早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就提出了双因素激励理论，指出管理方式、上级监督、工资福利等保健因素是必需的，不过这些因素一旦达到某种程度后，就不能产生更积极的效果。只有个人成就、组织赞赏、工作的挑战性等激励因素才能使人们有更好的工作成绩。
　　目前在企业中广泛应用的关键业绩指标（KPI），其实就像赫茨伯格所说的那样，保健因素居多。过度使用KPI会使被管理者变得保守，千方百计给自己争取容易完成的目标。为了完成指标，有的被管理者不惜做出损害组织利益的行为，甚至有各种各样翻新的造假。由于太计较得失，被管理者不关心超出KPI范围但对组织有利的事情。随着指标越来越多，考核很容易沦为形式。
　　创新是企业不断前进的关键力量，我们需要一种新的组织激励制度来适应快速发展的社会。毫无疑问，目标与关键结果法（以下简称“OKR”）就是一个上佳选择——这个源自英特尔、成就于谷歌的工具，正是當下提升个人和组织效能的管理利器。

OKR：时间和精力上的承诺

　　OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
　　O（objective）——目标，是一种定性描述，它主要回答“我们想做什么”的问题。一个好的目标应当是有时限要求的，如某个季度可完成的、能激发团队达成共鸣的目标。
　　KR（key results）——关键结果，是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。它要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”的问题。
　　我们不妨把它拆成几个小块去理解。
　　●严密的思考框架
　　德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个进度跟踪一下结果，你恐怕不会得偿所愿。当我们检查OKR结果时，真正的挑战是如何才能超越那些数字本身，深入思考它们意味着什么，从而发掘出振奋人心的问题，帮助我们找到未来的突破口。
　　●持续的纪律要求
　　OKR代表了一种时间和精力上的承诺，尤其要防止设定目标之后就将其束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，必须遵从以下规律：以季度或者其他预先规定的周期为单位刷新OKR；仔细确认结果达成的情况；如有必要，持续修正现行战略和商业模式；以结果为导向。
　　●确保员工紧密协作
　　我们都非常清楚跨团队协作的重要性，OKR恰恰被设计用于最大化协作和促进整个组织的一致，这可以通过OKR本身所具有的透明性来做到——组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。
　　●强化精力聚焦
　　OKR不是也不应被当成一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出，战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废。OKR也是如此，必须做出取舍，决定哪些内容才是最终的关注点。
　　●做出可衡量的贡献
　　KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。如有可能，我们应当尽量避免主观描述KR，要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。
　　●促进组织成长
　　判断OKR成功与否，最终还是要用结果说话，看目标所取得的实际成果如何。一个精心策划的OKR至少能带来以下预期收益：更好的沟通、更易理解的系统提升了员工的支持度和使用率；敏捷、更频繁的周期让行动更加敏捷；聚焦，确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的；公开透明、可衡量的目标，可促进跨部门协同；自上而下和自下而上结合，让团队和个人对目标更有责任感；前瞻性思考，充分激发我们去做面向未来的思考。

