对于李锦记，人们并不陌生。它创建于1888年，经历117年的风雨历程与艰辛创业，由一个蠔油坊发展成一个庞大的食品酱料跨国集团，产品享誉全球。在“富不过三代”和企业平均寿命不到10年的亚洲商界，这不能不说是一个奇迹。
　　这个百年老字号也在不断注入新的血液，焕发新的活力。成立于1992年的南方李锦记有限公司就是李锦记集团开拓新的业务的成功案例。过去几年，南方李锦记的销售与利润连年倍增，组织规模快速扩张，知名度、美誉度急剧上升，为满足销售急速增长需要的现代化生产基地落成，荣获“亚洲最佳雇主”、“中国最佳雇主”、“中国最具员工成长价值企业”等等一系列荣誉，南方李锦记取得这些耀眼的成就背后的根本原因是什么?是什么推动着南方李锦记持续快速地发展?
　　我们对公司做了深入调查，收集到了关于公司的大量信息，从管理理念到实践，从大事件到小故事，贯穿在漫谈中的主线让记者明白：就是公司坚持不懈地实践公司文化，将使命、核心价值观与“自动波”领导模式落实和贯彻在公司日常运作与管理中的政策、程序中，建立起愉快、和谐、奋发向上的工作氛围，具有激励性薪酬福利制度，不断培训和发展员工的机制，公平、平等、多渠道的双向沟通机制，从而造就一支具有强大凝聚力的、无坚不摧的团队。
　　
　　以人为本，提高科学管理水平
　　
　　核心价值观在许多管理者看来是一种“玄”而大的理念，难以找到一种有效的途径来实践这些抽象的理念。南方李锦记的管理实践提供了非常有益的建设与推行公司文化的经验。这个经验就是把文化做小做细，并落实在工作细节中去。
　　首先，在宣导上采用多种途径，努力使核心价值观视觉化。培训就是宣导企业文化的一条重要途径。所有新员工培训中一个重要的内容就是企业文化，包括公司使命、核心价值观和“自动波”的领导模式，并且要求高层领导去讲授。公司在内部各种媒体上宣导企业文化，如员工内部刊物，给顾客队伍的月刊、0A系统、办公室及走廊上等等。
　　其次，以核心价值观检讨人才资源管理制度。公司每年除了根据人力资源市场的薪酬情况，并结合员工个人表现进行调薪外，每年也对公司福利制度进行检讨。检讨的原则就是是否体现“思利及人、以人为本、高信高效、共享成果”等核心价值观。其实，公司为员工提供了非常全面且具人性化的福利，但公司还是在不停检讨，不断完善。难怪公司有些同事开玩笑说：“我们公司比国营单位还国营单位。”这话的意思是指公司福利比国营单位的福利还要完善，充分体现以人为本的理念。
　　再次，管理层以身作则、身体力行地实现公司核心价值观。在这方面公司流传着许多感人的细节与故事。公司董事长兼总经理、李锦记第四代领导人之一李惠森先生在次与人才资源部经理们座谈如何建设公司文化时，要求人才资源部的员工带头身体力行将核心价值观落实到工作中。他说“思利及人就是凡事都要考虑对方的利益，从对方角度出发，看待与处理事情。我们在人才资源工作中经常要站在员工、应聘者的角度，设身处地地为他们着想。”人才资源部的员工切切实实地以思利及人理念指导自己对应聘者和员工的行为。他们对待应聘者非常热情、周到，不让他们在那里等待，面试后及时反馈信息，在时、司安排上尽量让应聘者决定对他们方便的时间，有些应聘者工作日都抽不出时间面试，人才资源部就将面试时间安排在下班后或周末。有天晚上，分管HR管理工作的钟维康总经理回办公室巡视，发现营运部加班的批同事站在走廊吃自带的夜宵。这是因为公司规定为了保证办公室的空气质量，不允许在办公室吃东西。见到此情此景，钟总第二天要求人才资源部想办法解决这个司题。于是人才资源部便在同一栋楼里租了一、司房，给员工做食堂。另一个以人为本、思利及人的例子就是办公室装修。随着公司人员的迅速增加，办公室“人口密度”增加，大楼的通风系统已不能满足办公室面积扩大的需求。公司在办公室装修工程中投入180多万元用于增加通风系统。钟总介绍说，李惠森董事长是一个非常注重公司大方向与策略并且充分授权给下属的人，但有关人的问题有时过问得很细，在他看来，有关人的事都不是小事，能充分反映与体现公司文化，他对总经理与总监们说：“需要用得着我去表扬你们下属时，尽管找我。”听到这些故事，我们不难理解为什么在快速发展过程中，公司员工流失率这么低，而员工满意度却不断上升。
