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当前，在国内行政管理学界对领导力的研究方兴未艾的同时，又掀起了对执行力研究的热潮。这两方面的研究对于活跃学术气氛，启发人们的思维，引发人们在这两个方面多一些关注与思考起到了积极作用。然而，在加强对这两方面研究和思考的时候，我认为，决不可将这两个概念割裂开来，孤军深入地探索。必须明确，领导力是领导学研究的范畴，执行力也是领导的题中之义，决策和执行原本就是统一于领导者身上的两种行为取向，两者不可偏废。否则势必误导领导工作的理论与实践走入歧途。
一
决策和执行，我们常常把它们当作对应的概念来看待。习惯地认为：决策应该交由领导者去做，而执行理应是下属的任务。我以为，如果决策和执行真能分得开，那么，在领导者和下属之间做一种分工是有道理的，问题是这一对概念只能在思维的层面适当分开，而在实际工作中是难以分开的，两者不过是统一于领导者身上的两种行为取向。理由如下：
(一)执行应当符合逻辑地包含于决策之中。
不考虑执行的决策肯定不是好的决策。常有领导者讲：我的决策是好的，只是由于你们执行不到位，所以事情没有办成。这话看似有理，但深究起来也不过是强词夺理。因为，好的决策一定要分析好组织内外的各种因素。组织现有的执行力如何，理应是决策该考虑的重要维度。如果我们所做出的决策连这个重要的因素都没有考虑在内，那能称为好的决策吗?在领导实践中，我们看到决策屡屡的失误，作为领导者常常会把它归因于下属执行不利，看来，这其中必定是掺杂了些许领导者不负责任的态度或者推卸责任的心理。
(二)决策的正确与否最终要由执行来检验。
决策的正确与否是与执行能力、乃至执行结果联系在一起的，一个决策正确与否很难单独地做出评价。比如在商业决策中，我今年决定上某个项目，明年底完成了，赚钱了、赚大了；而如果拖到后年底才完成，就赔了、赔惨了。你说我的这个决策到底是正确还是错误的。用决策与执行分开的理念，就会认为决策是好的，后一种结果是因为执行不力而流产的，这话看似有理，其实是没有道理的。当年中央红军飞夺泸定桥、强渡大渡河就是在十分险恶的条件下，冒着或者满盘皆活，或者全军覆没的巨大风险做出的决策，它所以今天说来是英明的决策，全有赖于当时红军执行力之强和成功实现了战略大转移的结果。当然我们更要对做出这种重大决策领导者的胆识和韬略肃然起敬。
主张决策与执行在实践中不可分开，并不是否定在思维和理论研究层面上的可分性。在思维层面上将两者分开研究，有利于我们条分缕析地吃透决策和执行中的各个要素，以利于更好地驾驭它们。但在实践层面将两者截然分开却是十分有害的。这种有害性主要表现在把领导层和决策层做过于清晰的划分。领导者不仅仅是个决策者，同时也是个执行者。我们决不能把决策的责任仅仅划归领导者，而把执行的责任统统推给下属。
二
凡是成功的领导者，必定是领导力和执行力都很强的人。领导者在决策时就应当考虑到执行的能力问题，在做出决策后为了防止越权和过多地分散精力，可以不去亲自操作执行性的任务，但是必须随时关注执行的每一目标分解是否到位、适度；执行的流程是否科学、合理；执行的进度是否顺利、通畅；执行的组织结构是否协调、有序；执行的团队是否素质达标；执行的组织文化是否有利等等相关问题。
IBM前总裁郭士纳是世界级的商业巨子，他接手公司时发现这个企业最大的缺陷就是执行不力，使不少好的产品和商业计划书被束之高阁，不能走向市场，不能变成利润。所以他大声疾呼，对公司来说不仅仅需要创意，更需要执行。他在CEO的职位上下大力气改变执行不力的问题，自己也成了执行大师。这并不能说明郭士纳决策能力差或者不重视决策，而正说明他深深地理解，一打不能落实的决策不如一个能做透的决策更有实效的道理，说明他深得领导是决策与执行统一体之道。难怪西方要把总经理称作“首席执行官”，因为对于一个企业来说，一个好的决策最多只能算是成功的三分之一，而执行则要占到三分之二以上，所以把一个主持企业日常工作的领导者称为“首席执行官”实在是名副其实之妙招。
纵观许多企业的衰亡，都因为执行不力。在外部环境同样的商业背景下，企业做出的决策大体没有太多的区别。正如现在的企业家们都在谈论企业转型的问题是因为经济先行转型的缘故，这样企业只能适应形势而不可能让形势来适应企业，所以企业家们都做出了推进企业转型的决策。那么为什么有的企业在转型中生存和发展了，有的则衰败在转型过程中了呢?这里不能不说存在着执行力的差异问题。
