控制权、执行权和监督权于一身。我国企业权力结构不利于企业高层管理者的成长。
激励与约束机制
从我国现行的国有企业高层管理者的激励与约束机制状况来看，存在激励不足、约束不力的问题。主要表现在：一是报酬机制的不合理，侧重于现期激励，物质激励强度弱，企业的控制权、经营者的事业成就感、个人声誉、职位晋升、政治地位、社会责任意识等精神激励效果不显著，存在名义报酬偏低与过度的“职务消费”和“灰色收入”现象；二是国有资产所有权的主体缺位，法人治理结构不健全，内部的监督约束机制失效，存在国企“代表人”与经营者“合谋”以及“内部人控制”现象；三是企业经营者市场机制不健全，国企经营者的选择绝大部分还是由政府(党)任命，产品市场、资本市场、法律约束与社会约束机制尚待完善。
有效的企业家激励与约束机制是我国企业高层管理者正确成长的保证。当前在国有企业高层管理者主要物质激励形式有：年薪制、在职消费货币化、额外医疗、人寿保险承保额、养老金制度以及补贴制度。精神激励形式有目标激励、荣誉声望激励、社会地位激励、信任激励以及挑战性工作激励。对我国企业高层管理者的约束有权力约束、规章制度约束，如企业内部审计制度、查帐验证制度、民主监督制度以及任期内经济责任审计制度等。此外，还可以通过报纸、电台、广播、互联网等媒体进行舆论监督，加强道德约束和自我约束。
选拔产生、培训与考评机制
我国在企业高层管理者选拔、培训与考评中所还存在许多问题:(1)官本位思想浓厚，企业高层管理者资源稀缺；(2)大多数国有企业的经营管理者仍由政府任命，市场化产生机制尚没有形成据调查，企业高层管理者中，主管部门任命的比例最高，为57．5％；实行董事会任命，职代会选举，投标竞选，人才市场招聘和其他方式比例分别为31．5％， 2．5％，2％，2．5％和4％(中国工业联合会和企业家协会，2002)。即使是董事会任命的方式，国有企业也未能脱离政府最终确认的程序。具体而言，不同级别或规模的国有企业高层管理者基本上是由不同级别的各级政府或党委组织部门来考核和任命；；(3)猎头公司等中介服务体系市场发育程度较低，评价标准缺乏，规则不健全；(4)对企业高层管理者重使用轻培养，没有一套完整而系统的选拔、培养体系。
健全我国企业高层管理者成长机制需建立充分竞争，通过市场化的公开、公平、完全双向的选择方式，使我国企业高层管理者资源通过市场有效配置。要注重内部选拔与外部招聘相结合，有规范的筛选、聘用程序并进行专业培训。建立有效的激励与约束机制是我国企业高层管理者的正确成长的保证。根据2003年《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，建立有效的激励机制有利于充分调动企业高层管理者的成长积极性。调查结果显示，大多数企业高层管理者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位（32.9％）”、“完善的社会福利保障制度（29％）”、“持有股票期权（20.9％）”以及“表彰与奖励（13.2％）”。对企业高层管理者的激励要采取物质激励与非物质激励相结合的方式。我国企业高层管理者业绩考核主体不应是行政主管部门，而应是董事会等机构，通过市场占有率、销售率、利润率、股票价格等财务指标以及非财务指标，建立对我国企业高层管理者严格而科学的经营绩效评价体系。
公司治理视角下的美国企业家培育
股权结构
不同的股权结构对应不同的公司治理模式，决定不同的企业高层管理者成长机制。美国公司的股权结构与中国公司有很大的不同。
20世纪70年代以前，美国公司股权结构具有高度分散性，几乎没有股东具有对公司的完全控制权，出现“强管理者、弱所有者”现象。这种情况虽然对企业高层管理者有很强的控制权激励，但是约束不够。而且，美国高度分散的公司股权结构造成企业高层管理者追逐短期利益。
20世纪70年代，美国公司所有权出现了从分散向机构投资者集中的趋势，出现了机构控制论与企业高层管理者支配权之争。根据OECD《上市股东构成状况（1997年）》，1997年美上市公司股本构成比例,个人占51.4%，银行占0.1%，其他金融机构占44.4%，海外占4.2%。由于机构投资者占有比例很高，有利于降低公司管理层采取不良决策的可能性。Nesbitt（1994）的一项调查表明，加州公共雇员退休体系基金（CalPERS）介入142家公司后，绩效平均提高了15％。
资本结构
企业资本结构状况对高层管理者有激励与约束作用。与股权相比，债权具有维护高层管理者积极性的一面(占有全部剩余收益的安排),也会带来”代理成本”(采取高风险的项目的破产风险)。债权人对高层管理者的约束主要有债务合同”硬约束”以及破产约束。
在公司的债权结构中，美国公司的债权分布相对分散,且较少依赖金融机构，大公司主要依赖于债券融资，债权人是高度分散的，由于信息问题和搭便车问题，债权人很少关注公司的实际运作，只关心本金和利息的到期偿付。当企业面临破产之际，一般只能被清算或兼并。因此，美国资本结构的特点造成高层管理者强控制权激励和强破产约束。
