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这一次，雷军没摔手机。
2013年8月12日，10万台红米手机通过QQ空间发布预售码的方式在1分半钟内被抢完。一切都静悄悄的。
24天后，2013年9月5日下午2点，雷军在一阵“雷布斯”的呼喊声中走上国家会议中心宴会厅舞台，在随后的两小时里，他先后发布了小米手机3和小米电视。
其间，英伟达（Nvidia）联合创始人CEO黄仁勋走上台，连喊了几声“小米威武”。谷歌全球副总裁，Android产品VP雨果·巴拉亲口证实将于今年10月初加入小米公司，并用蹩脚的中文喊了声“小米碉堡了”。现场被至少500名观众围得水泄不通，一位外媒记者没找到座位，挤在米粉群里做记录，时不时被呼喊声打断。
随着大屏幕出现“小米手机3，迄今为止最快手机”字样，米粉的欢呼声达到高潮。2999元的47寸小米电视打出了“年轻人的第一台电视机”的广告语，再次引发米粉尖叫。
虽然普通话依旧不甚标准，雷军的演讲比两年前自如得多。2011年8月16日，他身穿黑色Polo衫和蓝色牛仔裤—造型和乔布斯的标志性着装差不多，走上北京798艺术区的舞台，向满场的狂热粉丝介绍第一款小米手机“米格机”。那天同时是小米旗下手机操作系统MIUI一周年粉丝庆典，粉丝们穿着印着MIUI字样的T恤蜂拥而至。虽然小米发布会被吐槽模仿了苹果发布会，但并不影响售价1999元的小米手机引发轰动。一位嘉宾在听到售价后，随即在手机短信里敲下两个字“买了！”
9月5日的发布会更像一个米粉的狂欢和小米的庆典。三年野蛮生长，从MIUI—米聊—三代小米手机—小米配件—小米青春版—小米盒子，到最新的小米电视，2013年米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米手机销售719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。2013年上半年业绩达到132.7亿元，售出小米手机703万台。发布小米手机两年，在全球已经拥有2000万米粉。
本刊7月号“小米的秘密”把小米的故事总结为一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法，它打破传统营销、管理与产品的理念，用新的模式和打法以10倍速的方式呼啸而至。小米开创了一个新的品类—“互联网手机”，创造了一个新的品牌模式，即不花钱，甚至很少投放广告，快速打造了一个三线城市都熟知的品牌；通过“发烧友手机”的定位，实现去山寨化，成为并列于一线厂商如苹果、三星的品牌。在最近一次虎嗅网李岷的采访中，雷军预测小米的营收在2015年或2016年将达千亿元。
小米10倍速增长的秘密已经被业界解剖得很清晰：从小米内部看，雷军“顺势而为”战略下引申出的“专注、口碑、极致、快”是其实现屌丝逆袭的秘密武器，在外部，小米有媒体称道的“硬件、软件和互联网的铁三角”，在内部，这个秘密被解读为“扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫”。
经过一轮轮的媒体采访，雷军本人也已经能流利地总结出小米公司的几个成功之道：第一，用电子商务直销的模式，去掉了渠道成本和销售成本；第二，用新媒体和自媒体营销的方式包括口碑营销，去掉了营销成本；第三，把手机当电脑做；第四，小米发动了粉丝群众运动；第五，独特的用户群定位和维护用户群的方式，最早规模化，把“粉丝经济”这个模式做成了；第六，小米演示了硅谷式的创业，一个巨大的商业机会，一组很彪悍的人，再拿钱堆，一登场就是世界级的玩法。
他也说，所有有关小米的创新，包括互联网营销、口碑营销，都是表象，外界一直称奇的粉丝营销，说白了，销售的是粉丝的“拥有感”和“参与感”，其背后的真谛，是对人性的挖掘。“人民战争的核心就是互联网，你怎么发动群众，怎么依靠群众，怎么从群众中来到群众中去，怎么能跟群众打成一片，这是一个很关键的问题。”
但是最近，雷军不愿意再多说这些了。他讲话的核心回归到两个字“产品”。
2013年8月14日互联网大会，红米发布后两天，有网友看完雷军接受虎嗅网创始人李岷采访对话后，总结道，“不管李岷问什么，雷军都会回答：XX啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品”。
在这次访谈中雷军说：“快则后年，慢则大后年，我觉得小米就会过一千亿元了。” 李岷问“这一千亿元是怎么构成的？”
