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从我近几年经手看过的一份份商业计划书，打过交道的转型者及创业者的一番番交流，到整体商业舆论环境的鼓噪，不可否认，“重度垂直”正在成为商业形态的一种主流。
不过，正如互联网时代“用户思维”、“痛点”等一个个披上了新外衣、换了新玩法的热词一样，“重度垂直”也并非现在突然冒出来的词，而是在千百年的商业社会中早就存在的。它固然有其优势与劣势，美好与不足。
在这里，我并不想为重度垂直唱赞歌，而是要聊聊重度垂直盛世之中那些不美好，想要重度垂直？小心重度陷阱垂直坑！
所谓重度垂直，就是聚焦在细分领域的垂直化布局，重度化运营，精耕细作，它往往是由点做起，上、下游线式纵深延伸，达成所谓闭环的面式效应。但也正因为如此，对重度垂直类企业来讲，重度陷阱、垂直坑几乎就伴随着其兴衰与生死的整个生命周期。
一、垂直坑
重度垂直因其讲究切入细分领域，所以往往自带机会光环与减免直面强大对手竞争的属性，但是在以下几个方面的不足，也是显而易见的。
1.细分领域的需求规模无论大小，聚客能力往往形势严峻。
尽管我们所切入的细分领域有大有小，但实际上不论大小，垂直领域的需求市场都是经过一而再的细分，也就是说，相对更泛意的规模需求而言，我们在单个用户上的产出回报是相对受限制的。与此同时，切分得再精准的领域，其需求个体总是呈现出散装点式分布的特征，如果我们要将相对小而散的需求者找出来，并聚合在我们的商业平台上，那么我们所面对的形势往往就比较严峻。
比如就区域性同城快递企业而言，如果仅仅在同城快递这个细分领域耕耘的话，基本上就很难做到盈利，其根本原因在于，难以快速、有效地聚合可能是散布在区域内任一有人角落里的用户需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每单费用，每一平方公里单位面积及其用户基数很难达到基本的盈亏平衡。因此，我们所进入的细分垂直领域，就非常有必要讲究几个关键词：一是刚需、二是高频、三是基数较大、四是未被有效满足、五是客单价较高，以减免聚客能力的受限影响。
2.有限的聚客，在需求满足上做得很累，却又难以实现盈利。
在过去几年资本非常感兴趣的生鲜电商领域，如美味七七、爱鲜蜂、本来生活、天天果园、青年菜君、果实帮等平台，要么倒闭、要么裁员、要么关停及收缩相应版块业务。其中深层次的原因主要有以下几点：一是高频做饭的中老年居多，上网采购生鲜的少，那些更易接受上网购买生鲜的用户做饭又少，带有伪需求特征；二是要与身边的菜市场比便利，与超市的生鲜比价格，吸引用户聚合的条件又不足；三是物流成本高、损耗大，有限客单量及客单价都被运营成本消耗了；四是向供应链端的掌控及议价能力严重不足，造成成本居高不下，多头挤压有限的生存空间。
而要解决这些问题，我们就需要改变及培养中老年采购生鲜产品的习惯，就需要自建冷链仓储减少损耗，就需要自建更大规模的配送力量缩短送货时间，甚至还需要直接渗透种植及养殖基地重产业链及重资产运作，将会非常累，而这样做了，在用户市场端的聚客乏力，又让我们难以看到盈利的希望。
是故，在细分垂直领域的运作，我们一定要非常清楚其关键成功因素是哪几个，我们需要着重在哪些关键能力版块或环节构筑自己的核心能力，而非过度地大包大揽或过度地整合外部力量合作。
3. 垂直化中的有限周边产品，难以从用户需求的多样化中挖掘规模利润。
因垂直领域的细分特征，往往对应着我们在所提供的周边产品及服务上是有着非常大的限制，这对那些市场细分过于精细的领域尤其如此。
