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摘要：绩效考核对于全面提高员工素质，保证组织业绩形成与提升起着重要作用。很多企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。本文从绩效考核的定义及现状出发，发现影响企业绩效考核有效性的几大问题，并针对问题，提出了绩效考核问题相应的解决策略。
关键词：绩效考核 人力资源管理 应用
一、绩效考核的定义及现状
管理理论界对绩效的解释很多，目前比较公认的是Brumbrach关于绩效的定义，他认为“绩效是指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效考核在人力资源管理中占据着十分重要的地位。
从国内规模最大最专业的人力资源管理网站——中国人力资源开发网发布的“中国企业绩效考核/管理现状”调查报告中我们可以得出结论：中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，这就是中国企业绩效管理的现状。大部分被调查企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。
二、当前绩效管理实施中存在的问题
1、考核目的不明确，没有科学的考核原则
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，并非是管理的目的。
2、考核指标设置及其权重设置不合理
首先，某些管理者往往希望通过指标体系，将所有员工的工作任务进行量化，以减少考核时的主观因素[2]。其次，某些部门在设置指标时仅仅考虑本部门的情况而忽视了与其它部门的横向联系，这样割裂了部门之间的协调分工，不利于组织战略目标的实现。
3、考核主体单一，考核时间不合适
由于现代组织中工作的复杂性、评价主体的主观性、评价对象的复杂性，仅仅凭借主管一个人的观察是难以对员工做出客观全面的评价。
4、对考核者缺乏监督机制，缺乏民主管理
不受监督的权力注定有滥用的倾向。一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
5、考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
6、绩效考核结果的应用单一
不少组织在绩效考核结果的应用方面过于单一，只是将员工的绩效考核结果与工资和奖金联系起来，这样员工就会认为绩效考核就是与工资和奖金挂钩，造成员工心理上的紧张。
三、绩效考核问题的解决办法
1、明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2、设置科学合理的评价指标及考核方法
依据企业的战略设计指标，可以用关键绩效指标（KPI）将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整，设计指标时要考虑SMART原则（S是Specific，即指标要具体、明确；M是Measurable，即指标要可衡量；A是Actionable，即指标必须可以执行；R是Realizable，即指标必须可行；T是Time bound，即指标的实现要有时间表）。对指标赋予权重时，可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析。
3、让员工参与到绩效管理中
在实施绩效管理的整个过程中，管理者要始终和员工保持联系，对员工进行工作指导和监督，发现问题要及时解决，员工也应该及时向上级提出在工作中遇到的困难和需要得到的帮助。
4、考核必须公平、公正、公开
做到公平、公正，考核者就不能仅仅是员工的上司，应该包括被考核者的上级、同级、下级、顾客和被考核者本人（即360度考核）。组织要对完成的考核进行高层管理机构评审，还要建立上诉系统，这样员工对考核结果不满意时可以获得公正的待遇，同时也可以避免考核者滥用权利。
5、建立相应的激励机制
绩效管理必须正确应用考核结果，获得激励体系的支持才能发挥作用。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。所以在绩效激励体系中，对员工不应仅给予物质上的奖励或惩罚，应使激励的手段多样化。
6、综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则，将会影响整个绩效管理工作的有效性。
从分析可以得出结论：绩效考核总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效考核在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用。要做好绩效考核管理工作，使其发挥应有的功效，必须将绩效考核作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效考核管理流程，才能保证绩效考核的不断提升和改善。
另外，需要特别指出的是，没有一个万能的绩效考核技术，也没有一个万能的绩效考核方法，企业只有根据外部市场竞争环境和自己内部员工的实际状况制定出适合自己的全面有效的考核体系，从而能够真正测试员工的业绩，保证企业价值分配的公平合理。
参考文献：
[1]王琳．国家审计人员绩效考核系统模型研究．审计研究，2006（1）
[2]李江峰．企业绩效考核有效性研究．学术交流，2006（3）
