论文部分内容阅读
“渠道归拢”和“客情归拢”模式，确保了厂家、经销商和终端三者良好协作。
中国的保健品行业是企业兴衰更替最为频繁的行业之一，亦是新产品、新概念层出不穷的行业之一。然而，正是在这样一个竞争异常激烈的行业中，曾创造过许多非常具有本土特色的营销模式，至今依然为其他行业所借鉴。太阳神、三株和红桃K，还有至今一直因其“另类”广告而为业界所诟病的脑白金，都曾红极一时。
保健品行业虽然在企业界美誉度不高，但其营销与传播方式，在中国本土营销中，占据了非同寻常的一极，这是谁也无法抹杀的事实。
瑞年集团是位于江苏无锡的一家港资营养品制造企业，以瑞年牌氨基酸作为其主打产品。瑞年氨基酸饮品作为一种蛋白粉的升级换代产品，为了迅速获得市场认可，近两年来在全国范围内进行了猛烈的广告宣传攻势。其铺货渠道，亦正以阵地战的方式，在全国范围内迅速铺开。
“我们现在很多方面借鉴了三株的东西。在渠道方面，现在是两条腿并行走路，有的地区是以经销商为主，有的地区是我们直接供货为主。”瑞年集团副总裁李林在接受《中外管理》记者采访时说。这位来自前三株公司的瑞年高管，具有超过13年的保健品营销经验，而他也并不介意向记者坦诚瑞年学习三株的经验。
渠道归拢：直供转经销商
瑞年氨基酸早期基本上是以直接供货为主。因为刚开始的时候，品牌也没有做起来，为了快速的进入市场，每一个网点都由业务员直接送货，网点随之很快铺开。到了中期，由于网点开发剧增，品牌建设初见成效，销量猛增，由业务员直接送货导致很多弊端，比如：送货不及时，货款难以收回等等，同时对业务队伍的管理也日趋繁杂，这时候就迫切需要适当地招募经销商来打理。
“由厂家直接供货，各网点可以拿到很低的价格，因为经销商供货价格会高一些。跟厂家直接合作的话，还可以得到厂家的一些支持，获益更直接。这一方面我们学了三株的一些东西，但是没有完全遵循三株模式。”为什么呢？李林解释说，“三株最后做得不行的时候，整个业务几个亿的货款都收不回来，因为它都是业务员送货。公司一旦不行，销售队伍散漫，业务员哪还有心思做这些？有的甚至还和经销商合伙一起搞鬼。”
鉴于三株直供模式的弊端，李林力推经销商模式。“基本上在每个地区都提倡发展经销商，有经销商的地方网点效益都不错。”李林说，“经销商不做的地方，比如：偏远的地方、网点销量少的地方，我们再安排自己的员工去开发。等开发出一定的成效，我们再把这些网点转给经销商，由经销商继续供货。”李林将这个环节称为“渠道归拢”：将渠道归入经销商。
因为，经销商可以减少厂商的货物风险、减少送货成本，而厂商可以因此集中精力来做终端拉动的营销活动。
客情归拢：控制终端资源
目前瑞年在地方还设有一部分兼代向各网点直接供货的分公司和子公司，但随着其“渠道归拢”计划的推行，其角色和职能正在不断随着市场开发而逐渐交由经销商代理。也就是说，在找到合适的经销商之后，分公司和子公司的角色转换成一个以宣传和沟通终端“客情”为主的机构。
“但是渠道给经销商以后，客情完全要控制在我们的手上。客情就是我们跟网点的关系，我们要主导这个网点，不能被经销商掐着我们的脖子。”设置这个环节的目的为限制经销商的潜在垄断，李林称这个环节为“客情归拢”。“渠道归拢到经销商，客情归拢到我们这里。”李林说。
这样做的好处是：由于客情掌握在厂商手中，一旦某经销商提出过分的费用摊派要求，那么厂商可以及时将终端的网点从经销商手中收回，交由其他经销商代理，或者直接招募新的经销商。
“客情归拢”可以确保厂家对终端的控制，而各终端的网点实际上成为了厂家一种非常核心的资源，成为与经销商谈判的筹码。
瑞年在每个地区都设有分公司或者子公司，这些机构设置的目的在于维持和终端网点的关系，获得销售一线的情报信息。同时，这些机构也负责当地市场的宣传推广活动，协助经销商、网点开展促销活动，以拉动终端销售。
“经销商主要的功能就是物流和现金流，我们的宣传工作落实到位的程度和我们产品创新的程度决定了他们的销量。我们做得好，他们的销量就高；我们做不好，他们的销量就低了。销量由我们主导，而不是他们。”李林认为这才是厂家和商家比较理想的关系。
“所以在经销商眼里，是我们给他们创造价值，而不是他们给我们创造价值。当然某种程度上也可以说他们也给我们创造了价值，因为它们承担了物流和现金流的职能。但我们主导了价值链，经销商对我们不至于构成威胁，不会轻易提出不合理的要求。”李林补充说。