比如做生鲜的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、粮油，以及配套的调味品等产品，而如果只做有机蔬菜，那么就会有更多的局限在有机类的蔬菜及周边类目了。前者相对较为宽泛，但普遍发展得不如意，后者也是发力者众多，但成气候与活得好的也是基本上见不着。
其中主要的原因就是我们在细分垂直领域的精细化切割，即便把某个点或某几个点的需求满足到极致，却无法抵消来自于聚客量及客单价不足对规模利润获取上带来的负面影响。这就是为什么许多重度垂直类企业走着、走着，就走向泛意规模市场的重要原因。比如卖书的后来变成了“啥都卖”的大平台，做同城快递的后来也开始卖起了保险。
骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧！这是在提醒我们：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我们一定要从自身的重度垂直领域挖掘出用户尽量多样化的可付费性需求，让盈利点变得适度多元。
4. 垂直化的线式延伸，往往会对自己的资源与能力形成巨大的挑战。
做垂直服饰买卖的要自建设计师队伍，要找一家家的代工厂做委托加工甚至是参股或自建工厂；做生鲜的，上要向种植及养殖基地延伸，中要向冷链仓储及配送延伸，下要自建实体店渠道延伸。在这些林林总总类产业链式的垂直化线式延伸运作中，我们往往会发现自身所逐渐延展的上、中、下游领域，越来越超出自身资源及能力所能承载的领域。
所以，做生鲜的会发现自己没有能力掌控种植、养殖的种、苗及过程，不知道怎么制定种植及养殖、包装、收购、仓储、配送的标准，在由线上或线下的一端向另一端延展的时候也搞不清楚运作线上或线下的另一端的关键成功因素及本质所在。走了一遭之后，才发现自己可能撞到了“南墙”，这事或这些事压根儿就不是自己具备资源及能力所能做或能做好的。
这能带来什么启示呢？尽管有许多事是不做的，但是其难点是抓破头皮也想不到的，在所谓的线式延伸与所谓的闭环化效应的追求中，我们一定要万变不离商业的本质，并做好细分垂直领域的关键成功要素，结合自己已经具备和可能在发展中具备的资源及能力，将自身的匹配性尽量推演清楚。
二、重度陷阱
1. 轻资本上阵却逃脱不了重资产运营，算盘落空。
“我们要轻资产运作，坚决不搞重资产运营”，这是许多重度垂直领域企业当初的如意算盘，最后它们却发现，要想做成自己的事情，怎么也难逃脱“重”的命运。 比如一家原本从事大宗粮油贸易的企业，在互联网+的转型浪潮中要做农产品的O2O营销服务平台，就可能要由一家做B2B的企业转向做B2C，要由做大宗贸易转向做零售，要由做线下生意转向线上、线下生意相结合，要由传统的贸易渠道转向做全渠道化运作，其领导班子“轻资产运作”的初心就可能变成：在传统的部门组织之外，新增新媒体运营部、电商运营部、实体店运营部、电话销售及客服部、仓储配送部等部门并与之配套的“招兵买马”；在上游供应链环节，就需要依据自己规划的商品类目、采购标准、种养殖标准，通过订单模式、扶贫项目模式、独资或参股合作模式以及普通代理模式等渗透掌控种养殖基地；在仓储配送环节，就需要设立冷库、添置或整合冷链车、自建或整合第三方的配送队伍；在实体店渠道，即便不自建专卖店，也需要组织一支具备足够数量及能力的队伍通过招收加盟店或进入成熟零售系统及门店的方式进行运作；在发展用户的时候，就需要组织一支地推队伍一个点、一个点的“吸粉”。
