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[摘 要] 本文针对大型集团企业海外市场区域化管理问题进行深入分析，研究了区域化管理的主要问题，剖析了事业部优化管理对于推进企业优化管理的重要性，提出了针对企业海外市场区域化及事业部管理水平提升的优化建议。
[关键词] 海外市场；大型企业；区域化管理；事业部管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 084
[中圖分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）13- 0136- 02
1 海外市场区域化管理的现状与问题分析
1.1 区域化管理模式下的企业事业部管控能力分析
与设立事业部的初衷一样，在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。其优势在于划小经营决策单位后，可以更深层次地熟悉、理解所处市场及市场的特点和规律，以更灵活、更切合实际的方式提高市场反应和决策的效率。但任何分权模式最终均可能导致“诸侯割据”的局面，特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后，由于信息不平衡或不及时，存在法律、税务、属权、治权乃至国籍等诸多难点和障碍，均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。囿于费用、人才等因素的制约，事业部难于保证事事、时时的监控，而海外市场经营的特点客观上也不允许人事上的频繁调整和变动。仅仅靠觉悟、教育、高额收入是无法起到理想作用的。
1.2 区域化管理模式下的资源调配与利用效率分析
在不同的发展阶段，区域部对于人员组成和特点的要求是不同的。在现有的情况和条件下，区域部的主要负责人更多应考虑具有市场开发意识和能力较强的人选，特别是有独立组织大型项目开发经验的同志。但区域化经营除了要求主要负责人有市场开发经验外，还须有较强的项目管理以及属地化经营的意识、能力和经验，无疑同时满足这些要求的人选是凤毛麟角的。在一个事业部内、区域部内建立并保有全部并且还必须是优秀的专业能力和队伍是难以想象的。因此，作为一个事业部及一个区域部是难于兼顾发展市场开发和专业化能力的。而后者又是进入市场、打动客户、危机处理、控制成本、保证项目成功必须具备的能力。
作为一个事业部或区域部，为适应一定时期内的特定项目，建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的，也是必要的。但市场往往是多变的，在条件和环境变化后，这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持，则很可能导致决策效率降低，人事矛盾和资源浪费。
1.3 区域化管理模式下的企业专家化管理分析
区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求放在首位。而项目经营过程和结果的好坏又会反过来对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。如前所述，由于费用、成本、人员、地域的限制，区域部难于完全凭自身力量对项目实施专业化和专家化的精细管理，特别是跨领域、跨行业、跨专业的项目。如组织不得当，区域部或将错失多元化的规模发展机会，或在拿到项目后因不熟谙项目规律、特点，管理、控制失当造成失控，给部门和公司的经营和声誉带来重大损失。
2 海外市场区域化管理的阶段层次性优化分析
优化海外市场管理，应正确判断海外市场开发的阶段与层次，理性配置资源，重视市场的发展阶段，包括单项目、项目群、区域化经营、品牌经营等主要发展过程。作为经营主体和利润中心的事业部应清醒地判断其所负责的区域市场所处的阶段，结合公司和事业部的总体战略，针对性地规划、设计、制订策略、方式和管理体系并配置人员。
企业在一个市场上经营通常分如下几个层次：价格战略层次、差异化战略层次、品牌战略层次，不同的经营层次采取的策略应是不同的。在价格进入阶段，重点须考虑的是“成本与风险”；而在差异化经营阶段，则须考虑“创新、服务与项目链延伸”；在品牌经营阶段更应该重视的是“文化与独有竞争力”。
3 事业部专业化与创新能力优化分析
