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在很多人的印象中，新飞品牌是一个“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”的经典形象，尽管这已是若干年前的久远记忆。
这家崛起于河南新乡市的老牌家电企业，一度与海尔、容声和美菱并称为“四朵金花”，其巅峰时期曾直逼巨头海尔，稳居业界第二。它曾被誉为中原大地的一张名片，甚至有人提议将新乡市改为新飞市。
然而，昔日风光在如今这个寒意料峭的初冬，随着一场波及上万员工的大罢工事件，彻底跌入冰点。此时的新飞，不但早已跌出行业前五，更令人震惊的是，近两年每年亏损高达2个亿！
——曾经搏击长空的雄鹰新飞，何以变得如此惨不忍睹？大罢工事件
初冬的早晨虽然有些许阳光，但寒意依旧透进人们心里。
按照事先的约定，数百名愤懑的新飞员工，将新飞总部大门围了个水泄不通。有人扯起了“涨工资、要生存，以理性救新飞”的横幅，现场激愤的情绪被推向了高潮……
2012年10月9日，震动全国的新飞大罢工事件，就此拉开了大幕。沉寂多年的新飞，再度冲击全国公众的眼球，竟是以这种极不光彩的方式。究竟是什么导致了这一切？
时间倒回大罢工事件前20天。
2012年9月19日，丰隆集团董事兼CEO、新飞电器董事长阮健平，宣布新飞更换品牌标识。原标识中的雄鹰变成了海鸥，英文拼写也由“Frestech”变成了“Frestec”。
持股新飞电器90%的新加坡丰隆集团，是新飞电器的实际控制者。对于换标一事，丰隆给出的解释是：旨在迎合年轻消费人群的口味，希望将新飞发展成为国际化家电品牌。
然而，丰隆的美好愿景却招致新飞员工的一片反对。“都把雄鹰变成海鸥了，还说超海尔。”实际上，此时处于亏损的新飞，已经没有资源投入到新标识的传播上，新标识并未在全国范围内造成影响。
在新飞员工的一贯印象中，丰隆的形象可概括为利益至上、不懂实业、爱瞎折腾，这一次也不例外。原本以为换标后丰隆将加大投入，但事实却是背道而驰。
换标几天后，丰隆宣布了一项令人震惊的决定：关闭新飞电器月产能20万台的生产一部，撤出生产线与生产二部合并。其理由是由于亏损，缩减产能，可省5000万元。
生产一部是新飞发家的老班底，生产二部是2007年在家电下乡政策刺激下，丰隆投资建成的新厂区。丰隆不但要拆掉新飞的“祖庙”，还对一部的许多组长、段长和调度，进行免职降薪。无论感情上还是利益上，新飞员工都无法接受。
而更出人意料的是，在接下来的合并沟通会上，来自丰隆的人力资源总监连国庆，趾高气昂地将这一决定“解释”了一番，最终招致极度不满的员工投掷鸡蛋。而这并没有打消丰隆的关厂念头，矛盾在短短20天内迅速激化，最终演变为大罢工事件。
这20天内发生的一系列事件，集中体现了新飞堕落的根本原因——新飞员工将新飞当成自己的家，而丰隆却将新飞当成一个获取利益的工具——新飞的悲剧就此诞生。
曾经的奇迹
很多四五十岁的老新飞人，确实把新飞当成自己的家。进厂那些年，他们才20多岁，新飞还只是一座砖瓦砌成的小工厂。
20多年前的中国冰箱业，正是群雄并起的年代。合肥美菱的张巨声引进了意大利年产10万台的生产线；顺德容声的潘宁打造出了中国第一台双开门电冰箱；青岛海尔的张瑞敏更是一砸成名，海尔冰箱从此名扬四海。