可以看到，这就是当初咱们所设想的“轻资产运营”。事实上，即便是许多看起来“轻”的公司，通常也有一头或几头重。比如携程不用自己建景区和酒店，不用自己买飞机和轮船，轻了吧？但它的发展离不开近万人的“重”地推队伍在一个个机场的推广。饿了么，不用自己建中央厨房，不用自己去开一家家的餐饮店，轻了吧？它的数千名地推人员，同样重得超出许多人的想象。
这些案例都是在告示我们：投入成本并不一定就会因为我们进入的是细分垂直领域而减少，要想发展与经营好自己的用户，我们必须就得在一个或几个版块及环节进行“重资产”般的重度化运营。对应自己所进入领域的关键成功要素，为可能牵涉到的投入做充分的预估和准备，否则，就难免半路夭折。
当然，重度运营不一定就是“重资产运作”，但是，那些必须“重”的环节你也别想侥幸逃脱，比如就上面所例举的那家大宗粮油贸易企业来讲，它要做好农产品营销服务平台，就必须得构建平台营销能力、需求聚合及服务满足能力、资源控盘能力等几大核心能力，做不到就缺乏核心竞争能力，就会跳进自己挖的坑里把自己给活埋了。
2. 容易忽略商业的本质。
无论我们进入的是何种重度垂直领域，采取了什么样的创新或颠覆式玩法，商业的本质或者说重度垂直领域的商业本质都很难改变。但是，在垂直切入、重度运营的线式发展及所谓构建闭环的过程中，我们却可能更容易忽略商业的本质所在。
究其原因，就在于，在实现上下游线式延伸及形成闭环的过程中，我们所需切入的环节实际上是很多的。而正如前文所述，其中的一些环节超出了我们当前资源及能力的负荷，所对应因素的重要性及好坏，甚至是以我们现有的知识体系来讲根本就不是我们所能判断出来的。我们自己都意识不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的关键因素所在呢？
这提醒我们：生意或事业的进步是和我们的能力进步相匹配的，无论我们进入了一个多么美好的机会领域，往前进一步，往前再进一步，就需要对一个个业务板块与事业单元的运营本质及关键成功因素有所料想、准备与坚持。
不管我们是自己搞定，还是整合别人来搞定，总得抓住本质及关键所在对症下药。
不过，正如互联网时代“用户思维”、“痛点”等一个个披上了新外衣、换了新玩法的热词一样，“重度垂直”也并非现在突然冒出来的词，而是在千百年的商业社会中早就存在的。它固然有其优势与劣势，美好与不足。
在这里，我并不想为重度垂直唱赞歌，而是要聊聊重度垂直盛世之中那些不美好，想要重度垂直？小心重度陷阱垂直坑！
所谓重度垂直，就是聚焦在细分领域的垂直化布局，重度化运营，精耕细作，它往往是由点做起，上、下游线式纵深延伸，达成所谓闭环的面式效应。但也正因为如此，对重度垂直类企业来讲，重度陷阱、垂直坑几乎就伴随着其兴衰与生死的整个生命周期。
一、垂直坑
重度垂直因其讲究切入细分领域，所以往往自带机会光环与减免直面强大对手竞争的属性，但是在以下几个方面的不足，也是显而易见的。
1.细分领域的需求规模无论大小，聚客能力往往形势严峻。
尽管我们所切入的细分领域有大有小，但实际上不论大小，垂直领域的需求市场都是经过一而再的细分，也就是说，相对更泛意的规模需求而言，我们在单个用户上的产出回报是相对受限制的。与此同时，切分得再精准的领域，其需求个体总是呈现出散装点式分布的特征，如果我们要将相对小而散的需求者找出来，并聚合在我们的商业平台上，那么我们所面对的形势往往就比较严峻。
