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在中国经济快速发展的20年，相当一批优秀企业出现了某种程度的停滞，比如海尔在质疑中徘徊，联想在连续增长迟缓后宣布收缩业务，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破。中国企业出现增长的整体性停滞，根源在于战略和营销的问题．中国很多所谓成功企业的增长不是良性增长而是恶性增长；是建立在低价、价格战、促销战、低人力资本的竞争；中国制造是基于规模效益，而非核心能力的竞争；中国企业由“中国制造”到“中国创造”还有很长的路要走，中国的大企业离真正的强企业还有相当长的距离。那么中国企业如何才能尽快成为世界级的企业，如何才能持续地赢利呢？
我有过个多家跨国公司工作经验，发现企业之所以赢利的规律。我的观点是：赢利的企业是发现黄海的企业，赢利的企业是实行前向营销和追求良性增长的企业。
恶性增长的企业必然是昙花一现，企业如果不能“蜕变”就不可能有基业长青，也不可能有永久鼎盛的行业。我们看一下通讯业的发展，从最早的BB机到大哥大到现在的能摄像的、能听音乐的、能同网络对接的，再到3G的手机，短短二十几年的时间有许多企业被淘汰，这些企业被淘汰的根本原因是没有及时发现顾客的价值，不能及时调整战略，发现新的黄海。
恶性增长的特征是：损害股东的价值，企业的增长仅仅建立在企业协同效应的短期基础上，对企业的市场地位和赢利能力没有实质影响。
德隆公司的恶性增长
德隆公司的核心人物唐万新在向通用公司学习后，仅仅机械地记住了韦尔奇先生的“数一数二”原则，并没有考虑通用公司投资的“长短结合”的策略。德隆公司坚持“只买行业第一名”的策略。表面看德隆的策略和通用公司的战略是一致的，但实质上德隆的多元化收购、产业金融结合、短贷长投的行动，并没有对德隆的利润增长有实质性的影响，并没有发挥1十1>2的效应，而是1十1<1。企业的增长是恶性增长。三年后，德隆大厦轰然倒塌。
高露洁的良性增长
高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)的业务包括口腔护理、个人护理、家居清洁及宠物营养食品等，旗下的品牌除了棕榄，还有Softsoap、Irish Spring、Mennen、Protex等十多个。近年高露洁公司不断受到宝洁公司和联合利华公司的严峻挑战，导致高露洁公司的市场增长缓慢，特别是佳洁士、中华牙膏、黑人、诺洁雅以及国内其他品牌的竞争。高露洁公司采取了如下策略：裁员、关闭全球不赢利的工厂(高露洁棕榄公司2004年12月7日宣布，计划裁撤4400个职位，裁减幅度达12％，并关闭旗下三分之一的工厂，高露洁此次重组计划旨在削减运作成本，同时将业务重点集中在诸如口腔护理等盈利较高的领域)，加强产品的研发能力，不断开发新的产品，扩展现有的产品线，建立公司的“团队增长”，引入“变形虫”管理。改进产品的包装，同时高露洁公司利用信息技术和成本生产率，集中精力改善影响利润的价值链的各环节(采购、生产、物流、产品的仓储周转率、同大型零售终端建立良好的关系，争取更多的货架空间)。战略的执行使高露洁不断降低生产成本和零售商的成本；同时它还提高顾客对品牌的认知度和忠诚度。“让世界没有蛀牙”使高露洁公司的收益率稳步提高，毛利率从1984年的S9％上升到2003年的60％，虽然受2004年以后原材料上涨和运输政策的影响，但高露洁的毛利率仍高于50％，远远高于其他公司。良性的增长使高露洁公司成为全球口腔保健消费产品的霸主。
在四川境内有一种堪称奇特的植物——毛竹。它的生长过程可谓自然界一大奇观。该竹在生长期前5年丝毫不长，到了第6年雨季到来的时候，它竟以每天1．8米的速度向上急蹿15天左右，最后大约可以长到27米高，成为竹林中的身高冠军。而且更为奇特的是在它生长的那段日子里，处在它周围方圆10多米内的其他植物便停止了生长，等到它的生长期结束后，这些植物才又获得了生长的权力。在好事者“寻根问缘”的过程中这一奇观的谜底被揭开。原来它前日年不是没有长，甚至没有少长，只不过是以一种不易被人们发觉的方式在生长——向地下生根。经过5年的地下工作，一株还未向上发芽的雏竹的根系竟然向周围发展了十多米，向地下深扎了近5米，真可谓“博大精深”。这样的生长方式不仅为它5年后长高打下了坚实的基础，同时还悄悄地“侵占”了周围其他植物的根系发展空间，使它们无法获得生长所必须的水分及养料，所以在第6年雨季到来的时候它能够几乎以资源垄断的方式独自急长，而此时周围的其他的植物只能“望天兴叹”，眼巴巴地看着它生长。这一自然奇观给我们的启示是多方面的，令人感触最深的莫过于“一切为赢利做准备”。