而中原大地上的新飞，也有自己的英雄——创始人刘炳银。在老新飞人看来，刘炳银是一个严厉又亲切的领导。这种严厉和亲切，体现在他的两句话上：一是“谁砸新飞牌子，就砸谁饭碗”；二是“新飞是我家，人人都爱它”。
从某种角度上看，这两句话亦是创造新飞奇迹的基石。他可以因为质量问题，不顾国企里的裙带关系开除副厂长；也经常跟员工一起在食堂排队打饭，一起做工间操。
至1994年，新飞以一匹黑马的姿态杀进了行业前五，自然也引来了更多的目光。
这一年，河南省政府在“加快内陆招商引资”的战略下，将处于升腾期的新飞推向了台前。以地产酒店业起家的新加坡丰隆集团，最终以3个多亿元的价格，获得了新飞电器45%的股份。其余股份由新飞集团持49%，新加坡豫新电器公司（由河南省驻新加坡办事处创办）占6%。
谁也无法预见10多年后，这笔交易会对新飞产生怎样深远的影响。即使由于引进了外资，刘炳银原本打算像美菱一样A股上市的计划不得不搁浅，但至少在当时，丰隆集团3个多亿元的真金白银，确实让新飞如虎添翼。
当时的市场供大于求，新飞急需资金扩大产能。更重要的是，在1993年容声研发出中国第一台无氟冰箱的刺激下，刘炳银启动了无氟冰箱的研发，这也需要巨额的资金。
1996年，新飞投资4个多亿、全国第一条年产60万台的无氟冰箱生产线建成投产。刘炳银随即率先在市场上推出了绿色概念，新飞无氟冰箱一经面市，便被老百姓疯抢。最火爆时，一张新飞无氟冰箱的订购票，都被炒到了500元。
这一年，新飞一举跻身行业前三强，仅排在海尔与容声之后。此后的新飞踏上了一条稳步扩张的道路。直到2001年，新飞年产量达到360万台，市场占有率达到13%，连续五年稳居行业三甲。
然而，谁都没有料到，就在这个节骨眼上，一场胃癌夺去了刘炳银的生命。新飞奇迹般的刘炳银时代宣告结束。
资本的镣铐
身为新飞集团党委书记的李根，接过新飞电器的帅印时，其职位是执行董事兼总经理。很多老新飞人回过头去看这段历史时，都认为当时董事长位置的空缺，正是出于丰隆集团的过渡安排。
不过，即使在这样暗流涌动的情况下，李根仍然成功地完成了接班任务。
他首先在管理层级上，推行从“垂直式”到“扁平化”的改革，大幅提高了决策效率。其次成立了冰箱、冷柜和空调三个事业部，但在采购和销售上实行一体化，实现规模效应。最后将营销队伍的管理方式，由高度集权变为适度放权，销售模式也由存量销售变为订单销售。
在这样的内部变革之上，李根延续了刘炳银在研发上不惜血本投入的风格，这让新飞达到有史以来的巅峰。 2002年，新飞达到欧洲能效A+标准的节能冰箱问世，顶着“耗电量仅0.4度”的节能之王光环，新飞冰箱再次成为市场的宠儿。此后，其他“三朵金花”纷纷跟进，掀起了业界的节能浪潮。而抢占先机的新飞，则趁着这股潮流，在2003年跃居行业第二，仅次于海尔。
彼时，穿着新飞的工服，走在新乡的大街上，都是一种骄傲。在新乡当地人均月工资400元的水平上，新飞人拿着1000多元的月薪。
然而，这一切就像一座被激流环伺的孤岛，随时可能被吞没。
此时的中国冰箱业，已经变成了资本的围猎场。顾雏军的格林柯尔连续吃下科龙和美菱，潘宁和张巨声相继退出冰箱业的历史舞台。除了在产权改制上如履薄冰的海尔，容声和美菱这两朵金花，从此戴上了资本的镣铐。
剩下的新飞，自1994年引进新加坡丰隆集团的资本后，也注定逃不掉被外资控制的命运。