宏伟目标VS好的关键结果

　　●创建一个宏伟目标
　　实行OKR管理时，目标必须是鼓舞人心、可达到、以季度为周期，并且是在团队可控范围之内、有商业价值、定性的。比如：某公司销售运营团队为让团队聚焦年度销售推广活动，制定了这样一个目标：打造公司历史上最成功的销售推广活动。“最成功”“公司历史上”这样的字眼都很鼓舞人心；在可达到方面，“最成功”虽然很有挑战，但可以达到；在以季度为周期方面，销售推广活动是一个年度事件，将在下一季度发生；在团队内可控方面，销售推广活动完全在销售运营团队掌控范围内；在产生商业价值方面，销售推广活动可以促进营业收入；在定性方面，“最成功”是一个定性描述。
　　在创建目标时，有几个小技巧要注意：一是避免原地踏步，二是及时澄清疑问，三是用积极正向的语言去描述目标，四是提供简单指引，五是以动词开始，六是思考是什么在阻碍前进，七是使用通俗易懂的语言。
　　●制定一个好的关键结果
　　一个好的KR必须遵循以下标准：定量、有挑战、具体、自主制定、基于进度、上下左右对齐一致、驱动正确的行为表现。上文的销售团队结合目标制定了一个KR：在销售启动周期间，和其他公司负责人在广州香格里拉酒店套房内举行30场私人的核心教学解决方案现场演示活动。
　　在定量方面，数字30就是定量；在挑战性方面，去年销售启动周仅做了10场演示，因此今年销售运营团队的目标很有挑战性；是否具体呢？从描述上我们可以得知何时、何地、何人和何事，称得上具体；在自主制定方面，这是销售运营团队自己制定的，不是强制要求的；在进度方面，虽然在销售启动前不能开展现场演示，但团队可以标记他们在导向销售活动上所取得的进展；在上下左右对齐一致方面，这类演示活动是基于去年的启动会反馈而来，正是销售团队所需要的；在驱动正确的行为表现方面，销售运营团队聚焦于发现潜在客户并向他们进行演示。 　　在制定KR的技巧方面，有如下几点可以遵循。
　　●只写关键项，而非全部罗列
　　KR不是要列出下一季度准备开展的所有动作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要确保足够的战略聚焦，侧重突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素。举例来说，如果一个HR上个季度成功招聘了10名员工，并打算在下个季度再招聘10人，那么“招聘10名新员工”就不应该成为KR，它只是一项日常工作。虽然额外的人力可以帮助提升生产力并最终加速战略执行，但它不具挑战性，也不能激发团队产生创新性思考。所以，我们要把精力聚焦在那些能让目标取得实际进展的关键项上。
　　●基于结果，而非任务
　　还是那句话，OKR不是制作一个任务或行动清单。那些能在一两天内完成的任务，更应该被放在to-do清单中。“给潜在用户发一封邮件”或者“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR，它需要一定的付出并聚焦于客户成功。要区分一个描述是任务还是KR，只需注意描述时所使用的动词即可，如果你使用的是“帮助”“参与”“辅助”或者其他类似的动词，那么你提出的很可能是任务。
　　●使用积极正向的语言进行表述
　　积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。
　　●保持简单明了
　　KR尽量保持简单明了，而不是大家都无法理解。如果你创建了一个需要博士级别的人才能理解的KR，那它就不是一个真正的KR。
　　●考虑所有的可能性
　　当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认自己并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。
　　●务必指定一个责任人
　　在社会心理学中有一个现象叫作旁观者效应，指的是如果多人同时负责一件事，人们采取行动或者承担责任的意愿就会降低。如果没有分配责任人，即没有一个人对最终结果负责，于是所有人都没有采取任何行动，目标也就形同虚设无人问津。KR的责任人并不是对结果的达成负责的唯一责任人，而是被指定来作为信息汇聚点，负责整个管理项目实施以及实施结束时的跟进和更新进展。

让OKR更好地联结

　　实施OKR的前提是组织内自上而下的联结。这里的联结是指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。这里所说的“最高层级”，可以是公司层面的，也可以是业务单元层面的，取决于要在哪个层面实施OKR。
　　今天，每一个组织都必须具备快节奏学习的能力，这样才能够补足必要的功课，甩开竞争对手的追赶。联结能带来很多好处，其中就包括促进双向学习的能力。

　　首先，由于业务单元、部門和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了向公司展示其创造整体价值的机会。在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出与之一致的OKR，所以当他们创建OKR时，实际上是在学习和加深对公司目标和战略的理解。
　　与此同时，由于可以在整个公司范围内分析OKR的得分情况，领导者能够便捷地审视整个公司的执行结果，而不是只依赖少数几个表明组织运营情况的抽象指标。领导者可以通过审视各层级的OKR来深入了解公司的方方面面。这个真实的数据可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性，并促进组织学习。
　　在企业内部联结时，最新的可能就是垂直联结方式，即自上而下创建OKR，直到员工层面。但这不是让管理团队不管该目标是否必要或合适，强制给低层级团队指派新目标；相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，能清楚地回答“我们如何才能影响这些OKR”“在我们所处的层级中，我们应该做些什么来促进自己和上层团队共同成功”这两个问题。通过垂直对齐这种方式，在所处的团队和上一层级团队之间建立起一种关联，并最终促成整个公司的成功。
　　除了垂直对齐之外，还有一种水平对齐也至关重要。企业里很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性事件——重复劳动、错失机会等，最终损害整个公司。OKR的水平对齐可以解决这个问题。只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，找出实质性的依赖关系，然后确保双方都创建相关的OKR以反映这种依赖关系。
　　对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；另一方面，通过联结不同的OKR，让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。因此，联结，是整个OKR制定环节中最为重要的部分。

