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对于孙宏斌来讲，绿城是一个机会，对宋卫平来讲，绿城是终生的依伴。围绕“城”事，人们开始猜测收购成功与否的结局，开始讨论商业伦理、契约精神的缺失，而更值得深思的是民营企业家面对政策调控反复无常时的无耐和慌恐。
一场惊心动魄的“城”事大戏远未结束。
2014年5月23日，融创收购绿城的新闻发布会上，宋卫平与孙宏斌谈笑自如地进行了“阐让”——追求完美的绿城在资金链紧崩的状况下由快刀手孙宏斌接任操盘，任何人都觉得顺理成章、尘埃落定。然而，随着事情的进展风云突变，宋卫平的执意回归让一切都成为未知数，变得扑朔迷离。
人们开始猜测“城”事收购成功与否的结局，开始讨论商业伦理、契约精神的缺失，而更值得深思的是民营企业家面对政策调控反复无常时的无耐和慌恐。
绿城买卖
“契约社会中的交易，要用商业的办法解决。卖出去的可以买回来，这才是本事！”率性的任志强对于“城”事的批驳对象显而易见。作为国企老总，任志强可以在商言商，可以讲究信用，可以尊重生意场上的伦理，但将契约精神的枷锁套在呕心沥血哺育绿城20年、重情重义的宋卫平身上，显然略失偏颇。
“万科的很多房子到今天还比不上绿城的安置房。”在圈内说到品质，不是万科、保利、中海或者星河湾等业内大咖，而是绿城开发的标签。由于对品质的追求与坚守，宋卫平受到业内的尊重。龙湖董事长吴亚军曾说：“宋卫平是一个人品非常非常好的人。”
“什么叫精雕细琢做精品，房子本来就应该是这样的啊，我们只是把应该做到的做了而已。你去看看日本、德国的房子，之精致，之严谨。我们还差得远呢。我们的民族，把本来就应该做好的事，做到的东西，看成了过度，那还怎么和人家竞争。”追求完美是每位地产人的渴望，只是大部分人量力而行、适可而止，但宋卫平却用20年时间让绿城成为业内做精品的代名词。
“我不能给你最低的价格，只能给你最高的品质。我宁可为价格解释一辈子，也不愿为质量道歉一辈子。”为客户提供最好的房子已经成为宋卫平的思维定式，业内有很多宋卫平为追求完美做精品而砸钱的故事。比如，为了外立面颜色不如意，他就花费几百万重新做；为了打造小区环境，他把地块上原有的楼盘也买下来再拆掉；为阻止低水平开发商进行开发，他以高出市场价几倍的价钱拍地；为避免溺水事件的发生，他请专业教练对住区儿童开展免费游泳培训。
“客户不会纠结是否买绿城，只会犹豫何时买绿城”，宋卫平不计成本为消费者盖最好房子的作法为绿城赢得口碑也为绿城带来价值：绿城项目由老客户推荐成交的占比多数在30%-40%，最多达到80%。从1994年进军房地产开始，宋卫平只用了两年，就率领绿城坐稳杭州楼市龙头老大的位置，并在2006年成功香港上市，甚至几度与万科并驾齐驱。
然而，“成也萧何，败也萧何”，在随后多年的楼市调控中，宋卫平的绿城因为不计成本追求精致而吃尽苦头，虽然屡次逢凶化吉，但也元气大伤。2008年上半年政府上调存款准备金率，收缩流动性，同时出台了7090政策；2008年9月，国家政策再次放开，下调存准率和贷款利率，契税下调、首付比例下调等政策随之纷纷出台；2011年开始，全国40余个城市全面限购限贷……随着房价的快速上涨，政府加大了市场调控力度。这些政策的实施对坚持“精品”战略、走高端高价路线的绿城是致命打击，导致绿城资金链全面收紧，净资产负债率最高时曾达163.2%。