2004年，趁着行业竞争激烈、利润日趋见底的机会，丰隆集团买下了豫新公司6%的股份，实现了对新飞电器的控股。
随即，丰隆集团CEO张冬贵空降新飞电器，出任一直空缺的董事长位置，从此执掌新飞大权。而李根则淡出新飞电器的管理，回归新飞集团。无论是出于股权的商业规则，还是平和的个人性格，他最终都接受了这样的人事变动。
不过，老新飞高层们并不赞成由丰隆来执掌大权。在他们眼里，丰隆是一家只顾短期利益的金融公司，并没有一颗实业之心。
以新飞空调业务为例。早在1990年代中期，刘炳银就提出通过收购深圳一家外资空调厂，进军当时高速发展的空调市场。然而，这一提议却遭到丰隆集团的否决。
到了2000年，新飞的竞争对手们，都已经形成了产品多元化的战略格局，此时的新飞才开始花大力气投建空调生产线。
按当时的市场环境来说，切入一个新的家电品类，需要两三年的战略投入期，用于建网络和树品牌。而对于在空调市场上已经迟到的新飞，这个时间段或许更久一些。
但丰隆并没有耐心遵循家电行业的规律，而选择了立即可以获利的贴牌生产。直到后来空调市场发展到年产几百万台才能盈利的时候，新飞的年产量才仅仅几十万台，空调业务最终成了新飞的鸡肋。
可是，老新飞人的抵触，并不能改变资本的力量。2005年丰隆集团抓住了国企改制的机会，以5个亿的价格从新飞集团收购了39%的股份。至此。新飞电器的股权结构变为丰隆集团占90%，新飞集团占10%。
此后，张冬贵为首的外方管理层开始全面介入新飞的管理，由此带来的一系列改变，虽然在当时并没有显现出来，但却对新飞造成了不可修复的内伤。
不可修复的内伤
跟前两任新飞掌门人不同的是，张冬贵并没有“新飞是我家”的感情基础，在丰隆的企业文化体系下，他首要任务是把表面弄光鲜，把报表做好看，以博得老板的赏识。
实际上，在当时逐渐寡头化的家电市场上，新飞要想立于不败之地，就必须在品牌传播上加大投入，从而拉动终端销售，进而扩大生产规模，以规模效应降低成本，同时又在研发端大量投入，将技术优势转化为差异化的高端产品，从而获取超额利润，由此形成良性循环。
上任之时，张冬贵也高调提出了“持续增长计划”和“加速增长计划”等战略措施，但后来均被新飞员工认为是“雷声大雨点小，只是停留在概念上”。
真正落到实处的，却是让新飞偏离行业规律的政策。以财务报表为导向的张冬贵，在研发和品牌的投入上进行了大幅削减。这不仅使得新飞从此退出引领技术潮流的行列，还让新飞逐渐淡出了公众视野。
具体到品牌传播上，张冬贵缩减了央视广告，转而赞助珠海国际赛车节和新丝路模特大赛等活动。表面上看，这不失为一种增加品牌活力的营销方式。但实际上，当时利润率较低的新飞，更需要能直接转化为销售量的央视广告。
而在内部组织上，此时的新飞正变得笨重而臃肿。张冬贵推翻了李根时期扁平化的管理模式，“以前一两个人签字的事情，变成需要七八人签字”。
具体到某个卖场的店面位置争夺上，竞争对手一天之内就能拍板，而新飞则要拖半个月。在竞争充分的市场中，“新飞如同一个60岁的老人，拼一群20岁的对手。”
设置这样关卡重重的决策流程，从表面上说，可以杜绝管理上的漏洞，形成严谨的财务制度。但在老新飞管理层看来，其根本原因是丰隆对他们的不信任。
在一些关键岗位上，张冬贵设置了“双领导”：一位老新飞高管负责具体事务，一位丰隆派来的高管负责监督。令老新飞人无比郁闷的是，丰隆派来的高管往往根本不懂行。一次销售会议上，某丰隆派来的高管竟然提问：什么是性价比？问得在场的人哭笑不得。