　　以人为本不仅仅体现在对员工的尊重和关心上，更重要的是为员工不断提供培训与发展的机会。公司领导层对员工队伍的高度重视，一直强调建立一支精英人才队伍。除了强调选对人才外，还要加强对员工队伍的培训，使他们迅速成长。为此，人才资源部努力建设一个完善、有效的培训l管理课程体系，包括基础课程、管理课程、帮助员工兴趣与职业发展的课程。在课程设计与安排上，尽量做到个性化，例如：总监级、经理级、主任级的管理课程不一样，员工晋升到某个管理层，就要接受相应的管理课程的培训。专业培训由相应的功能部门承担，人才资源部协调。公司在培训方面不惜投入大量资金， 公司的迅速发展，需要大量人才，公司十分重视内部提升，大量的优秀人才得到提拔。这么多的事业发展机会成了激励员工的强大动力。
　　
　　“自动波领导模式”激励人才成长
　　
　　


　　南方李锦记的领导层深知，吸引和稳定精英人才队伍除了薪酬福利、工作环境、培训及职业发展机会外，还有一个非常重要的因素就是公司的文化。
　　“自动波”领导模式主要是南方李锦记领导层共同建立的延续经营体系。企业要持续发展，必须有超越利润之上的目标，员工认同并接受使命与核心价值观．并充分发挥员工的自由意志与无限潜能，而要发挥员工的潜力，就应该给员工充分发挥的空间，并且让员工干得“爽”。如何做到这一点呢? “自动波”的领导模式从以下六个方面回答了这个问题：
　　
　　1 教练的心态与技巧
　　要求管理者做教练式领导，通过培训、激励、反馈手段，让队员去“赢”(成功与成长)，不是做家长式领导，也不是做运动员(替代下属做下属的事情)。
　　
　　2．高信的氛围
　　要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。钟总经理举了信任的一个例子：李惠森董事长兼行政总裁打电话给他或其他同事从来不问“你在哪里?”或者“你在干什么?”而第一句话就是“阻碍你吗?”(打不打扰你?)公司对经理层以上的员工实行目标管理，取消考勤。为了建立员工之、司真正的心灵互信，公司在团队建设活动模式中规划了一系列的活动。如背景分享，即让团队成员 起在个非常轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等等，可以无所不言。这样看似简单的活动，却起到了很好的效果：可以加深团队成员之间的了解， 拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。在这个基础上，又做强弱项分析，即团队每个人员对其他成员和自己的强弱项、对团队贡献进行总结，反馈给本人。在做了强弱项分析后，再做“残酷的现实”活动，即管理人员要求同事当面指出自己的弱点，以帮助改进。这些活动，都是总经理带头做，一层层推行，目的不仅仅在于找出一个人的弱点以帮助改进，更注重的是建立一种互相信任的氛围，养成大家坦诚沟通的习惯。
　　
　　3　选对人才
　　南方李锦记一直信奉员工是公司宝贵的财富，是公司发展的最大动力。因此选人被看成最重要的工作。公司选人不仅仅看一个人的专业能力是否胜任，也注重一个人的性格与人际技能(PeoPle Skill)是否合适，更注重一个人的价值观是否与公司的核心价值观相符。李惠森董事长提出“找人80分以上，做事90分以上”的要求，即聘用 个人宁缺勿滥，一定要对他有信心、有把握，而且人才资源部与用人部门都要满意。
