3个月前，王伟带着10万元的创业资本，成为了A化妆品公司的区域代理。为成为这个区域代理，他向公司打了4万元的货款。在缴纳了1万元后，王伟获得了所在市一个不到4平方米的销售专柜。同时，他还把货铺到了一个日化专卖店。但由于产品知名度不高、厂家支持不到位，促销也不够，A品牌化妆品的总销售额不足5000元——这甚至不能满足日常营运支出。
　　抱着东方不亮西方亮的经营思想，王伟打款3万元又成为B化妆品公司的区域代理。他将B品牌化妆品也摆上了专柜，同时借助一代理商进入了另外一个商场专柜。
　　王伟以为用两个品牌就能带来良好的销量业绩，但事与愿违，一个月后销量停滞不前，公司的账面上只剩了1万元。
　　现在，解决困境可利用的资源只有6万元的库存（已经卖出去1万元的货）、1万元的现金、三个终端。要让公司活下去必须注入现金，对于无力继续投资的王伟来说，惟一的解决之道就是把6万元的货变成现金。
　　把库存快速变成现金，常规的营销思路就是铺货促销。而王伟的三个网点中，专柜的销售额早已无法满足商场扣点、管理费及促销员工资，另外经销商协作的走货也很少。
　　通过对三个网点的走访发现，品牌知名度低，没有广告支持，价位中偏高，单靠促销在短时间内很难突破。即使改进终端，多做活动，短时间内也很难消耗掉大量库存。并且如果开辟市内网点面临的是高额的进场费，同时商场内的漫长账期也不易盘活资金链。
　　“为何不能先市外后市内呢？”一位朋友的话提醒了王伟。
　　两个品牌的产品质量及包装形象不错，产品线较长，产品定价集中在20至100元，可以满足县区中高层人群的消费。但产品的知名度低、厂家支持少。选择合适的经销商，并提供实际的营销支持和稍有竞争力的进货折扣应是通路畅通的关键。
　　在逆向渠道架构的思路下，王伟首先就是寻找县区繁华商业街道的商场专柜或日化专卖店作为代理商——这可以在规避高额商场费用的前提下现款现货。为了吸引经销商，王伟还在折扣上动了脑筋——他拿到的折扣为A品牌四折、B品牌三折。而他给经销商的折扣分别是四折、五折，以A品牌做低价形象，B品牌赚钱。
　　经销商打款进货，只是变相的库存转移。必须协助经销商销货，才能保证资金的良性运转，才能从量的突破上带来盈利。
　　于是，王伟将两厂家在合同中承诺的营销支持提前兑现给了经销商做促销——月月兑现，以实际行动协助经销商销售，赢得信任。整体核算下来，尽管十个点的毛利不能保证盈利但可以将库存变成现金。
　　在确定好整体思路与相应的驱动政策后，王伟制定了的市场开拓计划。但经销商的开发并不顺利，部分经销商在持观望态度，只有一个县城的经销商打了3000元进货。
　　根据王伟的承诺，周日他在当地租赁了一个大拱门，制作了一条横幅，请了学生乐队助威，派了一名促销员协助搞活动。
　　现场活动以A品牌产品特价为主，B品牌产品买赠捆绑。场面虽然与市内轰轰烈烈的活动无法相比，但凭借在繁华街道的造势，当天协助经销商完成了1200元的销售，经销商感到惊讶，同时也让王伟很惊喜——整个活动投入不到150元。
　　王伟也更加自信。他用政策来吸引经销商，用启动的点来影响经销商。一个月下来，周边的县区已经签订了4家经销商，并且打款都在3000元以上。同时，最早开拓的点已经开始第二次打款。在市内商场，王伟将导购员作为提升的重点，通过加强培训与单件激励，奖金周周兑现，同时投入较小费用的来改善硬终端形象，用A品牌产品的特价走量，B品牌产品保证盈利，使商场内的销售也迎来了转机。
　　两个月下来，王伟将原有的库存全部消耗掉。