多年实践和无数的案例可以证明，在海外市场生存、发展的核心能力还是专业化能力和创新能力，作为事业部对这一点必须有清醒的认识。总公司应鼓励事业部形成并提高自身的专业化能力，练成绝招。在过程中总公司可合予协助、配合，如大型机具购置、项目结束后的资产处置、品牌宣传、产业链上下游资源及队伍的合作、整合等。总公司应引导各个事业部在市场或所经营的项目、产品或服务的专业化、创新能力，包括创新组合能力方面一定要形成自已的特色和竞争力，在事业部之间有意识地做差异化引导。
4 事业部组织结构优化分析
为更好地提高管理水平，应充分重视事业部下设开发部的必要性与重要性。以公司和事业部目前的现实经营情况，虽然具有稳定的项目群和成熟渠道，但信息来源的市场还不够多，还需要不断地拓展市场和项目机会。除了这个主观自身需要外，客观上国际及特定国家或地区政经环境变化、政权变更都会带来新的贸易或项目机会。不断地保持关注度，发挥海外工作人员商务嗅觉灵敏、把握甚至创造项目机会能力强的优势。通过设立开发部可以起到几方面的作用：建立一个灵活的快速反应机制，集中优势人员；对于阶段性及长期看好的市场，则需要踏实地按市场和项目规律，做好信息收集、分析和渠道建设工作，长期关注，不断地寻找并尝试项目机会，争取形成突破，成为新项目、新区域市场的“孵化器”；起到一个大型的人员“收纳器”的作用，将各区域部、项目部的富裕人员聚集起来，通过合理地安排工作、业务培训、轮岗，或推荐到其他区域部、项目部“再就业”，使人员发挥最大的工作效能。
作为一级组织，事业部必须具有明确的目标并根据这个目标进行分工与合作，分工与合作关系是由组织目标限定的。为了达到经营目标，在区域部、开发部、成套业务管理部、办公室等诸多子部门之下需要再行分工，每个职能单元专门从事一种特定的工作，各个单元需要相互配合，只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。推行无边界组织模式、实现扁平化管理，可以有效提升事业部管理水平。无边界组织的具体样式是：管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化，个人地位和头衔也降至最低水平；职能型部门创造了组织的水平界限，这些界限抑制了不同职能、项目部和工作单元之间的相互关系。如果无边界组织得到全面实施，还有助于化解与外部支持者（分供方、客户、政府管理部门等等）之间的障碍，以及由于地域造成的物理距离带来的障碍。
主要参考文献
[1]韩立峰，李阳，张欣. 制造型企业项目化管理的组织结构选择研究[J]. 经营管理者，2014（10）：44.
[2]祝显图. 浅议施工企业项目管理组织结构优化[J]. 水利水电工程造价，2015（1）：10-12.
[3]张双平，张啸. 新型的多项目管理组织结构设计研究[J]. 建设监理，2013（3）：11-13.
[关键词] 海外市场；大型企业；区域化管理；事业部管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 084
[中圖分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）13- 0136- 02
1 海外市场区域化管理的现状与问题分析
1.1 区域化管理模式下的企业事业部管控能力分析
与设立事业部的初衷一样，在事业部下设区域部实际上是一种分权模式的组织结构设计。其优势在于划小经营决策单位后，可以更深层次地熟悉、理解所处市场及市场的特点和规律，以更灵活、更切合实际的方式提高市场反应和决策的效率。但任何分权模式最终均可能导致“诸侯割据”的局面，特别是海外市场的区域部、区域公司或合资公司在较长时间的独立运营后，由于信息不平衡或不及时，存在法律、税务、属权、治权乃至国籍等诸多难点和障碍，均可能造成区域部或区域部负责人的“独大”。囿于费用、人才等因素的制约，事业部难于保证事事、时时的监控，而海外市场经营的特点客观上也不允许人事上的频繁调整和变动。仅仅靠觉悟、教育、高额收入是无法起到理想作用的。
1.2 区域化管理模式下的资源调配与利用效率分析
在不同的发展阶段，区域部对于人员组成和特点的要求是不同的。在现有的情况和条件下，区域部的主要负责人更多应考虑具有市场开发意识和能力较强的人选，特别是有独立组织大型项目开发经验的同志。但区域化经营除了要求主要负责人有市场开发经验外，还须有较强的项目管理以及属地化经营的意识、能力和经验，无疑同时满足这些要求的人选是凤毛麟角的。在一个事业部内、区域部内建立并保有全部并且还必须是优秀的专业能力和队伍是难以想象的。因此，作为一个事业部及一个区域部是难于兼顾发展市场开发和专业化能力的。而后者又是进入市场、打动客户、危机处理、控制成本、保证项目成功必须具备的能力。