为了自我救赎，宋卫平于2011年底开始卖项目求生存，并引入相关合作：2012年6月，九龙仓注资51亿港元，同时持有24.6%股权，成为绿城第二大股东；融创中国与绿城成立合资公司，收购绿城旗下9个项目；2014年5月，宋卫平将大部分绿城股份出售给孙宏斌的融创，宣布淡出绿城……
而这一切在孙宏斌的顺驰故事里也曾上演，只是孙宏斌汲取教训后已经东山再起，而宋卫平却已经廉颇老矣。
融创崛起
孙宏斌有一段话曾经说过，“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
有梦想的孙宏斌一直在制造传奇。1994年，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，在梦想的激励下，孙宏斌在天津成立了顺驰地产，进入房地产行业，并在柳传志的帮助下迅速扩张，成为天津当地的龙头老大。
房地产行业“招拍挂”制度的实行，让顺驰发展走上了飞速发展的轨道。2002年6月，顺驰以比协议价还低的价格成功竞得天津塘沽地块，并于3个月后开盘销售。这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。2003年的一次论坛会议上，孙宏斌公开叫板万科：“顺驰今年的销售额要达到40亿，顺驰的中长期战略就是要做全国第一。”
寥寥数语，孙宏斌的野心可见一斑。就是在这一年，顺驰在蟒山召开会议，正式启动全国化扩张战略，引进大批充满朝气的年轻人，启动全部资金在全国购买土地，并尽量缩短土地运作周期，成功地将运作周期从平均的18个月降到6个月，最终形成“现金流-土地-现金流”的快速运营模式。
事实表明，该模式在购置土地和销售金额方面均有着不俗表现。在2003年8月至2004年4月的8个月时间内，顺驰先后在北京、苏州、石家庄等地购得10余块土地，购地款额高达数十亿。而销售额也在翻倍增长：2002年顺驰的销售额是14亿元，2003年达到40亿，2004年成功超越万科，达到100亿。
仅从销售额上看，顺驰仿佛已经取得胜利。可是随着顺驰的发展，其存在的问题也渐渐暴露出来：一是短时间内购置大量土地，导致资金严重不足；二是企业内部管理混乱，财政支出过高；三是国家政策严重影响销售，导致资金链进一步紧张。归根结底，顺驰的难题只有一个——缺钱。
尽管孙宏斌意识到顺驰危机迅速采取应对措施：一方面大批转让土地项目，另一方面迅速调整管理结构，可是顺驰陷得实在太深，仅靠断臂根本难以维存。直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。 “我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”顺驰的经历让东山再起的孙宏斌开始谨慎，在拿地时绝不盲目争抢“地王”，他甚至规定毛利率低于30%的项目不能拿；在区域战略上，孙宏斌坚持只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径。
“对我自己来说，没变的是理想、激情，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。但这并不意味着，企业不需要承担风险。承担风险和控制风险是一个矛盾。”2013年，孙宏斌率领的融创中国全年销售额达到547.3亿元，在全国房地产企业排名中位列第11位。
2014年上半年，当大部分开发商为资金吃紧而担心时，孙宏斌却因为账面上的现金过多而发愁，在新增九幅地皮的大背景下，由于没有等到好的投资机会，上半年融创的现金及现金等价物达到229.85亿元。
