在企业的管理实践中，我们常常可以看到这样两种现象：一种是企业采取了与自身的战略或经营环境不相一致的人力资源战略；另一种是完全脱离自身的人力资源管理能力来制定企业战略。这两种情况都有可能导致企业战略的失败。那么，企业战略与人力资源战略之间究竟存在怎样的关系？
　　
　　有管理学家比喻说，企业战略和人力资源战略之间的关系非常类似“鸡”和“蛋”之间的关系，既可能是先有鸡，后有蛋，也可能是先有蛋，后有鸡。一方面，正如传统的管理学所讲的那样，企业首先应当有一个明确的经营战略或竞争战略，然后再来分析这种战略需要什么样的职能战略（包括人力资源战略、财务战略、营销战略等等）来匹配。也就是说企业战略决定人力资源战略，企业战略在前，人力资源战略在后。另一方面，在现实中我们又经常可以看到很多企业，尤其是创业型的中小企业，在创业初期不可能制定出一个理想的企业战略。他们通常的做法是，先看自身已经有了（或者是能够获得）什么样的人力资源，然后再决定应当采取什么样的企业战略。等到这些企业发展到一定的规模，有了足够的实力，又有可能会回到“先定企业战略，然后再建设相应的人力资源队伍”这样一个轨道上来。
　　笔者认为，无论哪种情况，如果处理得不好，都有可能导致企业战略的失败。以下我们可以通过一些具体案例，分析企业战略和人力资源战略之间的辩证关系。
　　
　　与企业战略不相匹配的人力资源战略
　　
　　实践中，由于人力资源战略与企业经营战略不匹配而给企业造成损失的案例很多。不久前，笔者在一个咨询项目中，就曾遇到过因错误的人力资源战略给企业带来困境的例子。这家企业位于我国中部地区的一个小县城里，是在发达国家的援华项目支持下建成的，主要业务包括孵化、养殖以及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业时，几种现象引起了笔者的注意：
　　一是大中专毕业生流失率高。为了解决这一问题，企业也采取了一些措施，但是效果却不尽如人意。比如，企业在人力资源部门设立了一个大学生管理岗位，加强与大学生之间的沟通，改善大学生的福利待遇，组织各种文体活动等。二是中层管理人员调动频繁。多数管理人员在同一个岗位连续工作的时间都没有超过一年的，有的三五个月就被调走了，而调动的理由是在本岗位上没有达到理想的业绩要求。当时，接待笔者的人力资源经理也是刚从一个养鸭场调回来的，此前，他在那个养鸭场工作还不到半年的时间。三是老板对中层管理人员的要求过高。老板把企业上市的目标提到了议事日程上来，但是公司的管理基础却比较薄弱。笔者发现，几乎所有中层管理岗位上的员工，甚至相当一部分高层管理者，都不同程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题，专业化水准较低。作为企业的管理者，老板希望公司快速发展壮大，期望看到自己的手下能够在短期内做出业绩。而当这种期望值让他感到失望时，他不是寻找解决问题的方法，而是立即换人。他的这种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略，而不是“制造型”人力资源战略。
　　“购买型”人力资源战略是指直接获得和使用成熟的人才，而“制造型”人力资源战略则是指自己培养人才。这两种用人战略本身没有对错之分，但是对企业的要求却不同。企业想找到直接胜任的员工并不难，只要肯花钱，市场上有各类成熟的人才。这些人才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的专业知识、工作经验以及各种技能等等。因此他们上岗以后大多能够较快地发挥作用，使企业在短期内就能见到效益。但实施这种战略是有条件的，它要求企业具有一定的经济实力或者具有吸纳各类人才的优势。