作为一个事业部或区域部，为适应一定时期内的特定项目，建立、发展该领域的专业化能力和队伍是可能的，也是必要的。但市场往往是多变的，在条件和环境变化后，这些原本宝贵的能力和队伍又极有可能成为及时随市场掉头、转向的阻碍。如一味维持，则很可能导致决策效率降低，人事矛盾和资源浪费。
1.3 区域化管理模式下的企业专家化管理分析
区域化经营的模式客观上是将扩张业务规模的要求放在首位。而项目经营过程和结果的好坏又会反过来对承揽新业务、新项目起巨大的推动或阻碍作用。如前所述，由于费用、成本、人员、地域的限制，区域部难于完全凭自身力量对项目实施专业化和专家化的精细管理，特别是跨领域、跨行业、跨专业的项目。如组织不得当，区域部或将错失多元化的规模发展机会，或在拿到项目后因不熟谙项目规律、特点，管理、控制失当造成失控，给部门和公司的经营和声誉带来重大损失。
2 海外市场区域化管理的阶段层次性优化分析
优化海外市场管理，应正确判断海外市场开发的阶段与层次，理性配置资源，重视市场的发展阶段，包括单项目、项目群、区域化经营、品牌经营等主要发展过程。作为经营主体和利润中心的事业部应清醒地判断其所负责的区域市场所处的阶段，结合公司和事业部的总体战略，针对性地规划、设计、制订策略、方式和管理体系并配置人员。
企业在一个市场上经营通常分如下几个层次：价格战略层次、差异化战略层次、品牌战略层次，不同的经营层次采取的策略应是不同的。在价格进入阶段，重点须考虑的是“成本与风险”；而在差异化经营阶段，则须考虑“创新、服务与项目链延伸”；在品牌经营阶段更应该重视的是“文化与独有竞争力”。
3 事业部专业化与创新能力优化分析
多年实践和无数的案例可以证明，在海外市场生存、发展的核心能力还是专业化能力和创新能力，作为事业部对这一点必须有清醒的认识。总公司应鼓励事业部形成并提高自身的专业化能力，练成绝招。在过程中总公司可合予协助、配合，如大型机具购置、项目结束后的资产处置、品牌宣传、产业链上下游资源及队伍的合作、整合等。总公司应引导各个事业部在市场或所经营的项目、产品或服务的专业化、创新能力，包括创新组合能力方面一定要形成自已的特色和竞争力，在事业部之间有意识地做差异化引导。
4 事业部组织结构优化分析
为更好地提高管理水平，应充分重视事业部下设开发部的必要性与重要性。以公司和事业部目前的现实经营情况，虽然具有稳定的项目群和成熟渠道，但信息来源的市场还不够多，还需要不断地拓展市场和项目机会。除了这个主观自身需要外，客观上国际及特定国家或地区政经环境变化、政权变更都会带来新的贸易或项目机会。不断地保持关注度，发挥海外工作人员商务嗅觉灵敏、把握甚至创造项目机会能力强的优势。通过设立开发部可以起到几方面的作用：建立一个灵活的快速反应机制，集中优势人员；对于阶段性及长期看好的市场，则需要踏实地按市场和项目规律，做好信息收集、分析和渠道建设工作，长期关注，不断地寻找并尝试项目机会，争取形成突破，成为新项目、新区域市场的“孵化器”；起到一个大型的人员“收纳器”的作用，将各区域部、项目部的富裕人员聚集起来，通过合理地安排工作、业务培训、轮岗，或推荐到其他区域部、项目部“再就业”，使人员发挥最大的工作效能。
作为一级组织，事业部必须具有明确的目标并根据这个目标进行分工与合作，分工与合作关系是由组织目标限定的。为了达到经营目标，在区域部、开发部、成套业务管理部、办公室等诸多子部门之下需要再行分工，每个职能单元专门从事一种特定的工作，各个单元需要相互配合，只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。推行无边界组织模式、实现扁平化管理，可以有效提升事业部管理水平。无边界组织的具体样式是：管理层通过取消组织的垂直界限从而使组织层级更为扁平化，个人地位和头衔也降至最低水平；职能型部门创造了组织的水平界限，这些界限抑制了不同职能、项目部和工作单元之间的相互关系。如果无边界组织得到全面实施，还有助于化解与外部支持者（分供方、客户、政府管理部门等等）之间的障碍，以及由于地域造成的物理距离带来的障碍。
主要参考文献
[1]韩立峰，李阳，张欣. 制造型企业项目化管理的组织结构选择研究[J]. 经营管理者，2014（10）：44.
[2]祝显图. 浅议施工企业项目管理组织结构优化[J]. 水利水电工程造价，2015（1）：10-12.
[3]张双平，张啸. 新型的多项目管理组织结构设计研究[J]. 建设监理，2013（3）：11-13.