真正让老新飞人感到寒心的，是丰隆伤害了他们对于新飞这个家的感情。
丰隆派来的高层过不惯新乡小城市的生活，几乎都住在郑州享受吃喝玩乐。更大的伤害是在张冬贵主政期间，丰隆希望将新飞卖个好价钱的消息一直未断。
但幸运的是，2007年底，家电下乡政策试点河南，此后在全国铺开，冰箱业迎来了20%以上的增长期。虽然新飞个位数的增长率，远低于行业平均水平，但新飞一系列的内伤还是被漂亮的财报掩盖了。
2008年3月，为了迎上“家电下乡”拉动的产能增长，丰隆投资4个亿、年产200万台的冰箱生产二部建成投产，新飞一举拥有了年产600万台的生产能力。与此同时，南于张冬贵在投入上的缩减，依靠惯性前进的新飞，净利润一度达到两个多亿，直逼刘炳银时期创下的三个亿最高纪录。
然而，这只是新飞坠落过程中的一次回光返照。
无言的结局
有人断言，如果没有“家电下乡”，新飞早就死掉了。
随着家电下乡政策效应的减弱，张冬贵造成的一系列内伤逐渐爆发。2010年，新飞冰箱的销量已不足400万台，仅为行业老大海尔的四分之一，就连后起之秀美的，也拥有了近千万台的年销量。
这一年，新飞的行业排名已从第二跌落到第六，难辞其咎的张冬贵黯然下课。丰隆官方给出的说法是，张的经营过于保守，致使新飞不进则退。 经过短暂的过渡期后，2011年7月，丰隆集团董事阮建平出任新飞电器董事长。为了避免张冬贵的“保守错误”，阮宣称要将新飞打造成世界一流的家电品牌。
不少老新飞高层劝他，新飞的当务之急应是扭亏为盈。然而，阮建平自恃当过中央空调行业的高管，认为自己是资深行家，不但不听劝告，还将意见相左的老新飞高层一并清洗。
老新飞人这才意识到，这是一个比张冬贵更可怕的人。他对投入产出比的短期看重，比张冬贵有过之而无不及。
高喊创世界一流口号的阮建平，在经营措施上却又是另一番作为。
在研发端，他大幅削减费用，但却要求提高新品出品率。这一“不给马吃草又想马儿跑”的决策，直接逼走了技术中心总经理梁尚勇博士。
在销售端，他收回销售价格政策，暂停一切促销活动。这意味着新飞在竞争激烈的地区，生存空间越来越窄。由刘炳银一手提拔的销售重臣王建华，随即跳槽上海双鹿冰箱，震动了整个家电行业。
肱股之臣纷纷出走，阮建平任用的却是一帮被新飞员工怒斥为“无德无能无为”的“三无人员”。
人力资源总监连国庆取消了工人们高温作业时的绿豆水，被问及时他竟答“热不死人的”；生产副总张伟添当众侮辱某制造部部长，骂其父母是如何将其生出来的；财务总监陈国栋对待员工态度嚣张，因对女员工耍流氓被拘留；采购总监苏荣喜对供应商吃拿卡要，使供应商怨声载道……
在这帮“三无人员”的管理下，新飞迅速下坠，2011年产能不足350万台，亏损达到两个亿。同时，阮建平又连续关闭了空调线、小冰箱线和新飞九厂等生产部门，新飞开始滑向万劫不复的深渊。
无德无能的管理层、节节溃退的企业，以及十年未涨的千元工资，新飞员工的情绪渐渐从无奈演变为愤怒。在新乡的大街上，他们穿着新飞的工服不再是荣耀，而是羞愧。在厂区周围的小巷里，他们不得不靠摆地摊贴补微薄的工资……
时至2012年10月，这样的愤怒最终演变为震动全国的大罢工事件。新飞员工的罢工诉求无非三点：涨工资、驱除“三无人员”和换领导。在新乡市政府的调停下，丰隆方面答应每人工资上涨300元，并立即开除了“三无人员”。