中国的企业家要有自己的想法，否则难以把企业做大、做强，难以走向世界。但问题是现在的想法已经够多、够杂的了，甚至把西方企业几百年出现的想法基本上都想到了，把企业未来多少年的发展前景也都想到了，更有一批批的点子大师在帮着想。我看，不想不对，但也没有必要想的太多，现在关键是沉下心来，挑一个比较适合自己企业实际的想法做到底、做透它。有道是，“不要总是抱怨没有时间一次把事情做好，却不得不浪费时间回过头来一次次地重做。”这才是决策与执行在领导活动中完美而有效的统一。
三
要实现决策与执行在领导活动中完美而有效的统一，掌握好领导角色与领导行为的权变艺术尤为重要。所谓领导者角色，是指在领导班子中正副职以及不同性质领导岗位(如主干线与职能部门之分)的差异。所谓领导行为，大体可以分为领导或决策导向和管理或执行导向这两大类。领导或决策导向，一般而言更注重协调外部关系、管人、带队伍、制定目标并关注其实现的程度、以非线性思维为主等等，所以其施政风格更灵活；而管理或执行导向，一般而言更注重调节内部秩序、管事、处理具体问题、督促并推进目标的实现、以线性思维为主等等，所以其施政风格更稳健。
由以上对领导角色和领导行为概括的要点出发，领导者要权变地摆正自己的角色，选择好自己的行为，实现决策与执行的统一，全面承担起领导职责，一般而言，应当注意以下几个主要的变量：第一，上层领导者的领导行为要强一些，基层领导者的执行行为要多一些。一把手的领导行为要多一些，副手的执行行为要多一些；第二，管人多的领导者领导行为要突出，管人少的领导者执行行为要明显；第三，主干线的领导者领导行为要多，职能部门的领导者执行行为要强；第四，环境越不稳定越要求领导者领导行为强，环境越稳定越要求领导者执行行为强；第五，下属越成熟领导者越要有很强领导行为，下属越不成熟领导者越要有很强的执行行为；第六，组织初创和衰退时期更需要领导者的领导行为，而组织的发展时期更需要领导者的执行行为，等等。这些变量启示我们：任何领导者都不是绝对的决策者或者绝对的执行者，同时，决策与执行也不是那一位领导者的专利行为。领导角色和领导行为的匹配既要有个性，也要有弹性，只有树立起这种权变的理念，才能在领导岗位充分发挥主观能动作用，整合好各种资源，将领导决策和领导执行统一于一体，全面承担和强化起领导工作的职责，推动各项事业和谐、健康地发展。
总之，领导力和执行力是统一与领导者身上的两种行为取向或称两种能力，缺乏其中的哪一种能力都不能成为好的领导者。没有领导力就没有决策力和创新力；没有执行力就没有战斗力和竞争力。只有将这两个方面结合起来研究和付诸实践，才能合力构成科学而有效的领导行为系统，以和谐的领导推动和谐社会的建设。
一
决策和执行，我们常常把它们当作对应的概念来看待。习惯地认为：决策应该交由领导者去做，而执行理应是下属的任务。我以为，如果决策和执行真能分得开，那么，在领导者和下属之间做一种分工是有道理的，问题是这一对概念只能在思维的层面适当分开，而在实际工作中是难以分开的，两者不过是统一于领导者身上的两种行为取向。理由如下：
(一)执行应当符合逻辑地包含于决策之中。
不考虑执行的决策肯定不是好的决策。常有领导者讲：我的决策是好的，只是由于你们执行不到位，所以事情没有办成。这话看似有理，但深究起来也不过是强词夺理。因为，好的决策一定要分析好组织内外的各种因素。组织现有的执行力如何，理应是决策该考虑的重要维度。如果我们所做出的决策连这个重要的因素都没有考虑在内，那能称为好的决策吗?在领导实践中，我们看到决策屡屡的失误，作为领导者常常会把它归因于下属执行不利，看来，这其中必定是掺杂了些许领导者不负责任的态度或者推卸责任的心理。
(二)决策的正确与否最终要由执行来检验。
决策的正确与否是与执行能力、乃至执行结果联系在一起的，一个决策正确与否很难单独地做出评价。比如在商业决策中，我今年决定上某个项目，明年底完成了，赚钱了、赚大了；而如果拖到后年底才完成，就赔了、赔惨了。你说我的这个决策到底是正确还是错误的。用决策与执行分开的理念，就会认为决策是好的，后一种结果是因为执行不力而流产的，这话看似有理，其实是没有道理的。当年中央红军飞夺泸定桥、强渡大渡河就是在十分险恶的条件下，冒着或者满盘皆活，或者全军覆没的巨大风险做出的决策，它所以今天说来是英明的决策，全有赖于当时红军执行力之强和成功实现了战略大转移的结果。当然我们更要对做出这种重大决策领导者的胆识和韬略肃然起敬。