真正赢利的公司是重视“前向营销”的公司。如果把产品／服务的推广、促销、广告等称为“后向营销”，那么创造或；它掘细分客户的需求、创造顾客价值、追求最大限度地满足客户的需求就是“前向营销”。中国企业太重视广告、促销、推广的力量，而忽视了“前向营销”对企业赢利的决定性影响，前向营销才是发现“黄海”创造赢利的关键。在这里毛竹“五年埋头蓄势”的过程相当于“前向营销”的过程。只有真正发现顾客的价值，并能舍弃一些东西才能真正成为赢利强的公司。
如何利用“前向营销”创造超额利润呢?关键是我们必须发现“黄海”。今天很多企业的发展是在竞争白热化的“红海”中拼杀，后天无竞争的“蓝海”市场意味着高的不确定性，虽然每家企业都梦想能发现引领未来的有超额利润的“蓝海”市场，但对中国企业来说暂时还不具备条件，因为我们没有“像三菱公司有100年以后的战略定位”，更何况“后天”战略的执行需要巨大的投资而且充满了变数。根据“实力与机会匹配”的原则，中国企业应该考虑“明天”的战略，基于明天市场的“黄海战略”是中国企业制胜和快速赢利的战略，这也是我的研究成果。
洁影日化是如何发现“黄海”市场的
日化行业的竞争是白热化的竞争，因为是“大众产品”必然是“价格战”、“广告战”、“促销战”、“渠道战”、“人海战”的拼杀，竞争的结果是除跨国公司“宝洁”、“联合利华”以垄断优势获利外，中国的很多日化企业都在惨淡经营，甚至负利润经营。在这样的环境下，洁影公司从顾客价值出发发现了“黄海”市场：“家庭浴足市场”。中国的家庭浴足市场目前空白，浴足客户被洗浴中心所分割，但是去洗浴中心的仅仅是出于情感的需求，或者是为了休闲，况且洗浴中心的顾客多以男性为主。分析洗浴中心的服务模式可以发现它的弱点：价钱贵，产品没有实际功效，极易传染脚病(脚癣的交叉感染)，不方便。故洁影公司从功能开发产品，将产品细分为七大类：止汗、去臭、止痒杀菌、止干裂、排毒、清爽、综合护理，并导入产品文化，将洗脚作为后代孝顺父母的象征，“你要爱他，就每天为他／她洗脚按摩”。洁影公司将产品的功能和情感完美的结合，以卓越的产品功效品质，低廉的价格(洗一次脚才2元钱)，和经过培训的足疗师的上门服务，开创了一片“黄海”。
(文章编号：112．05)
(编辑：张兴旺21zxw@163．com)
我有过个多家跨国公司工作经验，发现企业之所以赢利的规律。我的观点是：赢利的企业是发现黄海的企业，赢利的企业是实行前向营销和追求良性增长的企业。
恶性增长的企业必然是昙花一现，企业如果不能“蜕变”就不可能有基业长青，也不可能有永久鼎盛的行业。我们看一下通讯业的发展，从最早的BB机到大哥大到现在的能摄像的、能听音乐的、能同网络对接的，再到3G的手机，短短二十几年的时间有许多企业被淘汰，这些企业被淘汰的根本原因是没有及时发现顾客的价值，不能及时调整战略，发现新的黄海。
恶性增长的特征是：损害股东的价值，企业的增长仅仅建立在企业协同效应的短期基础上，对企业的市场地位和赢利能力没有实质影响。
德隆公司的恶性增长
德隆公司的核心人物唐万新在向通用公司学习后，仅仅机械地记住了韦尔奇先生的“数一数二”原则，并没有考虑通用公司投资的“长短结合”的策略。德隆公司坚持“只买行业第一名”的策略。表面看德隆的策略和通用公司的战略是一致的，但实质上德隆的多元化收购、产业金融结合、短贷长投的行动，并没有对德隆的利润增长有实质性的影响，并没有发挥1十1>2的效应，而是1十1<1。企业的增长是恶性增长。三年后，德隆大厦轰然倒塌。
高露洁的良性增长