比如就区域性同城快递企业而言，如果仅仅在同城快递这个细分领域耕耘的话，基本上就很难做到盈利，其根本原因在于，难以快速、有效地聚合可能是散布在区域内任一有人角落里的用户需求，再加上可能是十元甚至是五、六元的每单费用，每一平方公里单位面积及其用户基数很难达到基本的盈亏平衡。因此，我们所进入的细分垂直领域，就非常有必要讲究几个关键词：一是刚需、二是高频、三是基数较大、四是未被有效满足、五是客单价较高，以减免聚客能力的受限影响。
2.有限的聚客，在需求满足上做得很累，却又难以实现盈利。
在过去几年资本非常感兴趣的生鲜电商领域，如美味七七、爱鲜蜂、本来生活、天天果园、青年菜君、果实帮等平台，要么倒闭、要么裁员、要么关停及收缩相应版块业务。其中深层次的原因主要有以下几点：一是高频做饭的中老年居多，上网采购生鲜的少，那些更易接受上网购买生鲜的用户做饭又少，带有伪需求特征；二是要与身边的菜市场比便利，与超市的生鲜比价格，吸引用户聚合的条件又不足；三是物流成本高、损耗大，有限客单量及客单价都被运营成本消耗了；四是向供应链端的掌控及议价能力严重不足，造成成本居高不下，多头挤压有限的生存空间。
而要解决这些问题，我们就需要改变及培养中老年采购生鲜产品的习惯，就需要自建冷链仓储减少损耗，就需要自建更大规模的配送力量缩短送货时间，甚至还需要直接渗透种植及养殖基地重产业链及重资产运作，将会非常累，而这样做了，在用户市场端的聚客乏力，又让我们难以看到盈利的希望。
是故，在细分垂直领域的运作，我们一定要非常清楚其关键成功因素是哪几个，我们需要着重在哪些关键能力版块或环节构筑自己的核心能力，而非过度地大包大揽或过度地整合外部力量合作。
3. 垂直化中的有限周边产品，难以从用户需求的多样化中挖掘规模利润。
因垂直领域的细分特征，往往对应着我们在所提供的周边产品及服务上是有着非常大的限制，这对那些市场细分过于精细的领域尤其如此。
比如做生鲜的，不外乎蔬菜、水果、禽蛋、粮油，以及配套的调味品等产品，而如果只做有机蔬菜，那么就会有更多的局限在有机类的蔬菜及周边类目了。前者相对较为宽泛，但普遍发展得不如意，后者也是发力者众多，但成气候与活得好的也是基本上见不着。
其中主要的原因就是我们在细分垂直领域的精细化切割，即便把某个点或某几个点的需求满足到极致，却无法抵消来自于聚客量及客单价不足对规模利润获取上带来的负面影响。这就是为什么许多重度垂直类企业走着、走着，就走向泛意规模市场的重要原因。比如卖书的后来变成了“啥都卖”的大平台，做同城快递的后来也开始卖起了保险。
骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧！这是在提醒我们：重度垂直不一定就是小而美，也可能瘦而骨感，我们一定要从自身的重度垂直领域挖掘出用户尽量多样化的可付费性需求，让盈利点变得适度多元。
4. 垂直化的线式延伸，往往会对自己的资源与能力形成巨大的挑战。
做垂直服饰买卖的要自建设计师队伍，要找一家家的代工厂做委托加工甚至是参股或自建工厂；做生鲜的，上要向种植及养殖基地延伸，中要向冷链仓储及配送延伸，下要自建实体店渠道延伸。在这些林林总总类产业链式的垂直化线式延伸运作中，我们往往会发现自身所逐渐延展的上、中、下游领域，越来越超出自身资源及能力所能承载的领域。
所以，做生鲜的会发现自己没有能力掌控种植、养殖的种、苗及过程，不知道怎么制定种植及养殖、包装、收购、仓储、配送的标准，在由线上或线下的一端向另一端延展的时候也搞不清楚运作线上或线下的另一端的关键成功因素及本质所在。走了一遭之后，才发现自己可能撞到了“南墙”，这事或这些事压根儿就不是自己具备资源及能力所能做或能做好的。