以前，瑞年在全国成立有一个营销公司，掌管全国的销售工作。产品生产出来以后，交给营销公司，营销公司把这个货发给各个地的子公司、分公司或者是市场部，在子公司和分公司的市场部有的是发给经销商，有的是直接发给网点。
“以后我们会百分之百的采用经销商模式，没有找经销商的一定要先找到经销商，否则会有很大的弊端。比如说，如果网点把货款回给下面的分公司，分公司再回到总部，下面的分公司就成了一个资金周转的环节。如果管理失控，总部的整个资金流就很容易受到影响，容易被下面的子公司截住货款。”李林坚信经销商模式将是最终目标。
分工协作：应对卖场垄断
随着中国市场零售业态的变化，大型连锁卖场正成为零售市场独占一极的市场力量，随着其网点布局的拓展，与厂家侃价的能力也日益增长。厂家的产品要进入这类连锁大卖场，名目繁多的各种费用也接踵而来，令厂家苦不堪言。
而一些大型经销商的存在，可以某种程度上限制“店大欺厂”的现象。
以瑞年在上海所选择的南浦公司为例。南浦是中国目前最大的经销商，一年的销售现在高达60个亿，在一个大卖场一年的销售都达到上亿元。同时，南浦代理了几十个品种产品，“一旦发生意外，几十个品种产品同时撤场的话，一个大卖场一个月几千万的销售就没有了，这对大卖场也是一个损失。所以说，这类大型经销商，具备与连锁大卖场抗衡的实力。”李林解释了在这些大卖场集中的地区选择经销商而不是直接供货的原因。
李林认为：把货送到每一个卖场的网点，通过经销商就可以做到。如果说自己送的话，成本太高，这是其一。其二，如果自己给卖场送货，卖场会要求厂家跟它合作，收取一笔不菲的费用。
“其实好多卖场要我们送，我们坚决不送。你知道为什么吗？他们第一年首先给你一些甜头，第二年开始每年收取你翻一倍的费用，然后逐年增加。你要是不涨也可以，马上给你清场。不可能清场呀！那样就没销售平台了。”李林对记者解释说。
两个归拢保证了货到终端；与经销商的分工协作，使经营风险得到一定程度的规避。送货和结款由经销商做，但客情还是由厂家来做。
“像节庆日买堆头、搞陈列和做宣传，都由我们直接跟卖场打交道，跟经销商没有关系。经销商代理那么多品种，不可能顾及每一个品种的促销。他们负责物流和资金流，我们负责宣传、推广和品牌建设，优势互补。而产品卖得越多，他们赚得也就越多。”李林对《中外管理》记者说。
责任编辑：孔 龙
中国的保健品行业是企业兴衰更替最为频繁的行业之一，亦是新产品、新概念层出不穷的行业之一。然而，正是在这样一个竞争异常激烈的行业中，曾创造过许多非常具有本土特色的营销模式，至今依然为其他行业所借鉴。太阳神、三株和红桃K，还有至今一直因其“另类”广告而为业界所诟病的脑白金，都曾红极一时。
保健品行业虽然在企业界美誉度不高，但其营销与传播方式，在中国本土营销中，占据了非同寻常的一极，这是谁也无法抹杀的事实。
瑞年集团是位于江苏无锡的一家港资营养品制造企业，以瑞年牌氨基酸作为其主打产品。瑞年氨基酸饮品作为一种蛋白粉的升级换代产品，为了迅速获得市场认可，近两年来在全国范围内进行了猛烈的广告宣传攻势。其铺货渠道，亦正以阵地战的方式，在全国范围内迅速铺开。
“我们现在很多方面借鉴了三株的东西。在渠道方面，现在是两条腿并行走路，有的地区是以经销商为主，有的地区是我们直接供货为主。”瑞年集团副总裁李林在接受《中外管理》记者采访时说。这位来自前三株公司的瑞年高管，具有超过13年的保健品营销经验，而他也并不介意向记者坦诚瑞年学习三株的经验。
渠道归拢：直供转经销商
瑞年氨基酸早期基本上是以直接供货为主。因为刚开始的时候，品牌也没有做起来，为了快速的进入市场，每一个网点都由业务员直接送货，网点随之很快铺开。到了中期，由于网点开发剧增，品牌建设初见成效，销量猛增，由业务员直接送货导致很多弊端，比如：送货不及时，货款难以收回等等，同时对业务队伍的管理也日趋繁杂，这时候就迫切需要适当地招募经销商来打理。
“由厂家直接供货，各网点可以拿到很低的价格，因为经销商供货价格会高一些。跟厂家直接合作的话，还可以得到厂家的一些支持，获益更直接。这一方面我们学了三株的一些东西，但是没有完全遵循三株模式。”为什么呢？李林解释说，“三株最后做得不行的时候，整个业务几个亿的货款都收不回来，因为它都是业务员送货。公司一旦不行，销售队伍散漫，业务员哪还有心思做这些？有的甚至还和经销商合伙一起搞鬼。”