此时，宋卫平为融创送来了绝佳机会，踌躇满志的孙宏斌本可籍此顺利跨越千亿门槛，然而好事多磨。
调控之殇
一将功成万骨枯。民营地产企业领头羊万科和万达风光无限的背后，是近年来数万家地产企业的生生灭灭。而2014年绿城与融创的并购案只是其中的一出，吸引众多眼球的原因是其规模最大而已。
通过“招拍挂”等制度的改革，房地产行业的市场化程度已经颇高。然而由于土地性质的特殊性、地产行业的金融属性、价格波动对社会的影响性等因素，地产行业却最容易成为政府政策调控的牺牲品。“市场不像市场，行业不像行业，企业不像企业。这不是市场，已经不适合一般生存能力的公司生存和发展。”深受其害的宋卫平认为自从政府调控以来，中国的房地产行业一直不正常。
“我为什么不拿地？我非常反感傻乎乎的规定，什么地价不准超过起拍价的150%，超过以后竞拍保障房的面积，疯了，这些人，读过名牌大学，为什么做那么傻乎乎的错事？杭州华家池地价差不多两万七、两万八（元/平方米），再配安置房，安置房你物管费怎么收？你这个安置房分给谁？”在融创收购绿城的新闻发布会上，宋卫平的不满显而易见，但更多的是无耐与慌恐。“你不能出尔反尔，卖地的时候说价格多少，卖房的时候要限购、限贷，你不是逼我们死吗？我们死谁都不会有好处，你要企业讲信用，个人讲信用，自己为什么不讲信用？你还给我们自由好不好？”
市场自然生长的时候，宋卫平与绿城可以随势而生，市场规律一旦被打破便处处掣肘。为了挽救企业于水火之中，宋卫平和他的企业不得不一次次疲于奔命。“与其一次次请朋友出手解围，不如一枪头卖掉了事。”为此，宋卫平选择出售绿城给孙宏斌。当然这绝非率性的宋卫平意气用事。
“行业里谁都可以死，绿城不能死。否则这不公平！”2011年10月，绿城破产传言四起，孙宏斌力挺绿城。2012年，融创收购绿城9个项目成立了融绿公司，双方合作开发效果显著：不仅很难卖的项目价值涨了、卖出去了，而且从绿城派到融绿公司的员工的精神面貌也发生了变化。2013年，融绿公司全年销售额155亿，成为融创的主要收入来源。宋卫平欣喜地称这次合作是一加一大于三。
孙宏斌独有的战略高度、商业天赋、超强的生存能力，以及与政府打交道的能力都是宋卫平的绿城所欠缺的。“他的心智比我高”，宋卫平最欣赏孙宏斌越挫越勇的性格，并最终于2014年初将绿城24.313%的股份卖给了孙宏斌。
“绿城的品牌是用钱堆出来的，值得用这么多钱买。”收购绿城的交易，孙宏斌没有还价，孙宏斌认为交易都非常值。“天下之大，有德者掌之。”把绿城卖给懂营销会管理的孙宏斌，也被宋卫平认为是绿城最好的选择。
然而，孙宏斌与宋卫平毕竟不是一个人。孙宏斌执掌的融创团队接管绿城运营后，按照自己的思路对公司进行了调整，打乱了原有的业主、供应方、合作方之间的关系，致使绿城品牌形象受到影响。
为此，宋卫平进行了“检讨”与“反省”，表示“把绿城卖给了一个不应该卖的人，致使客户担忧不满，合作伙伴委屈且受到了不合理的对待”，并且决定回归绿城。而业界猜测宋卫平执意回归的原因则有些暗渡陈仓的意味：今年6月开始，全国有30多个城市陆续取消限购；9月底，央行、银监会宣布加大对购房需求的支持力度……利好政策的实施促使全国多个城市房地产市场出现回暖，绿城前10个月实现销售金额约584亿元，业绩好的超忽想象。