四天后，罢工得以平息。但事情并没告一段落，新乡市政府就新飞电器的未来，已经出面与丰隆展开谈判。
一时间，关于新飞的未来，各种说法甚嚣尘上。有人说，新乡市政府将用“雄鹰标识”再造一个新飞；也有人说，丰隆仍在寻找买家卖掉新飞……
无论如何，如今的新飞，已不再是那只搏击长空的雄鹰了。
这家崛起于河南新乡市的老牌家电企业，一度与海尔、容声和美菱并称为“四朵金花”，其巅峰时期曾直逼巨头海尔，稳居业界第二。它曾被誉为中原大地的一张名片，甚至有人提议将新乡市改为新飞市。
然而，昔日风光在如今这个寒意料峭的初冬，随着一场波及上万员工的大罢工事件，彻底跌入冰点。此时的新飞，不但早已跌出行业前五，更令人震惊的是，近两年每年亏损高达2个亿！
——曾经搏击长空的雄鹰新飞，何以变得如此惨不忍睹？大罢工事件
初冬的早晨虽然有些许阳光，但寒意依旧透进人们心里。
按照事先的约定，数百名愤懑的新飞员工，将新飞总部大门围了个水泄不通。有人扯起了“涨工资、要生存，以理性救新飞”的横幅，现场激愤的情绪被推向了高潮……
2012年10月9日，震动全国的新飞大罢工事件，就此拉开了大幕。沉寂多年的新飞，再度冲击全国公众的眼球，竟是以这种极不光彩的方式。究竟是什么导致了这一切？
时间倒回大罢工事件前20天。
2012年9月19日，丰隆集团董事兼CEO、新飞电器董事长阮健平，宣布新飞更换品牌标识。原标识中的雄鹰变成了海鸥，英文拼写也由“Frestech”变成了“Frestec”。
持股新飞电器90%的新加坡丰隆集团，是新飞电器的实际控制者。对于换标一事，丰隆给出的解释是：旨在迎合年轻消费人群的口味，希望将新飞发展成为国际化家电品牌。
然而，丰隆的美好愿景却招致新飞员工的一片反对。“都把雄鹰变成海鸥了，还说超海尔。”实际上，此时处于亏损的新飞，已经没有资源投入到新标识的传播上，新标识并未在全国范围内造成影响。
在新飞员工的一贯印象中，丰隆的形象可概括为利益至上、不懂实业、爱瞎折腾，这一次也不例外。原本以为换标后丰隆将加大投入，但事实却是背道而驰。
换标几天后，丰隆宣布了一项令人震惊的决定：关闭新飞电器月产能20万台的生产一部，撤出生产线与生产二部合并。其理由是由于亏损，缩减产能，可省5000万元。
生产一部是新飞发家的老班底，生产二部是2007年在家电下乡政策刺激下，丰隆投资建成的新厂区。丰隆不但要拆掉新飞的“祖庙”，还对一部的许多组长、段长和调度，进行免职降薪。无论感情上还是利益上，新飞员工都无法接受。
而更出人意料的是，在接下来的合并沟通会上，来自丰隆的人力资源总监连国庆，趾高气昂地将这一决定“解释”了一番，最终招致极度不满的员工投掷鸡蛋。而这并没有打消丰隆的关厂念头，矛盾在短短20天内迅速激化，最终演变为大罢工事件。
这20天内发生的一系列事件，集中体现了新飞堕落的根本原因——新飞员工将新飞当成自己的家，而丰隆却将新飞当成一个获取利益的工具——新飞的悲剧就此诞生。
曾经的奇迹
很多四五十岁的老新飞人，确实把新飞当成自己的家。进厂那些年，他们才20多岁，新飞还只是一座砖瓦砌成的小工厂。
20多年前的中国冰箱业，正是群雄并起的年代。合肥美菱的张巨声引进了意大利年产10万台的生产线；顺德容声的潘宁打造出了中国第一台双开门电冰箱；青岛海尔的张瑞敏更是一砸成名，海尔冰箱从此名扬四海。