[3]简玉兰．企业绩效考核存在的问题对策研究．集团经济研究，2006（4）
[4]潘孝礼，刘玮．绩效考核失败的原因及对策．经济论坛，2006（10）
关键词：绩效考核 人力资源管理 应用
一、绩效考核的定义及现状
管理理论界对绩效的解释很多，目前比较公认的是Brumbrach关于绩效的定义，他认为“绩效是指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。绩效考核在人力资源管理中占据着十分重要的地位。
从国内规模最大最专业的人力资源管理网站——中国人力资源开发网发布的“中国企业绩效考核/管理现状”调查报告中我们可以得出结论：中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，这就是中国企业绩效管理的现状。大部分被调查企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善，大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。
二、当前绩效管理实施中存在的问题
1、考核目的不明确，没有科学的考核原则
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，并非是管理的目的。
2、考核指标设置及其权重设置不合理
首先，某些管理者往往希望通过指标体系，将所有员工的工作任务进行量化，以减少考核时的主观因素[2]。其次，某些部门在设置指标时仅仅考虑本部门的情况而忽视了与其它部门的横向联系，这样割裂了部门之间的协调分工，不利于组织战略目标的实现。
3、考核主体单一，考核时间不合适
由于现代组织中工作的复杂性、评价主体的主观性、评价对象的复杂性，仅仅凭借主管一个人的观察是难以对员工做出客观全面的评价。
4、对考核者缺乏监督机制，缺乏民主管理
不受监督的权力注定有滥用的倾向。一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
5、考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。
6、绩效考核结果的应用单一
不少组织在绩效考核结果的应用方面过于单一，只是将员工的绩效考核结果与工资和奖金联系起来，这样员工就会认为绩效考核就是与工资和奖金挂钩，造成员工心理上的紧张。
三、绩效考核问题的解决办法
1、明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2、设置科学合理的评价指标及考核方法
依据企业的战略设计指标，可以用关键绩效指标（KPI）将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整，设计指标时要考虑SMART原则（S是Specific，即指标要具体、明确；M是Measurable，即指标要可衡量；A是Actionable，即指标必须可以执行；R是Realizable，即指标必须可行；T是Time bound，即指标的实现要有时间表）。对指标赋予权重时，可以采用层次分析法和专家评价法进行综合分析。
3、让员工参与到绩效管理中
在实施绩效管理的整个过程中，管理者要始终和员工保持联系，对员工进行工作指导和监督，发现问题要及时解决，员工也应该及时向上级提出在工作中遇到的困难和需要得到的帮助。
4、考核必须公平、公正、公开
做到公平、公正，考核者就不能仅仅是员工的上司，应该包括被考核者的上级、同级、下级、顾客和被考核者本人（即360度考核）。组织要对完成的考核进行高层管理机构评审，还要建立上诉系统，这样员工对考核结果不满意时可以获得公正的待遇，同时也可以避免考核者滥用权利。
5、建立相应的激励机制
绩效管理必须正确应用考核结果，获得激励体系的支持才能发挥作用。由于每个人的需求各不相同，因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。所以在绩效激励体系中，对员工不应仅给予物质上的奖励或惩罚，应使激励的手段多样化。
6、综合运用考核结果
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则，将会影响整个绩效管理工作的有效性。
从分析可以得出结论：绩效考核总体来说是一个比较完善的管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效考核在促进组织绩效的持续提高上有不可替代的作用。要做好绩效考核管理工作，使其发挥应有的功效，必须将绩效考核作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效考核管理流程，才能保证绩效考核的不断提升和改善。
另外，需要特别指出的是，没有一个万能的绩效考核技术，也没有一个万能的绩效考核方法，企业只有根据外部市场竞争环境和自己内部员工的实际状况制定出适合自己的全面有效的考核体系，从而能够真正测试员工的业绩，保证企业价值分配的公平合理。
参考文献：
[1]王琳．国家审计人员绩效考核系统模型研究．审计研究，2006（1）
[2]李江峰．企业绩效考核有效性研究．学术交流，2006（3）
[3]简玉兰．企业绩效考核存在的问题对策研究．集团经济研究，2006（4）
[4]潘孝礼，刘玮．绩效考核失败的原因及对策．经济论坛，2006（10）