主张决策与执行在实践中不可分开，并不是否定在思维和理论研究层面上的可分性。在思维层面上将两者分开研究，有利于我们条分缕析地吃透决策和执行中的各个要素，以利于更好地驾驭它们。但在实践层面将两者截然分开却是十分有害的。这种有害性主要表现在把领导层和决策层做过于清晰的划分。领导者不仅仅是个决策者，同时也是个执行者。我们决不能把决策的责任仅仅划归领导者，而把执行的责任统统推给下属。
二
凡是成功的领导者，必定是领导力和执行力都很强的人。领导者在决策时就应当考虑到执行的能力问题，在做出决策后为了防止越权和过多地分散精力，可以不去亲自操作执行性的任务，但是必须随时关注执行的每一目标分解是否到位、适度；执行的流程是否科学、合理；执行的进度是否顺利、通畅；执行的组织结构是否协调、有序；执行的团队是否素质达标；执行的组织文化是否有利等等相关问题。
IBM前总裁郭士纳是世界级的商业巨子，他接手公司时发现这个企业最大的缺陷就是执行不力，使不少好的产品和商业计划书被束之高阁，不能走向市场，不能变成利润。所以他大声疾呼，对公司来说不仅仅需要创意，更需要执行。他在CEO的职位上下大力气改变执行不力的问题，自己也成了执行大师。这并不能说明郭士纳决策能力差或者不重视决策，而正说明他深深地理解，一打不能落实的决策不如一个能做透的决策更有实效的道理，说明他深得领导是决策与执行统一体之道。难怪西方要把总经理称作“首席执行官”，因为对于一个企业来说，一个好的决策最多只能算是成功的三分之一，而执行则要占到三分之二以上，所以把一个主持企业日常工作的领导者称为“首席执行官”实在是名副其实之妙招。
纵观许多企业的衰亡，都因为执行不力。在外部环境同样的商业背景下，企业做出的决策大体没有太多的区别。正如现在的企业家们都在谈论企业转型的问题是因为经济先行转型的缘故，这样企业只能适应形势而不可能让形势来适应企业，所以企业家们都做出了推进企业转型的决策。那么为什么有的企业在转型中生存和发展了，有的则衰败在转型过程中了呢?这里不能不说存在着执行力的差异问题。
中国的企业家要有自己的想法，否则难以把企业做大、做强，难以走向世界。但问题是现在的想法已经够多、够杂的了，甚至把西方企业几百年出现的想法基本上都想到了，把企业未来多少年的发展前景也都想到了，更有一批批的点子大师在帮着想。我看，不想不对，但也没有必要想的太多，现在关键是沉下心来，挑一个比较适合自己企业实际的想法做到底、做透它。有道是，“不要总是抱怨没有时间一次把事情做好，却不得不浪费时间回过头来一次次地重做。”这才是决策与执行在领导活动中完美而有效的统一。
三
要实现决策与执行在领导活动中完美而有效的统一，掌握好领导角色与领导行为的权变艺术尤为重要。所谓领导者角色，是指在领导班子中正副职以及不同性质领导岗位(如主干线与职能部门之分)的差异。所谓领导行为，大体可以分为领导或决策导向和管理或执行导向这两大类。领导或决策导向，一般而言更注重协调外部关系、管人、带队伍、制定目标并关注其实现的程度、以非线性思维为主等等，所以其施政风格更灵活；而管理或执行导向，一般而言更注重调节内部秩序、管事、处理具体问题、督促并推进目标的实现、以线性思维为主等等，所以其施政风格更稳健。
由以上对领导角色和领导行为概括的要点出发，领导者要权变地摆正自己的角色，选择好自己的行为，实现决策与执行的统一，全面承担起领导职责，一般而言，应当注意以下几个主要的变量：第一，上层领导者的领导行为要强一些，基层领导者的执行行为要多一些。一把手的领导行为要多一些，副手的执行行为要多一些；第二，管人多的领导者领导行为要突出，管人少的领导者执行行为要明显；第三，主干线的领导者领导行为要多，职能部门的领导者执行行为要强；第四，环境越不稳定越要求领导者领导行为强，环境越稳定越要求领导者执行行为强；第五，下属越成熟领导者越要有很强领导行为，下属越不成熟领导者越要有很强的执行行为；第六，组织初创和衰退时期更需要领导者的领导行为，而组织的发展时期更需要领导者的执行行为，等等。这些变量启示我们：任何领导者都不是绝对的决策者或者绝对的执行者，同时，决策与执行也不是那一位领导者的专利行为。领导角色和领导行为的匹配既要有个性，也要有弹性，只有树立起这种权变的理念，才能在领导岗位充分发挥主观能动作用，整合好各种资源，将领导决策和领导执行统一于一体，全面承担和强化起领导工作的职责，推动各项事业和谐、健康地发展。
总之，领导力和执行力是统一与领导者身上的两种行为取向或称两种能力，缺乏其中的哪一种能力都不能成为好的领导者。没有领导力就没有决策力和创新力；没有执行力就没有战斗力和竞争力。只有将这两个方面结合起来研究和付诸实践，才能合力构成科学而有效的领导行为系统，以和谐的领导推动和谐社会的建设。