而中原大地上的新飞，也有自己的英雄——创始人刘炳银。在老新飞人看来，刘炳银是一个严厉又亲切的领导。这种严厉和亲切，体现在他的两句话上：一是“谁砸新飞牌子，就砸谁饭碗”；二是“新飞是我家，人人都爱它”。
从某种角度上看，这两句话亦是创造新飞奇迹的基石。他可以因为质量问题，不顾国企里的裙带关系开除副厂长；也经常跟员工一起在食堂排队打饭，一起做工间操。
至1994年，新飞以一匹黑马的姿态杀进了行业前五，自然也引来了更多的目光。
这一年，河南省政府在“加快内陆招商引资”的战略下，将处于升腾期的新飞推向了台前。以地产酒店业起家的新加坡丰隆集团，最终以3个多亿元的价格，获得了新飞电器45%的股份。其余股份由新飞集团持49%，新加坡豫新电器公司（由河南省驻新加坡办事处创办）占6%。
谁也无法预见10多年后，这笔交易会对新飞产生怎样深远的影响。即使由于引进了外资，刘炳银原本打算像美菱一样A股上市的计划不得不搁浅，但至少在当时，丰隆集团3个多亿元的真金白银，确实让新飞如虎添翼。
当时的市场供大于求，新飞急需资金扩大产能。更重要的是，在1993年容声研发出中国第一台无氟冰箱的刺激下，刘炳银启动了无氟冰箱的研发，这也需要巨额的资金。
1996年，新飞投资4个多亿、全国第一条年产60万台的无氟冰箱生产线建成投产。刘炳银随即率先在市场上推出了绿色概念，新飞无氟冰箱一经面市，便被老百姓疯抢。最火爆时，一张新飞无氟冰箱的订购票，都被炒到了500元。
这一年，新飞一举跻身行业前三强，仅排在海尔与容声之后。此后的新飞踏上了一条稳步扩张的道路。直到2001年，新飞年产量达到360万台，市场占有率达到13%，连续五年稳居行业三甲。
然而，谁都没有料到，就在这个节骨眼上，一场胃癌夺去了刘炳银的生命。新飞奇迹般的刘炳银时代宣告结束。
资本的镣铐
身为新飞集团党委书记的李根，接过新飞电器的帅印时，其职位是执行董事兼总经理。很多老新飞人回过头去看这段历史时，都认为当时董事长位置的空缺，正是出于丰隆集团的过渡安排。
不过，即使在这样暗流涌动的情况下，李根仍然成功地完成了接班任务。
他首先在管理层级上，推行从“垂直式”到“扁平化”的改革，大幅提高了决策效率。其次成立了冰箱、冷柜和空调三个事业部，但在采购和销售上实行一体化，实现规模效应。最后将营销队伍的管理方式，由高度集权变为适度放权，销售模式也由存量销售变为订单销售。
在这样的内部变革之上，李根延续了刘炳银在研发上不惜血本投入的风格，这让新飞达到有史以来的巅峰。 2002年，新飞达到欧洲能效A+标准的节能冰箱问世，顶着“耗电量仅0.4度”的节能之王光环，新飞冰箱再次成为市场的宠儿。此后，其他“三朵金花”纷纷跟进，掀起了业界的节能浪潮。而抢占先机的新飞，则趁着这股潮流，在2003年跃居行业第二，仅次于海尔。
彼时，穿着新飞的工服，走在新乡的大街上，都是一种骄傲。在新乡当地人均月工资400元的水平上，新飞人拿着1000多元的月薪。
然而，这一切就像一座被激流环伺的孤岛，随时可能被吞没。
此时的中国冰箱业，已经变成了资本的围猎场。顾雏军的格林柯尔连续吃下科龙和美菱，潘宁和张巨声相继退出冰箱业的历史舞台。除了在产权改制上如履薄冰的海尔，容声和美菱这两朵金花，从此戴上了资本的镣铐。
剩下的新飞，自1994年引进新加坡丰隆集团的资本后，也注定逃不掉被外资控制的命运。