　　本案例中，该企业显然不具备这种优势。首先，它是一家以成本领先为导向的纯生产型企业，资金紧张，劳动力成本承受能力不强；其次，企业所处地理位置偏僻，人文环境较差，对外来人才根本没有强势吸引力。公司员工大多数来源于本地或周边地区。该企业的经营战略、资金现状以及地理位置等特点，决定了它根本没有能力直接聘用到成熟的技术人才和管理人才。但企业没有考虑到这方面的因素，无意识中脱离了自身的人力资源现状。而这种错误的人力资源战略还导致了另外一种非常危险的结果，即大量的管理人员流失。原因很简单，这些人由于不能在短期内达到老板要求的业绩，失去了被提拔和重用的机会，感到自身职业生涯黯淡，便萌生了去意。
　　就本案例而言，笔者认为，该企业只能采取“制造型”人力资源战略，即对聘用的大中专毕业生和来自当地的其他人员，以及现有管理人员进行密集型的培训。只有通过不断积累、培养的过程，才有可能获得所需要的各类专业人才和管理人才；相反，如果企业长期采用错误的人力资源战略，那么几年之后，专业人才短缺和现有人才流失状况不仅不会改善，反而会进一步恶化。
　　
　　缺乏对人力资源现状评估的企业战略
　　
　　我们再来看看企业在战略制订的过程中，缺乏对人力资源状况的评估而导致经营失败的案例。
　　众所周知，百事可乐的竞争对手是可口可乐。为了争夺市场份额，这两家企业在碳酸饮料市场上打了将近一个世纪的“战争”。20世纪80年代，百事可乐公司为了扩大自己的地盘，通过收购大量可以销售可乐的快餐店，来增加百事可乐的销售额。当时，该公司收购了包括肯德基、塔克钟（旗下包括麦当劳）以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而，百事可乐公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售，并为此付出了沉重的代价。
　　这种结局是出乎意料的，其不可忽视的原因在于，百事可乐公司没有能够充分认识到，自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。
　　百事可乐公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之间存在着管理差别。在百事可乐公司的主业中，大部分员工都是专业技术人员以及营销人员，生产的自动化程度很高，主要采用流水线的生产方式。而快餐行业中的员工，绝大部分人学历和技能水平比较低，他们主要从事低端的服务工作，很多人都将快餐行业作为自己职业生涯的起点，导致这一行业中的人员流动率相当高。因此，用管理专业技术人员和营销人员的成熟模式来管理快餐行业的员工，显然是行不通的。即便是改变管理方式，也需要有足够的时间。百事可乐没有在这次扩张中取胜，最终选择了退出快餐行业。
　　百事可乐的教训告诉我们，企业在制订战略的时候，必须充分认识这种战略对于人力资源现状以及人力资源管理的要求。当企业进入一个新的经营领域，不仅仅需要资本，还必须考虑企业的人力资源是否能够支持新战略的实现。
　　事实上，不仅仅是企业经营，中国革命的历史也告诉我们，作为一个组织的领导者，认清战略和人力资源之间的匹配性有多么重要。想当年，红军在苏区曾经打败过国民党的四次“围剿”，但是在第五次反“围剿”时却惨遭失败。主要原因在于，前四次反“围剿”坚持的是毛泽东提出的“游击战”战略，即著名的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”十六字方针。而在第五次反“围剿”时则采取了阵地战的打法。
　　在敌强我弱，敌众我寡的情况下，毛泽东的智慧在于他能够根据自己的人力资源状况来选择战略，而王明以及来自共产国际的“咨询顾问”李德先生，则显然是不顾及人力资源现实状况，犯了教条主义错误，“削足适履”的结果，使中国革命遭受了重大挫折。
　　因此，企业在制定人力资源战略时必须考虑到企业的环境背景以及战略导向；而在制定企业战略时，也同样要考虑到企业现有的以及可能达到的人力资源状况，必须妥善处理好企业战略与人力资源战略之间的辩证关系。只有在人力资源战略与企业战略之间充分协调一致的情况下，人力资源管理才能真正推动企业战略的实现，为企业创造最大的价值。
　　（作者：刘昕，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长）