民营地产企业的属性决定其必然带有掌控者的独特个性，绿城也不例外。对于孙宏斌来讲，绿城是绝佳的机会，对宋卫平来讲，绿城是终生的依伴。他们相中的不仅仅是绿城过去的辉煌，更是对房地产市场未来的肯定。无论谁成为绿城的主宰，都应该庆幸，因为政府调控政策的远离，地产行业的生存环境正在向值得庆贺的方向迈进。
一场惊心动魄的“城”事大戏远未结束。
2014年5月23日，融创收购绿城的新闻发布会上，宋卫平与孙宏斌谈笑自如地进行了“阐让”——追求完美的绿城在资金链紧崩的状况下由快刀手孙宏斌接任操盘，任何人都觉得顺理成章、尘埃落定。然而，随着事情的进展风云突变，宋卫平的执意回归让一切都成为未知数，变得扑朔迷离。
人们开始猜测“城”事收购成功与否的结局，开始讨论商业伦理、契约精神的缺失，而更值得深思的是民营企业家面对政策调控反复无常时的无耐和慌恐。
绿城买卖
“契约社会中的交易，要用商业的办法解决。卖出去的可以买回来，这才是本事！”率性的任志强对于“城”事的批驳对象显而易见。作为国企老总，任志强可以在商言商，可以讲究信用，可以尊重生意场上的伦理，但将契约精神的枷锁套在呕心沥血哺育绿城20年、重情重义的宋卫平身上，显然略失偏颇。
“万科的很多房子到今天还比不上绿城的安置房。”在圈内说到品质，不是万科、保利、中海或者星河湾等业内大咖，而是绿城开发的标签。由于对品质的追求与坚守，宋卫平受到业内的尊重。龙湖董事长吴亚军曾说：“宋卫平是一个人品非常非常好的人。”
“什么叫精雕细琢做精品，房子本来就应该是这样的啊，我们只是把应该做到的做了而已。你去看看日本、德国的房子，之精致，之严谨。我们还差得远呢。我们的民族，把本来就应该做好的事，做到的东西，看成了过度，那还怎么和人家竞争。”追求完美是每位地产人的渴望，只是大部分人量力而行、适可而止，但宋卫平却用20年时间让绿城成为业内做精品的代名词。
“我不能给你最低的价格，只能给你最高的品质。我宁可为价格解释一辈子，也不愿为质量道歉一辈子。”为客户提供最好的房子已经成为宋卫平的思维定式，业内有很多宋卫平为追求完美做精品而砸钱的故事。比如，为了外立面颜色不如意，他就花费几百万重新做；为了打造小区环境，他把地块上原有的楼盘也买下来再拆掉；为阻止低水平开发商进行开发，他以高出市场价几倍的价钱拍地；为避免溺水事件的发生，他请专业教练对住区儿童开展免费游泳培训。
“客户不会纠结是否买绿城，只会犹豫何时买绿城”，宋卫平不计成本为消费者盖最好房子的作法为绿城赢得口碑也为绿城带来价值：绿城项目由老客户推荐成交的占比多数在30%-40%，最多达到80%。从1994年进军房地产开始，宋卫平只用了两年，就率领绿城坐稳杭州楼市龙头老大的位置，并在2006年成功香港上市，甚至几度与万科并驾齐驱。
然而，“成也萧何，败也萧何”，在随后多年的楼市调控中，宋卫平的绿城因为不计成本追求精致而吃尽苦头，虽然屡次逢凶化吉，但也元气大伤。2008年上半年政府上调存款准备金率，收缩流动性，同时出台了7090政策；2008年9月，国家政策再次放开，下调存准率和贷款利率，契税下调、首付比例下调等政策随之纷纷出台；2011年开始，全国40余个城市全面限购限贷……随着房价的快速上涨，政府加大了市场调控力度。这些政策的实施对坚持“精品”战略、走高端高价路线的绿城是致命打击，导致绿城资金链全面收紧，净资产负债率最高时曾达163.2%。
为了自我救赎，宋卫平于2011年底开始卖项目求生存，并引入相关合作：2012年6月，九龙仓注资51亿港元，同时持有24.6%股权，成为绿城第二大股东；融创中国与绿城成立合资公司，收购绿城旗下9个项目；2014年5月，宋卫平将大部分绿城股份出售给孙宏斌的融创，宣布淡出绿城……