权力机构
美国公司中真正能够影响投资决策、控制经营大权的是高层管理者，所有者并没有真正的发言权，董事也没有足够的影响力去对抗高层管理者，高层管理者有很高的控制权激励。从20世纪70年代开始,美国公司注意吸收外部董事进入董事会，有助于对高层管理者加强监督。
20世纪90年代初以来，美国著名大公司如美国国际商务机器、美国通用汽车公司、美国捷达、西屋公司和康柏电脑通过权力机构解雇了声名显赫的超级总裁，标志公司治理权力结构的革命性变革。据调查，由于机构投资者近年来的积极参与，董事会对总裁的制度制约出现了“硬化”的趋势。被调查的1188家企业中，有25％的企业在1992年以来出现了总裁的“非自愿离职”现象。美国总裁的平均任职周期已经从20世纪80年代的十年降到了20世纪90年代的七年，预计21世纪还会继续下降。权力机构在美国企业高层管理者成长中的作用得到加强。
激励与约束机制
美国对企业高层管理者的激励与约束模式是“公司控制市场约束主导型”。
对企业高层管理者激励效果是物质激励、精神文化激励以及内外控制模式的综合。据劳什等1994年《设计整个一揽子报酬》，美国企业高层管理者的报酬安排，基本薪金占46%，年度奖金占16%，津贴占9%，长期激励占29%。长期激励的种类很多，如有限制的股票奖励、长期可浮动收入奖励和股票期权奖励等。
据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，股票期权占38%，基本薪金占36%，退至第二位。美国企业高层管理者物质报酬激励的特点是报酬高、与普通员工报酬差距悬殊以及长期激励项目比重大。
除了金钱激励之外，还有内部晋升激励、声誉激励以及文化因素，“个人对成为杰出人物的抱负和渴望”以及为“社会承认”是高层管理者的驱动力。克莱斯勒公司的艾柯卡的“一美元年薪”充分地说明了这一点。对企业高层管理者提供高报酬，可以增加企业高层管理者的机会主义行为成本。
美国约束企业高层管理者主要有投资者直接约束机制、公司控制市场机制(股东间接约束机制)、企业高层管理者市场约束、产品市场约束、资本市场约束等几个方面。
约束模式主要有以下特点：（1）容易导致企业高层管理者行为短期化，不利于公司的长远发展；（2）在一般情况下,对企业高层管理者真正起约束作用的是恶意收购，投资者对企业经营者行为实施直接约束需要进一步加强；（3）更换高层管理者的时间拖得过长，从生产经营下降到亏损,从亏损到濒临破产,从濒临破产到被恶意收购,高层管理者的更换往往拖很长的时间。更换时间拖得越长,给公司投资者造成的损失就越大。
20世纪70年代开始，美国机构投资者介入公司治理，这种情况才有所改变。机构投资者往往会通过公开批评该上市公司的形式，如通过批评企业高层管理者过分冒进的扩张计划、管理层过高的薪资报酬及批评管理层为保护其既得利益不惜牺牲股东利益而反对收购等方式来施加压力。此外，机构投资者还通过一些措施来约束企业高层管理者。这些措施包括：董事长同首席执行官的职能应有所分离，建议在一定范围内任命非执行董事长；引进外部独立董事；在董事会选举中采用累积投票权；公开代理过程；在董事会中进行信任投票；加强独立于执行董事的董事会会议的作用；披露经理人员的薪资报酬；反对为保护管理层的既得利益不惜牺牲股东利益而阻碍被收购的计划在董事会及管理层的通过，等等。
在过去的几十年中，美国的机构投资者通过上述这些措施的实施，加强了对企业高层管理者的约束。迫于机构投资者的压力，美国许多著名公司不得不更换其企业高层管理者，提高了企业的业绩。
选拔产生、培训与考评机制
美国大企业选择企业高层管理者,注重内部选拔与外部招聘相结合，有规范的筛选、聘用程序。美国人詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯研究发现美国的花旗银行、波音、通用电气、摩托罗拉、3M、IBM、惠普、强生等18家大公司，从1812年到1992年，只有2家曾经直接从公司外部聘用总裁。此外，美国企业非常注重培训和接班人的培养。如IBM，对一线基层经理、部门经理、对中、高层经理分别安排不同的学习课程与培训方式。宝洁公司、摩托罗拉、英特尔、微软等都有一套专门培训和培养模式。
美国企业高层管理者的业绩考核，是市场评价，通过企业的市场占有率、销售率、利润率、股票价格等指标以及非财务指标考核企业的经营业绩，建立对经营者严格而科学的经营绩效评价体系。考核主体不是行政主管部门，而是董事会等企业权力机构。
我国公司治理缺陷与企业家成长
股权结构
从股权结构上看，作为我国企业的代表上市公司股权结构不规范，主要表现为：股票种类过多，有A、B、H股；国家股所占比重过大，股权过度集中；国有股和法人股不能自由流通，无法同股同利、同股同权和同股同价。另外，还存在国家股的持股主体不到位、上市公司与集团公司或母公司之间存在产权关系不清、管理关系不顺等问题。