雷军说的仍是产品：“我们努力做出让大家能够尖叫的产品，只要把这个做到，其他的都会纷至沓来。我们想的真的很简单，我有时候觉得我们创业者想得太多了，你真的竭尽全力，你真的理解什么是关注、一致、口碑，你就理解我刚才讲的，其实真的是很简单的事情，就是竭尽你的全力，很专注地把你的产品做好，你就能够成功。”
“我99.9%的精力都是在做产品”
也许外界过多的剖析、解密都太过复杂，他们掩盖了雷军自己有意无意间反复表现出的超级产品经理特质，他说其实“我99.9%的精力都是在做产品”。
“产品经理”是对雷军最简单准确的定义。
在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。他带领小米的风格就是—在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，创新调整直到满足需求。比如一键截屏，雷军老被问到怎么用，他就和MIUI的产品经理讨论，有没有不用教用户就能方便截屏的办法？最后他和产品经理一起在白版上画产品设计原型，设计出了MIUI通知栏下拉菜单的开关上加上一键截屏的功能。雷军发现记者录音经常被电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI5中，雷军根据自己的经验和对记者的交流亲自做了MIUI V5的录音机产品。另一个例子是雷军发现用户需要漂亮的壁纸，一有时间他就和设计部门的设计师讨论、挑选壁纸，他自己就看过近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。最后，决定出资100万元征集手机壁纸。
雷军不仅自己做产品经理，还鼓励公司内部的员工按产品经理思维去工作。为了让工程师拥有产品经理思维，小米没有像一般公司禁止开发人员网上聊天，而是从一开始就鼓励，甚至要求所有的工程师通过论坛、微博和QQ等和用户直接联系。一项新开发的功能发布后，工程师马上就能看到用户反馈。小米甚至要求工程师必须参加和粉丝的线下聚会活动—和粉丝面对面互动建立联系是获得用户需求和反馈的最佳机会。 雷军把产品经理思维做到极致的是粉丝都是小米的产品经理。靠论坛做口碑，黎万强“0预算”把MIUI做到100万，其实更强大的是，他从早期小米论坛中1000个资深用户里挑出100名作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。黎万强在MIUI早期确定了以论坛为核心的互联网开发模式，并在易用性和个性化上重点发力。这两个机制成为小米后来激发粉丝力量的关键。小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放分析参与的四格体验报告，由用户选出最喜欢和最不喜欢的更新程序。小米内部每周会据此颁发一个“爆米花奖”，给得奖的开发者拍张照片挂在办公室，还送些很小的礼物，这种来自粉丝的奖励很有激励效果。
互联网咨询师陈斓从另一个角度解释粉丝参与产品的意义和背后的逻辑。
他在《为什么米粉能成功，而移动发烧友俱乐部却不了了之》一文中提到杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的《跨越裂谷》（Grossing the Chasm）。这本书把科技产品的用户分成五种：吃螃蟹者（Innovator，即喜欢使用新技术者）、早期接受者（Early adopter，即对新技术感兴趣并懂技术者）、早期主流用户（Early majority，即懂技术但更注重实用的用户）、晚期主流用户和落伍者。杰弗里·摩尔明确提出，在早期接受者和早期主流用户之间存在一个裂缝，被称之为技术接受生命周期的裂谷。如果无法跨越裂谷，业务或产品将失去市场机会而失败。一旦跨越裂谷，市场的发展就像龙卷风一样快速蔓延，从而形成主流。
小米从一开始就依托论坛拉拢了“早期接受者”，跨越了早期接受者和早期主流用户之间的裂谷。小米论坛里衍生出一个神秘的组织—荣誉开发组，简称“荣组儿”，这是粉丝的最高级别，他们相当于“早期接受者”。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，鉴别新版本是好的还是不好的，甚至有权力跟整个社区说：“荣组儿”觉得这是一个烂板，大家不要升级。每周五，小米都会为国内外MIUI用户发布更新，几个小时内，小米论坛上的米粉就会指出bug和其他反馈，这些米粉中不仅包括懂技术的“早期接受者”，也包括对技术感兴趣并重视实用性的“早期主流用户”。