而这一切在孙宏斌的顺驰故事里也曾上演，只是孙宏斌汲取教训后已经东山再起，而宋卫平却已经廉颇老矣。
融创崛起
孙宏斌有一段话曾经说过，“人原本生活得很好，原本可以不冒险，但因为选择了梦想，而遭受到困苦和失败。虽然中国人讲究成王败寇，但为了梦想和理想而拼搏，即使没有成功，也值得所有人尊重。因为这个世界就是靠有梦想的人去推动的。”
有梦想的孙宏斌一直在制造传奇。1994年，孙宏斌的梦想是“做一家全国性的大公司”，在梦想的激励下，孙宏斌在天津成立了顺驰地产，进入房地产行业，并在柳传志的帮助下迅速扩张，成为天津当地的龙头老大。
房地产行业“招拍挂”制度的实行，让顺驰发展走上了飞速发展的轨道。2002年6月，顺驰以比协议价还低的价格成功竞得天津塘沽地块，并于3个月后开盘销售。这让孙宏斌看到了高周转与招拍挂相结合的市场契机。2003年的一次论坛会议上，孙宏斌公开叫板万科：“顺驰今年的销售额要达到40亿，顺驰的中长期战略就是要做全国第一。”
寥寥数语，孙宏斌的野心可见一斑。就是在这一年，顺驰在蟒山召开会议，正式启动全国化扩张战略，引进大批充满朝气的年轻人，启动全部资金在全国购买土地，并尽量缩短土地运作周期，成功地将运作周期从平均的18个月降到6个月，最终形成“现金流-土地-现金流”的快速运营模式。
事实表明，该模式在购置土地和销售金额方面均有着不俗表现。在2003年8月至2004年4月的8个月时间内，顺驰先后在北京、苏州、石家庄等地购得10余块土地，购地款额高达数十亿。而销售额也在翻倍增长：2002年顺驰的销售额是14亿元，2003年达到40亿，2004年成功超越万科，达到100亿。
仅从销售额上看，顺驰仿佛已经取得胜利。可是随着顺驰的发展，其存在的问题也渐渐暴露出来：一是短时间内购置大量土地，导致资金严重不足；二是企业内部管理混乱，财政支出过高；三是国家政策严重影响销售，导致资金链进一步紧张。归根结底，顺驰的难题只有一个——缺钱。
尽管孙宏斌意识到顺驰危机迅速采取应对措施：一方面大批转让土地项目，另一方面迅速调整管理结构，可是顺驰陷得实在太深，仅靠断臂根本难以维存。直至2007年，由于资金链过于紧绷，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给路劲，他本人抽身潜心发展融创。 “我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。这些坎坷之后，我的性格并没有变，变的是我对做企业的认识。”顺驰的经历让东山再起的孙宏斌开始谨慎，在拿地时绝不盲目争抢“地王”，他甚至规定毛利率低于30%的项目不能拿；在区域战略上，孙宏斌坚持只布局京、津、渝、沪、杭五大区域，缩短管理半径。
“对我自己来说，没变的是理想、激情，变了的地方就是要讲究平衡，不走极端。但这并不意味着，企业不需要承担风险。承担风险和控制风险是一个矛盾。”2013年，孙宏斌率领的融创中国全年销售额达到547.3亿元，在全国房地产企业排名中位列第11位。
2014年上半年，当大部分开发商为资金吃紧而担心时，孙宏斌却因为账面上的现金过多而发愁，在新增九幅地皮的大背景下，由于没有等到好的投资机会，上半年融创的现金及现金等价物达到229.85亿元。
此时，宋卫平为融创送来了绝佳机会，踌躇满志的孙宏斌本可籍此顺利跨越千亿门槛，然而好事多磨。
调控之殇