鉴于三株直供模式的弊端，李林力推经销商模式。“基本上在每个地区都提倡发展经销商，有经销商的地方网点效益都不错。”李林说，“经销商不做的地方，比如：偏远的地方、网点销量少的地方，我们再安排自己的员工去开发。等开发出一定的成效，我们再把这些网点转给经销商，由经销商继续供货。”李林将这个环节称为“渠道归拢”：将渠道归入经销商。
因为，经销商可以减少厂商的货物风险、减少送货成本，而厂商可以因此集中精力来做终端拉动的营销活动。
客情归拢：控制终端资源
目前瑞年在地方还设有一部分兼代向各网点直接供货的分公司和子公司，但随着其“渠道归拢”计划的推行，其角色和职能正在不断随着市场开发而逐渐交由经销商代理。也就是说，在找到合适的经销商之后，分公司和子公司的角色转换成一个以宣传和沟通终端“客情”为主的机构。
“但是渠道给经销商以后，客情完全要控制在我们的手上。客情就是我们跟网点的关系，我们要主导这个网点，不能被经销商掐着我们的脖子。”设置这个环节的目的为限制经销商的潜在垄断，李林称这个环节为“客情归拢”。“渠道归拢到经销商，客情归拢到我们这里。”李林说。
这样做的好处是：由于客情掌握在厂商手中，一旦某经销商提出过分的费用摊派要求，那么厂商可以及时将终端的网点从经销商手中收回，交由其他经销商代理，或者直接招募新的经销商。
“客情归拢”可以确保厂家对终端的控制，而各终端的网点实际上成为了厂家一种非常核心的资源，成为与经销商谈判的筹码。
瑞年在每个地区都设有分公司或者子公司，这些机构设置的目的在于维持和终端网点的关系，获得销售一线的情报信息。同时，这些机构也负责当地市场的宣传推广活动，协助经销商、网点开展促销活动，以拉动终端销售。
“经销商主要的功能就是物流和现金流，我们的宣传工作落实到位的程度和我们产品创新的程度决定了他们的销量。我们做得好，他们的销量就高；我们做不好，他们的销量就低了。销量由我们主导，而不是他们。”李林认为这才是厂家和商家比较理想的关系。
“所以在经销商眼里，是我们给他们创造价值，而不是他们给我们创造价值。当然某种程度上也可以说他们也给我们创造了价值，因为它们承担了物流和现金流的职能。但我们主导了价值链，经销商对我们不至于构成威胁，不会轻易提出不合理的要求。”李林补充说。
以前，瑞年在全国成立有一个营销公司，掌管全国的销售工作。产品生产出来以后，交给营销公司，营销公司把这个货发给各个地的子公司、分公司或者是市场部，在子公司和分公司的市场部有的是发给经销商，有的是直接发给网点。
“以后我们会百分之百的采用经销商模式，没有找经销商的一定要先找到经销商，否则会有很大的弊端。比如说，如果网点把货款回给下面的分公司，分公司再回到总部，下面的分公司就成了一个资金周转的环节。如果管理失控，总部的整个资金流就很容易受到影响，容易被下面的子公司截住货款。”李林坚信经销商模式将是最终目标。
分工协作：应对卖场垄断
随着中国市场零售业态的变化，大型连锁卖场正成为零售市场独占一极的市场力量，随着其网点布局的拓展，与厂家侃价的能力也日益增长。厂家的产品要进入这类连锁大卖场，名目繁多的各种费用也接踵而来，令厂家苦不堪言。
而一些大型经销商的存在，可以某种程度上限制“店大欺厂”的现象。
以瑞年在上海所选择的南浦公司为例。南浦是中国目前最大的经销商，一年的销售现在高达60个亿，在一个大卖场一年的销售都达到上亿元。同时，南浦代理了几十个品种产品，“一旦发生意外，几十个品种产品同时撤场的话，一个大卖场一个月几千万的销售就没有了，这对大卖场也是一个损失。所以说，这类大型经销商，具备与连锁大卖场抗衡的实力。”李林解释了在这些大卖场集中的地区选择经销商而不是直接供货的原因。
李林认为：把货送到每一个卖场的网点，通过经销商就可以做到。如果说自己送的话，成本太高，这是其一。其二，如果自己给卖场送货，卖场会要求厂家跟它合作，收取一笔不菲的费用。
“其实好多卖场要我们送，我们坚决不送。你知道为什么吗？他们第一年首先给你一些甜头，第二年开始每年收取你翻一倍的费用，然后逐年增加。你要是不涨也可以，马上给你清场。不可能清场呀！那样就没销售平台了。”李林对记者解释说。
两个归拢保证了货到终端；与经销商的分工协作，使经营风险得到一定程度的规避。送货和结款由经销商做，但客情还是由厂家来做。
“像节庆日买堆头、搞陈列和做宣传，都由我们直接跟卖场打交道，跟经销商没有关系。经销商代理那么多品种，不可能顾及每一个品种的促销。他们负责物流和资金流，我们负责宣传、推广和品牌建设，优势互补。而产品卖得越多，他们赚得也就越多。”李林对《中外管理》记者说。
责任编辑：孔 龙