实际上，上百万的粉丝免费给小米做产品经理，做用户体验测评员，这股力量十分强悍，这就是克莱·舍基在《认知盈余》里所说的“领先用户创新”，即产品的创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
雷军的产品经理思维在企业管理层面的体现是各个领域和环节找最专业的人，和组织结构的扁平化，前者保证对用户需求在产品层面做出最专业的反馈，后者保证组织的最高层和用户无限贴近、做出以产品为导向的最迅速的反应，而不是把精力消耗在科级内耗里。
小米的组织框架没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门lead—员工。而且不会让团队太大，稍微大点就分成小团队。其他公司强调工程师要把技术做好，小米则是要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
雷军说他当初就决定组建一个超强团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均42岁，3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，这是群擅长做技术、做互联网的人，他们大都管过几百人的公司，但更重要的是都能一竿子插到底地执行，这才是雷军—小米最大的产品经理最看重的。
在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品，雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超越预期的东西大家才会形成口碑。”沿着这个思路，小米1高配低价，当时相同配置的智能手机卖到三四千，1999元的定价成为后来智能手机的参考线。小米2四核、2G内存，当时主流机内存都是1G，价格还是1999元。让用户尖叫的还有小米盒子、MIUI。雷军说：“我们努力做出让大家能够尖叫的产品，只要把这个做到，其他的都是纷至沓来。”
用颠覆的方法做件大事
雷军1987年考取武汉大学计算机系，大学时，他仅用了两年时间，就修完了所有学分。他好读书，在图书馆借阅过一本讲苹果公司创业故事的《硅谷之火》—这本书筑起他做一家了不起的科技公司之梦。毕业后，雷军和另外两名同学一起创办了三色公司，开发一种仿制金山汉卡，其间写了人生中第一个正式作品BITLOK 加密软件；他用PASCAL编写免疫90；做过电路板设计、焊过电路板；干过一段“黑客”，解密各种各样的软件；1992年与同事合著了《深入DOS编程》一书。22岁时，雷军与求伯君相识，以顶尖程序员的身份成为金山第六名员工和联合创始人；34岁，雷军将自己创办的电子商务网站卓越网卖给了亚马逊；37岁，带领金山成功上市；38岁—40岁，做了天使投资人，投资了十几家互联网公司。
从工程师到企业家到投资人、到退隐享受生活，在外界看来，不惑之年的雷军似乎走了一条主流成功人士的路径，但是，了解他的人都知道，“雷总”不会退，他一定会再出来创业。
雷军曾在接受媒体采访时回顾创业之前的心路历程：“最初觉得做资本运作很牛，当时看马云搞淘宝，孙正义投资8000万美元，陈一舟被孙正义投了近4亿美元（实为3.84亿美元），觉得像看神话，看天书。今天发现我也能做，没什么啊。做到现在，我卖一家、上市一家、投了一堆行业里顶尖的公司。该做的都做完了，就开始思考人生的意义，终归是要做点与众不同的事情。”
“雷军一直在找一个大事，他想创业我很早就知道，我等他创业这个事情等了很久，他只是在选时机和事情。首先寻找大机会，大格局，大到足够吸引雷军投入进去。其次，用颠覆的方法做，不颠覆无法让小公司从巨头林立的环境里跑出来，要够创新。” 小米早期投资人晨兴创投合伙人刘芹在接受采访时说。作为老友，他对雷军本人足够了解和认同，在小米只有三个人的时候，就下手投了这家公司，在此之前，他曾成功投资了雷军参与的UC优视和欢聚时代（YY）。
雷军说自己其实很早就有办成一个世界一流的科技公司的想法。“但到40岁才决定再做小米，是因为原来很多东西想得不透。作为一个工程师，想法比较简单，对技术比较痴迷，但是科技创新的同时，还要有模式创新，还要和战略相结合，才能做很大的事情。到了40岁，我已经具备了条件。”
雷军用小米手机的成功告诉我们，他做到了。
雷军的野心并不只在手机领域，他希望用已经创立的模式去重塑消费电子，小米电视是这个尝试的第一步，只是这次成功与否还需要时间来验证。正如刘芹所说，小米公司真正的本质不在做硬件，而在做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，能否不断提供一流的用户体验，保持创新力度；能否不断给用户领先的用户体验、长期拥有这些用户，获得他们支持，这是小米未来能否取胜的关键。（本文部分资料取自本刊7月号《小米的秘密》。）