　　
　　4 充分授权
　　钟维康总经理说，让员工“爽”不是让员工不干他就会“爽”，而是让他干得痛快，员工觉得充分发挥自己的潜力并得到认可就自然会“爽”，而这就需要充分授权。
　　充分授权，就是授予各级员工更多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考与工作，员工自然而然得以锻炼与成长。公司有一个3R的授权模式。第一个R即ResDect，尊重员工，尊重员工的工作风格、工作成就、家庭与生活；第二个R即Resources，为授权者提供资源；第三个R即Retry，对员工连续授权，养成管理习惯。李惠森董事长在公司有句名言，“能自己不管的事尽量不管”，充分反映了其信任的心态，宽宏的度量。授权，让员工释放无尽的潜能，推动公司高速运转。
　　
　　5　高效的团队
　　南方李锦记对团队活动的重视，不像一些企业赶管理时髦，只是停留在“提倡”层面，而是真正投入资源，探索一种有效的团队建设模式与平台，这种探索从公司最高层开始，从经理层层传递。公司每个季度都要举行一次团建活动，团建活动的内容除了前面所说的“背景分享”、“强弱项分析”和“残酷的现实”等活动外，每次少不了“玩”，即举行各种体育活动、游戏、在玩乐中一方面放松身心，一方面加强同事间沟通与情感联系，而所有的新员工在入职培训时都要经历一天半到两天的户外拓展。
　　
　　6　共同的目标
　　李锦记的历代领导人都将李锦记定位于民族企业。他们深知，民族要强大，依靠的是文化，做实业目的是为了传播和弘扬优秀的中华文明。中国是一个饮食大国，有着历史悠久、博大精深的饮食文化，是世界文明中最灿烂的一部分，应发扬光大，贡献给世界与人类，所以李锦记选择“弘扬中华优秀饮食文化，做到有华人的地方就有李锦记”。经过四代人的努力，这一使命已基本实现。这时，一个令人惊讶而遗憾的事实引起了李锦记领导层的关注：作为中草药发源地与生产地的中国，但在世界中草药保健品市场的份额却不到10％。这一事实刺痛着他们，于是，李锦记毅然开拓第二业务领域，确立第二个使命：弘扬中国优秀养生文化。南方李锦记就在这种背景下，为了让这种使命感能被员工队伍接受并不断激励他们，公司除了不断宣导公司使命外，将使命变成一步步具有挑战性的可达成的目标。在使命的指引下，公司制订一个个五年发展计划，将五年计划分解成公司年度可量度的成绩表，公司成绩表又分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA(Key Re-sult Area关键绩效范畴)。在制订公司五年计划、年度目标、部门目标及其他决策时，管理层尽量让员工参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。同时，公司制订相应的分红奖励制度，达成目标，员工就相应地享有年终分红，目标超额完成，分红就超额发放。而部门目标与KRA的达成情况是员工绩效考核的主要内容，是员工的年度调薪和晋升的依据。过去几年，员工除享有不低于市场的年度调薪外，每年可享有可观分红。除了这种物质上的共享成果外，公司与员工共庆成功共享成功的成就感，为员工提供不断提升晋升与职业发展的机会，以达成员工的职业发展目标。这种将公司目标与个人事业目标紧密结合的做法，演绎着管理实践中最具激励的手段。
　　自动波领导模式，营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就一种吸引与激励人才的文化，从根本上保证了企业的持续发展。南方李锦记，就是这样把企业文化如此做小、做细，从而造就员工与企业共同成长的环境，成就一个大品牌。