一将功成万骨枯。民营地产企业领头羊万科和万达风光无限的背后，是近年来数万家地产企业的生生灭灭。而2014年绿城与融创的并购案只是其中的一出，吸引众多眼球的原因是其规模最大而已。
通过“招拍挂”等制度的改革，房地产行业的市场化程度已经颇高。然而由于土地性质的特殊性、地产行业的金融属性、价格波动对社会的影响性等因素，地产行业却最容易成为政府政策调控的牺牲品。“市场不像市场，行业不像行业，企业不像企业。这不是市场，已经不适合一般生存能力的公司生存和发展。”深受其害的宋卫平认为自从政府调控以来，中国的房地产行业一直不正常。
“我为什么不拿地？我非常反感傻乎乎的规定，什么地价不准超过起拍价的150%，超过以后竞拍保障房的面积，疯了，这些人，读过名牌大学，为什么做那么傻乎乎的错事？杭州华家池地价差不多两万七、两万八（元/平方米），再配安置房，安置房你物管费怎么收？你这个安置房分给谁？”在融创收购绿城的新闻发布会上，宋卫平的不满显而易见，但更多的是无耐与慌恐。“你不能出尔反尔，卖地的时候说价格多少，卖房的时候要限购、限贷，你不是逼我们死吗？我们死谁都不会有好处，你要企业讲信用，个人讲信用，自己为什么不讲信用？你还给我们自由好不好？”
市场自然生长的时候，宋卫平与绿城可以随势而生，市场规律一旦被打破便处处掣肘。为了挽救企业于水火之中，宋卫平和他的企业不得不一次次疲于奔命。“与其一次次请朋友出手解围，不如一枪头卖掉了事。”为此，宋卫平选择出售绿城给孙宏斌。当然这绝非率性的宋卫平意气用事。
“行业里谁都可以死，绿城不能死。否则这不公平！”2011年10月，绿城破产传言四起，孙宏斌力挺绿城。2012年，融创收购绿城9个项目成立了融绿公司，双方合作开发效果显著：不仅很难卖的项目价值涨了、卖出去了，而且从绿城派到融绿公司的员工的精神面貌也发生了变化。2013年，融绿公司全年销售额155亿，成为融创的主要收入来源。宋卫平欣喜地称这次合作是一加一大于三。
孙宏斌独有的战略高度、商业天赋、超强的生存能力，以及与政府打交道的能力都是宋卫平的绿城所欠缺的。“他的心智比我高”，宋卫平最欣赏孙宏斌越挫越勇的性格，并最终于2014年初将绿城24.313%的股份卖给了孙宏斌。
“绿城的品牌是用钱堆出来的，值得用这么多钱买。”收购绿城的交易，孙宏斌没有还价，孙宏斌认为交易都非常值。“天下之大，有德者掌之。”把绿城卖给懂营销会管理的孙宏斌，也被宋卫平认为是绿城最好的选择。
然而，孙宏斌与宋卫平毕竟不是一个人。孙宏斌执掌的融创团队接管绿城运营后，按照自己的思路对公司进行了调整，打乱了原有的业主、供应方、合作方之间的关系，致使绿城品牌形象受到影响。
为此，宋卫平进行了“检讨”与“反省”，表示“把绿城卖给了一个不应该卖的人，致使客户担忧不满，合作伙伴委屈且受到了不合理的对待”，并且决定回归绿城。而业界猜测宋卫平执意回归的原因则有些暗渡陈仓的意味：今年6月开始，全国有30多个城市陆续取消限购；9月底，央行、银监会宣布加大对购房需求的支持力度……利好政策的实施促使全国多个城市房地产市场出现回暖，绿城前10个月实现销售金额约584亿元，业绩好的超忽想象。
民营地产企业的属性决定其必然带有掌控者的独特个性，绿城也不例外。对于孙宏斌来讲，绿城是绝佳的机会，对宋卫平来讲，绿城是终生的依伴。他们相中的不仅仅是绿城过去的辉煌，更是对房地产市场未来的肯定。无论谁成为绿城的主宰，都应该庆幸，因为政府调控政策的远离，地产行业的生存环境正在向值得庆贺的方向迈进。