2013年8月12日，10万台红米手机通过QQ空间发布预售码的方式在1分半钟内被抢完。一切都静悄悄的。
24天后，2013年9月5日下午2点，雷军在一阵“雷布斯”的呼喊声中走上国家会议中心宴会厅舞台，在随后的两小时里，他先后发布了小米手机3和小米电视。
其间，英伟达（Nvidia）联合创始人CEO黄仁勋走上台，连喊了几声“小米威武”。谷歌全球副总裁，Android产品VP雨果·巴拉亲口证实将于今年10月初加入小米公司，并用蹩脚的中文喊了声“小米碉堡了”。现场被至少500名观众围得水泄不通，一位外媒记者没找到座位，挤在米粉群里做记录，时不时被呼喊声打断。
随着大屏幕出现“小米手机3，迄今为止最快手机”字样，米粉的欢呼声达到高潮。2999元的47寸小米电视打出了“年轻人的第一台电视机”的广告语，再次引发米粉尖叫。
虽然普通话依旧不甚标准，雷军的演讲比两年前自如得多。2011年8月16日，他身穿黑色Polo衫和蓝色牛仔裤—造型和乔布斯的标志性着装差不多，走上北京798艺术区的舞台，向满场的狂热粉丝介绍第一款小米手机“米格机”。那天同时是小米旗下手机操作系统MIUI一周年粉丝庆典，粉丝们穿着印着MIUI字样的T恤蜂拥而至。虽然小米发布会被吐槽模仿了苹果发布会，但并不影响售价1999元的小米手机引发轰动。一位嘉宾在听到售价后，随即在手机短信里敲下两个字“买了！”
9月5日的发布会更像一个米粉的狂欢和小米的庆典。三年野蛮生长，从MIUI—米聊—三代小米手机—小米配件—小米青春版—小米盒子，到最新的小米电视，2013年米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米手机销售719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿元的税。2013年上半年业绩达到132.7亿元，售出小米手机703万台。发布小米手机两年，在全球已经拥有2000万米粉。
本刊7月号“小米的秘密”把小米的故事总结为一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法，它打破传统营销、管理与产品的理念，用新的模式和打法以10倍速的方式呼啸而至。小米开创了一个新的品类—“互联网手机”，创造了一个新的品牌模式，即不花钱，甚至很少投放广告，快速打造了一个三线城市都熟知的品牌；通过“发烧友手机”的定位，实现去山寨化，成为并列于一线厂商如苹果、三星的品牌。在最近一次虎嗅网李岷的采访中，雷军预测小米的营收在2015年或2016年将达千亿元。
小米10倍速增长的秘密已经被业界解剖得很清晰：从小米内部看，雷军“顺势而为”战略下引申出的“专注、口碑、极致、快”是其实现屌丝逆袭的秘密武器，在外部，小米有媒体称道的“硬件、软件和互联网的铁三角”，在内部，这个秘密被解读为“扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫”。
经过一轮轮的媒体采访，雷军本人也已经能流利地总结出小米公司的几个成功之道：第一，用电子商务直销的模式，去掉了渠道成本和销售成本；第二，用新媒体和自媒体营销的方式包括口碑营销，去掉了营销成本；第三，把手机当电脑做；第四，小米发动了粉丝群众运动；第五，独特的用户群定位和维护用户群的方式，最早规模化，把“粉丝经济”这个模式做成了；第六，小米演示了硅谷式的创业，一个巨大的商业机会，一组很彪悍的人，再拿钱堆，一登场就是世界级的玩法。
他也说，所有有关小米的创新，包括互联网营销、口碑营销，都是表象，外界一直称奇的粉丝营销，说白了，销售的是粉丝的“拥有感”和“参与感”，其背后的真谛，是对人性的挖掘。“人民战争的核心就是互联网，你怎么发动群众，怎么依靠群众，怎么从群众中来到群众中去，怎么能跟群众打成一片，这是一个很关键的问题。”
但是最近，雷军不愿意再多说这些了。他讲话的核心回归到两个字“产品”。
2013年8月14日互联网大会，红米发布后两天，有网友看完雷军接受虎嗅网创始人李岷采访对话后，总结道，“不管李岷问什么，雷军都会回答：XX啊，我们只专心做出让用户尖叫的产品”。
在这次访谈中雷军说：“快则后年，慢则大后年，我觉得小米就会过一千亿元了。” 李岷问“这一千亿元是怎么构成的？”