这能带来什么启示呢？尽管有许多事是不做的，但是其难点是抓破头皮也想不到的，在所谓的线式延伸与所谓的闭环化效应的追求中，我们一定要万变不离商业的本质，并做好细分垂直领域的关键成功要素，结合自己已经具备和可能在发展中具备的资源及能力，将自身的匹配性尽量推演清楚。
二、重度陷阱
1. 轻资本上阵却逃脱不了重资产运营，算盘落空。
“我们要轻资产运作，坚决不搞重资产运营”，这是许多重度垂直领域企业当初的如意算盘，最后它们却发现，要想做成自己的事情，怎么也难逃脱“重”的命运。 比如一家原本从事大宗粮油贸易的企业，在互联网+的转型浪潮中要做农产品的O2O营销服务平台，就可能要由一家做B2B的企业转向做B2C，要由做大宗贸易转向做零售，要由做线下生意转向线上、线下生意相结合，要由传统的贸易渠道转向做全渠道化运作，其领导班子“轻资产运作”的初心就可能变成：在传统的部门组织之外，新增新媒体运营部、电商运营部、实体店运营部、电话销售及客服部、仓储配送部等部门并与之配套的“招兵买马”；在上游供应链环节，就需要依据自己规划的商品类目、采购标准、种养殖标准，通过订单模式、扶贫项目模式、独资或参股合作模式以及普通代理模式等渗透掌控种养殖基地；在仓储配送环节，就需要设立冷库、添置或整合冷链车、自建或整合第三方的配送队伍；在实体店渠道，即便不自建专卖店，也需要组织一支具备足够数量及能力的队伍通过招收加盟店或进入成熟零售系统及门店的方式进行运作；在发展用户的时候，就需要组织一支地推队伍一个点、一个点的“吸粉”。
可以看到，这就是当初咱们所设想的“轻资产运营”。事实上，即便是许多看起来“轻”的公司，通常也有一头或几头重。比如携程不用自己建景区和酒店，不用自己买飞机和轮船，轻了吧？但它的发展离不开近万人的“重”地推队伍在一个个机场的推广。饿了么，不用自己建中央厨房，不用自己去开一家家的餐饮店，轻了吧？它的数千名地推人员，同样重得超出许多人的想象。
这些案例都是在告示我们：投入成本并不一定就会因为我们进入的是细分垂直领域而减少，要想发展与经营好自己的用户，我们必须就得在一个或几个版块及环节进行“重资产”般的重度化运营。对应自己所进入领域的关键成功要素，为可能牵涉到的投入做充分的预估和准备，否则，就难免半路夭折。
当然，重度运营不一定就是“重资产运作”，但是，那些必须“重”的环节你也别想侥幸逃脱，比如就上面所例举的那家大宗粮油贸易企业来讲，它要做好农产品营销服务平台，就必须得构建平台营销能力、需求聚合及服务满足能力、资源控盘能力等几大核心能力，做不到就缺乏核心竞争能力，就会跳进自己挖的坑里把自己给活埋了。
2. 容易忽略商业的本质。
无论我们进入的是何种重度垂直领域，采取了什么样的创新或颠覆式玩法，商业的本质或者说重度垂直领域的商业本质都很难改变。但是，在垂直切入、重度运营的线式发展及所谓构建闭环的过程中，我们却可能更容易忽略商业的本质所在。
究其原因，就在于，在实现上下游线式延伸及形成闭环的过程中，我们所需切入的环节实际上是很多的。而正如前文所述，其中的一些环节超出了我们当前资源及能力的负荷，所对应因素的重要性及好坏，甚至是以我们现有的知识体系来讲根本就不是我们所能判断出来的。我们自己都意识不到，又怎能不忽略耕耘好自己重度垂直生意的关键因素所在呢？
这提醒我们：生意或事业的进步是和我们的能力进步相匹配的，无论我们进入了一个多么美好的机会领域，往前进一步，往前再进一步，就需要对一个个业务板块与事业单元的运营本质及关键成功因素有所料想、准备与坚持。
不管我们是自己搞定，还是整合别人来搞定，总得抓住本质及关键所在对症下药。