审视已联结的OKR

　　在实施OKR时，不能想当然地认为低层级团队的OKR天然就是同上层组织对齐的，必须逐一检查每份OKR，确保它们同公司的战略目标是一致的。下面就是一些审视已联结的OKR时需要考虑的因素：
　　●目标覆盖情况
　　下层团队在制定OKR时，不可能百分百地影响其上层团队所有的OKR。这里的关键是影响：我们所处的层级，能对上层团队的哪些OKR施加影响？如何追踪这种影响？然后在评估对齐情况时，要确保整个企业都已充分覆盖了最重要的目标。
　　●垂直对齐与水平对齐
　　有效的OKR需要在纵向和横向两个方向上延展，尤其是当团队存在很强的依赖关系时，要在已联结的OKR中看到相当比例的垂直对齐和水平对齐情况。
　　●合理的指标评分水平
　　特别是对那些新的、以前从未考虑过的OKR，要找到合理的评分水准相当困难，需要大量专业判断才行。要确保指标水平既能反映出适度的挑战性，同时又在团队的掌控范围之内。 　　●战略影响
　　这是有效联结的OKR所必须具备的共同特点，这个OKR的达成能否促进公司一个或多个OKR的达成？毕竟，这才是联结的根本目的。
　　●遵从已经建立的规则
　　例如，如果要求OKR的数量不能超过一个数字，那么所有联结的OKR都应该遵从这一规则。联结的一个最大好处是允许个体在制定OKR时充分发挥其创造性。但创造也不能毫无规则约束。确保大家遵从一致的规则，有利于帮助大家更好地理解和开展这个项目。
　　设定期望的绩效水准对任何形式的评价系统而言，都是一件十分棘手的事。即使企业有多年的基线数据或行业均值可供使用，在最终确定哪些指标适合自己时，仍然需要进行主观判断。正确的数字应介于科学和艺术这个连续体间的某个位置，挑战就挑战在，如何才能精确地找出它的确切位置。一个建议是：一方面尽可能地利用手头一切客观良好的背景材料，如基线数据、行业均值、客户诉求等；另一方面，不能完全抛弃主观判断和直觉，因为没有人比你更了解自己的业务，客户数据应该只是最终决策的一个重要输入，但绝非全部。
　　在OKR设定频度方面，建议以季度为周期开展最佳。OKR模型的一个主要优势是它的快节奏，能在每个实施周期中强化沟通和学习效果。然而，季度也许并不能代表业务最合适的节奏，所以我们可以根据实际情况进行调整。
　　在OKR设定数量方面，建议每个目标以2-4个为佳。这是一个比较宽泛的范围，最好仔细分析公司，从中分离出对业务最重要的事项来。
　　当然，OKR是一个组织层面的目标管理利器，要想在組织内获得良好的成效，第一个前提是必须要赢得高管层面的支持，其次就是选择合适的层面和合适的步骤来实施推进。实施OKR，可以是整个组织，既包括公司层面，也包括事业部、团队和个人；也可以不那么贪大求全，首先由部分团队先行尝试，甚至不必分解到员工层面，这是一种务实的选择。
　　值得一提的是，《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的两位作者并不主张把OKR作为绩效考核的工具，也并不鼓励用OKR来替代KPI或平衡计分卡。他们更希望能把OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这是一种保持过程敏捷与结果追求之间的恰当平衡。
　　作者单位 厦门卡森管理咨询有限公司