雷军说的仍是产品：“我们努力做出让大家能够尖叫的产品，只要把这个做到，其他的都会纷至沓来。我们想的真的很简单，我有时候觉得我们创业者想得太多了，你真的竭尽全力，你真的理解什么是关注、一致、口碑，你就理解我刚才讲的，其实真的是很简单的事情，就是竭尽你的全力，很专注地把你的产品做好，你就能够成功。”
“我99.9%的精力都是在做产品”
也许外界过多的剖析、解密都太过复杂，他们掩盖了雷军自己有意无意间反复表现出的超级产品经理特质，他说其实“我99.9%的精力都是在做产品”。
“产品经理”是对雷军最简单准确的定义。
在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。他带领小米的风格就是—在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，创新调整直到满足需求。比如一键截屏，雷军老被问到怎么用，他就和MIUI的产品经理讨论，有没有不用教用户就能方便截屏的办法？最后他和产品经理一起在白版上画产品设计原型，设计出了MIUI通知栏下拉菜单的开关上加上一键截屏的功能。雷军发现记者录音经常被电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI5中，雷军根据自己的经验和对记者的交流亲自做了MIUI V5的录音机产品。另一个例子是雷军发现用户需要漂亮的壁纸，一有时间他就和设计部门的设计师讨论、挑选壁纸，他自己就看过近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。最后，决定出资100万元征集手机壁纸。
雷军不仅自己做产品经理，还鼓励公司内部的员工按产品经理思维去工作。为了让工程师拥有产品经理思维，小米没有像一般公司禁止开发人员网上聊天，而是从一开始就鼓励，甚至要求所有的工程师通过论坛、微博和QQ等和用户直接联系。一项新开发的功能发布后，工程师马上就能看到用户反馈。小米甚至要求工程师必须参加和粉丝的线下聚会活动—和粉丝面对面互动建立联系是获得用户需求和反馈的最佳机会。 雷军把产品经理思维做到极致的是粉丝都是小米的产品经理。靠论坛做口碑，黎万强“0预算”把MIUI做到100万，其实更强大的是，他从早期小米论坛中1000个资深用户里挑出100名作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。黎万强在MIUI早期确定了以论坛为核心的互联网开发模式，并在易用性和个性化上重点发力。这两个机制成为小米后来激发粉丝力量的关键。小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放分析参与的四格体验报告，由用户选出最喜欢和最不喜欢的更新程序。小米内部每周会据此颁发一个“爆米花奖”，给得奖的开发者拍张照片挂在办公室，还送些很小的礼物，这种来自粉丝的奖励很有激励效果。
互联网咨询师陈斓从另一个角度解释粉丝参与产品的意义和背后的逻辑。
他在《为什么米粉能成功，而移动发烧友俱乐部却不了了之》一文中提到杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）的《跨越裂谷》（Grossing the Chasm）。这本书把科技产品的用户分成五种：吃螃蟹者（Innovator，即喜欢使用新技术者）、早期接受者（Early adopter，即对新技术感兴趣并懂技术者）、早期主流用户（Early majority，即懂技术但更注重实用的用户）、晚期主流用户和落伍者。杰弗里·摩尔明确提出，在早期接受者和早期主流用户之间存在一个裂缝，被称之为技术接受生命周期的裂谷。如果无法跨越裂谷，业务或产品将失去市场机会而失败。一旦跨越裂谷，市场的发展就像龙卷风一样快速蔓延，从而形成主流。
小米从一开始就依托论坛拉拢了“早期接受者”，跨越了早期接受者和早期主流用户之间的裂谷。小米论坛里衍生出一个神秘的组织—荣誉开发组，简称“荣组儿”，这是粉丝的最高级别，他们相当于“早期接受者”。“荣组儿”可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，鉴别新版本是好的还是不好的，甚至有权力跟整个社区说：“荣组儿”觉得这是一个烂板，大家不要升级。每周五，小米都会为国内外MIUI用户发布更新，几个小时内，小米论坛上的米粉就会指出bug和其他反馈，这些米粉中不仅包括懂技术的“早期接受者”，也包括对技术感兴趣并重视实用性的“早期主流用户”。