我国畸形的企业股权结构对企业高层管理者成长造成相应的影响，具体表现在：（1）所有权虚位的国有股权过于集中，机构投资者比重过小，不利于高层管理者在更大范围内接受监督和约束；（2）在股权高度集中于国有股的情况下，政府对企业管理层干预过多，企业目标政治化；（3）产权关系不清，管理关系不顺，缺乏激励、监督高层管理者有效机制，造成内部人控制。
资本结构
从企业资本结构上看，长期以来，我国企业的资金来源主要依靠银行贷款，直接融资(发行股票与债券)的规模与间接融资(银行贷款)的规模相比是微不足道的，企业负债结构显现畸形。由于法律禁止我国商业银行向证券业和非金融行业进行股权投资，银行很难发挥对高层管理者激励与监控作用，债权破产约束对高层管理者作用较弱。
权力机构
在我国企业治理的权力机构中，股东大会、董事会独立性不强。从表面上看，我国上市公司的治理结构，形成“三会四权”（股东大会、董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营指挥权）的机制。但从实践情况看，由于股权高度集中，公众股东过于分散，股东大会、董事会由大股东操纵，或由内部人控制，董事会等权力机构对高层管理者聘选和考核作用不强。我国公司采用的是单层董事会制度，与董事会平行的公司监事会仅有部分监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免高层管理者，无权参与和否决董事会与企业经营者班子的决策。使监事会实际上只是一个受到董事会控制的议事机构。我国企业高层管理者大权独揽，常常集控制权、执行权和监督权于一身。我国企业权力结构不利于企业高层管理者的成长。
激励与约束机制
从我国现行的国有企业高层管理者的激励与约束机制状况来看，存在激励不足、约束不力的问题。主要表现在：一是报酬机制的不合理，侧重于现期激励，物质激励强度弱，企业的控制权、经营者的事业成就感、个人声誉、职位晋升、政治地位、社会责任意识等精神激励效果不显著，存在名义报酬偏低与过度的“职务消费”和“灰色收入”现象；二是国有资产所有权的主体缺位，法人治理结构不健全，内部的监督约束机制失效，存在国企“代表人”与经营者“合谋”以及“内部人控制”现象；三是企业经营者市场机制不健全，国企经营者的选择绝大部分还是由政府(党)任命，产品市场、资本市场、法律约束与社会约束机制尚待完善。
有效的企业家激励与约束机制是我国企业高层管理者正确成长的保证。当前在国有企业高层管理者主要物质激励形式有：年薪制、在职消费货币化、额外医疗、人寿保险承保额、养老金制度以及补贴制度。精神激励形式有目标激励、荣誉声望激励、社会地位激励、信任激励以及挑战性工作激励。对我国企业高层管理者的约束有权力约束、规章制度约束，如企业内部审计制度、查帐验证制度、民主监督制度以及任期内经济责任审计制度等。此外，还可以通过报纸、电台、广播、互联网等媒体进行舆论监督，加强道德约束和自我约束。
选拔产生、培训与考评机制
我国在企业高层管理者选拔、培训与考评中所还存在许多问题:(1)官本位思想浓厚，企业高层管理者资源稀缺；(2)大多数国有企业的经营管理者仍由政府任命，市场化产生机制尚没有形成据调查，企业高层管理者中，主管部门任命的比例最高，为57．5％；实行董事会任命，职代会选举，投标竞选，人才市场招聘和其他方式比例分别为31．5％， 2．5％，2％，2．5％和4％(中国工业联合会和企业家协会，2002)。即使是董事会任命的方式，国有企业也未能脱离政府最终确认的程序。具体而言，不同级别或规模的国有企业高层管理者基本上是由不同级别的各级政府或党委组织部门来考核和任命；；(3)猎头公司等中介服务体系市场发育程度较低，评价标准缺乏，规则不健全；(4)对企业高层管理者重使用轻培养，没有一套完整而系统的选拔、培养体系。
健全我国企业高层管理者成长机制需建立充分竞争，通过市场化的公开、公平、完全双向的选择方式，使我国企业高层管理者资源通过市场有效配置。要注重内部选拔与外部招聘相结合，有规范的筛选、聘用程序并进行专业培训。建立有效的激励与约束机制是我国企业高层管理者的正确成长的保证。根据2003年《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，建立有效的激励机制有利于充分调动企业高层管理者的成长积极性。调查结果显示，大多数企业高层管理者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”，选择比重为74.3％，其他激励因素依次是“较高的社会地位（32.9％）”、“完善的社会福利保障制度（29％）”、“持有股票期权（20.9％）”以及“表彰与奖励（13.2％）”。对企业高层管理者的激励要采取物质激励与非物质激励相结合的方式。我国企业高层管理者业绩考核主体不应是行政主管部门，而应是董事会等机构，通过市场占有率、销售率、利润率、股票价格等财务指标以及非财务指标，建立对我国企业高层管理者严格而科学的经营绩效评价体系。