高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)的业务包括口腔护理、个人护理、家居清洁及宠物营养食品等，旗下的品牌除了棕榄，还有Softsoap、Irish Spring、Mennen、Protex等十多个。近年高露洁公司不断受到宝洁公司和联合利华公司的严峻挑战，导致高露洁公司的市场增长缓慢，特别是佳洁士、中华牙膏、黑人、诺洁雅以及国内其他品牌的竞争。高露洁公司采取了如下策略：裁员、关闭全球不赢利的工厂(高露洁棕榄公司2004年12月7日宣布，计划裁撤4400个职位，裁减幅度达12％，并关闭旗下三分之一的工厂，高露洁此次重组计划旨在削减运作成本，同时将业务重点集中在诸如口腔护理等盈利较高的领域)，加强产品的研发能力，不断开发新的产品，扩展现有的产品线，建立公司的“团队增长”，引入“变形虫”管理。改进产品的包装，同时高露洁公司利用信息技术和成本生产率，集中精力改善影响利润的价值链的各环节(采购、生产、物流、产品的仓储周转率、同大型零售终端建立良好的关系，争取更多的货架空间)。战略的执行使高露洁不断降低生产成本和零售商的成本；同时它还提高顾客对品牌的认知度和忠诚度。“让世界没有蛀牙”使高露洁公司的收益率稳步提高，毛利率从1984年的S9％上升到2003年的60％，虽然受2004年以后原材料上涨和运输政策的影响，但高露洁的毛利率仍高于50％，远远高于其他公司。良性的增长使高露洁公司成为全球口腔保健消费产品的霸主。
在四川境内有一种堪称奇特的植物——毛竹。它的生长过程可谓自然界一大奇观。该竹在生长期前5年丝毫不长，到了第6年雨季到来的时候，它竟以每天1．8米的速度向上急蹿15天左右，最后大约可以长到27米高，成为竹林中的身高冠军。而且更为奇特的是在它生长的那段日子里，处在它周围方圆10多米内的其他植物便停止了生长，等到它的生长期结束后，这些植物才又获得了生长的权力。在好事者“寻根问缘”的过程中这一奇观的谜底被揭开。原来它前日年不是没有长，甚至没有少长，只不过是以一种不易被人们发觉的方式在生长——向地下生根。经过5年的地下工作，一株还未向上发芽的雏竹的根系竟然向周围发展了十多米，向地下深扎了近5米，真可谓“博大精深”。这样的生长方式不仅为它5年后长高打下了坚实的基础，同时还悄悄地“侵占”了周围其他植物的根系发展空间，使它们无法获得生长所必须的水分及养料，所以在第6年雨季到来的时候它能够几乎以资源垄断的方式独自急长，而此时周围的其他的植物只能“望天兴叹”，眼巴巴地看着它生长。这一自然奇观给我们的启示是多方面的，令人感触最深的莫过于“一切为赢利做准备”。
真正赢利的公司是重视“前向营销”的公司。如果把产品／服务的推广、促销、广告等称为“后向营销”，那么创造或；它掘细分客户的需求、创造顾客价值、追求最大限度地满足客户的需求就是“前向营销”。中国企业太重视广告、促销、推广的力量，而忽视了“前向营销”对企业赢利的决定性影响，前向营销才是发现“黄海”创造赢利的关键。在这里毛竹“五年埋头蓄势”的过程相当于“前向营销”的过程。只有真正发现顾客的价值，并能舍弃一些东西才能真正成为赢利强的公司。
如何利用“前向营销”创造超额利润呢?关键是我们必须发现“黄海”。今天很多企业的发展是在竞争白热化的“红海”中拼杀，后天无竞争的“蓝海”市场意味着高的不确定性，虽然每家企业都梦想能发现引领未来的有超额利润的“蓝海”市场，但对中国企业来说暂时还不具备条件，因为我们没有“像三菱公司有100年以后的战略定位”，更何况“后天”战略的执行需要巨大的投资而且充满了变数。根据“实力与机会匹配”的原则，中国企业应该考虑“明天”的战略，基于明天市场的“黄海战略”是中国企业制胜和快速赢利的战略，这也是我的研究成果。
洁影日化是如何发现“黄海”市场的
日化行业的竞争是白热化的竞争，因为是“大众产品”必然是“价格战”、“广告战”、“促销战”、“渠道战”、“人海战”的拼杀，竞争的结果是除跨国公司“宝洁”、“联合利华”以垄断优势获利外，中国的很多日化企业都在惨淡经营，甚至负利润经营。在这样的环境下，洁影公司从顾客价值出发发现了“黄海”市场：“家庭浴足市场”。中国的家庭浴足市场目前空白，浴足客户被洗浴中心所分割，但是去洗浴中心的仅仅是出于情感的需求，或者是为了休闲，况且洗浴中心的顾客多以男性为主。分析洗浴中心的服务模式可以发现它的弱点：价钱贵，产品没有实际功效，极易传染脚病(脚癣的交叉感染)，不方便。故洁影公司从功能开发产品，将产品细分为七大类：止汗、去臭、止痒杀菌、止干裂、排毒、清爽、综合护理，并导入产品文化，将洗脚作为后代孝顺父母的象征，“你要爱他，就每天为他／她洗脚按摩”。洁影公司将产品的功能和情感完美的结合，以卓越的产品功效品质，低廉的价格(洗一次脚才2元钱)，和经过培训的足疗师的上门服务，开创了一片“黄海”。
(文章编号：112．05)
(编辑：张兴旺21zxw@163．com)