实际上，上百万的粉丝免费给小米做产品经理，做用户体验测评员，这股力量十分强悍，这就是克莱·舍基在《认知盈余》里所说的“领先用户创新”，即产品的创新不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
雷军的产品经理思维在企业管理层面的体现是各个领域和环节找最专业的人，和组织结构的扁平化，前者保证对用户需求在产品层面做出最专业的反馈，后者保证组织的最高层和用户无限贴近、做出以产品为导向的最迅速的反应，而不是把精力消耗在科级内耗里。
小米的组织框架没有层级，基本上是三级，七个核心创始人—部门lead—员工。而且不会让团队太大，稍微大点就分成小团队。其他公司强调工程师要把技术做好，小米则是要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。
雷军说他当初就决定组建一个超强团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了7个牛人合伙，全部是技术背景，平均42岁，3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，这是群擅长做技术、做互联网的人，他们大都管过几百人的公司，但更重要的是都能一竿子插到底地执行，这才是雷军—小米最大的产品经理最看重的。
在产品思维上，雷军确定的方向是“让用户尖叫”的口碑产品，雷军说：“口碑的真谛是超预期，只有超越预期的东西大家才会形成口碑。”沿着这个思路，小米1高配低价，当时相同配置的智能手机卖到三四千，1999元的定价成为后来智能手机的参考线。小米2四核、2G内存，当时主流机内存都是1G，价格还是1999元。让用户尖叫的还有小米盒子、MIUI。雷军说：“我们努力做出让大家能够尖叫的产品，只要把这个做到，其他的都是纷至沓来。”
用颠覆的方法做件大事
雷军1987年考取武汉大学计算机系，大学时，他仅用了两年时间，就修完了所有学分。他好读书，在图书馆借阅过一本讲苹果公司创业故事的《硅谷之火》—这本书筑起他做一家了不起的科技公司之梦。毕业后，雷军和另外两名同学一起创办了三色公司，开发一种仿制金山汉卡，其间写了人生中第一个正式作品BITLOK 加密软件；他用PASCAL编写免疫90；做过电路板设计、焊过电路板；干过一段“黑客”，解密各种各样的软件；1992年与同事合著了《深入DOS编程》一书。22岁时，雷军与求伯君相识，以顶尖程序员的身份成为金山第六名员工和联合创始人；34岁，雷军将自己创办的电子商务网站卓越网卖给了亚马逊；37岁，带领金山成功上市；38岁—40岁，做了天使投资人，投资了十几家互联网公司。
从工程师到企业家到投资人、到退隐享受生活，在外界看来，不惑之年的雷军似乎走了一条主流成功人士的路径，但是，了解他的人都知道，“雷总”不会退，他一定会再出来创业。
雷军曾在接受媒体采访时回顾创业之前的心路历程：“最初觉得做资本运作很牛，当时看马云搞淘宝，孙正义投资8000万美元，陈一舟被孙正义投了近4亿美元（实为3.84亿美元），觉得像看神话，看天书。今天发现我也能做，没什么啊。做到现在，我卖一家、上市一家、投了一堆行业里顶尖的公司。该做的都做完了，就开始思考人生的意义，终归是要做点与众不同的事情。”
“雷军一直在找一个大事，他想创业我很早就知道，我等他创业这个事情等了很久，他只是在选时机和事情。首先寻找大机会，大格局，大到足够吸引雷军投入进去。其次，用颠覆的方法做，不颠覆无法让小公司从巨头林立的环境里跑出来，要够创新。” 小米早期投资人晨兴创投合伙人刘芹在接受采访时说。作为老友，他对雷军本人足够了解和认同，在小米只有三个人的时候，就下手投了这家公司，在此之前，他曾成功投资了雷军参与的UC优视和欢聚时代（YY）。
雷军说自己其实很早就有办成一个世界一流的科技公司的想法。“但到40岁才决定再做小米，是因为原来很多东西想得不透。作为一个工程师，想法比较简单，对技术比较痴迷，但是科技创新的同时，还要有模式创新，还要和战略相结合，才能做很大的事情。到了40岁，我已经具备了条件。”
雷军用小米手机的成功告诉我们，他做到了。
雷军的野心并不只在手机领域，他希望用已经创立的模式去重塑消费电子，小米电视是这个尝试的第一步，只是这次成功与否还需要时间来验证。正如刘芹所说，小米公司真正的本质不在做硬件，而在做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，能否不断提供一流的用户体验，保持创新力度；能否不断给用户领先的用户体验、长期拥有这些用户，获得他们支持，这是小米未来能否取胜的关键。（本文部分资料取自本刊7月号《小米的秘密》。）