2004年，趁着行业竞争激烈、利润日趋见底的机会，丰隆集团买下了豫新公司6%的股份，实现了对新飞电器的控股。
随即，丰隆集团CEO张冬贵空降新飞电器，出任一直空缺的董事长位置，从此执掌新飞大权。而李根则淡出新飞电器的管理，回归新飞集团。无论是出于股权的商业规则，还是平和的个人性格，他最终都接受了这样的人事变动。
不过，老新飞高层们并不赞成由丰隆来执掌大权。在他们眼里，丰隆是一家只顾短期利益的金融公司，并没有一颗实业之心。
以新飞空调业务为例。早在1990年代中期，刘炳银就提出通过收购深圳一家外资空调厂，进军当时高速发展的空调市场。然而，这一提议却遭到丰隆集团的否决。
到了2000年，新飞的竞争对手们，都已经形成了产品多元化的战略格局，此时的新飞才开始花大力气投建空调生产线。
按当时的市场环境来说，切入一个新的家电品类，需要两三年的战略投入期，用于建网络和树品牌。而对于在空调市场上已经迟到的新飞，这个时间段或许更久一些。
但丰隆并没有耐心遵循家电行业的规律，而选择了立即可以获利的贴牌生产。直到后来空调市场发展到年产几百万台才能盈利的时候，新飞的年产量才仅仅几十万台，空调业务最终成了新飞的鸡肋。
可是，老新飞人的抵触，并不能改变资本的力量。2005年丰隆集团抓住了国企改制的机会，以5个亿的价格从新飞集团收购了39%的股份。至此。新飞电器的股权结构变为丰隆集团占90%，新飞集团占10%。
此后，张冬贵为首的外方管理层开始全面介入新飞的管理，由此带来的一系列改变，虽然在当时并没有显现出来，但却对新飞造成了不可修复的内伤。
不可修复的内伤
跟前两任新飞掌门人不同的是，张冬贵并没有“新飞是我家”的感情基础，在丰隆的企业文化体系下，他首要任务是把表面弄光鲜，把报表做好看，以博得老板的赏识。
实际上，在当时逐渐寡头化的家电市场上，新飞要想立于不败之地，就必须在品牌传播上加大投入，从而拉动终端销售，进而扩大生产规模，以规模效应降低成本，同时又在研发端大量投入，将技术优势转化为差异化的高端产品，从而获取超额利润，由此形成良性循环。
上任之时，张冬贵也高调提出了“持续增长计划”和“加速增长计划”等战略措施，但后来均被新飞员工认为是“雷声大雨点小，只是停留在概念上”。
真正落到实处的，却是让新飞偏离行业规律的政策。以财务报表为导向的张冬贵，在研发和品牌的投入上进行了大幅削减。这不仅使得新飞从此退出引领技术潮流的行列，还让新飞逐渐淡出了公众视野。
具体到品牌传播上，张冬贵缩减了央视广告，转而赞助珠海国际赛车节和新丝路模特大赛等活动。表面上看，这不失为一种增加品牌活力的营销方式。但实际上，当时利润率较低的新飞，更需要能直接转化为销售量的央视广告。
而在内部组织上，此时的新飞正变得笨重而臃肿。张冬贵推翻了李根时期扁平化的管理模式，“以前一两个人签字的事情，变成需要七八人签字”。
具体到某个卖场的店面位置争夺上，竞争对手一天之内就能拍板，而新飞则要拖半个月。在竞争充分的市场中，“新飞如同一个60岁的老人，拼一群20岁的对手。”
设置这样关卡重重的决策流程，从表面上说，可以杜绝管理上的漏洞，形成严谨的财务制度。但在老新飞管理层看来，其根本原因是丰隆对他们的不信任。
在一些关键岗位上，张冬贵设置了“双领导”：一位老新飞高管负责具体事务，一位丰隆派来的高管负责监督。令老新飞人无比郁闷的是，丰隆派来的高管往往根本不懂行。一次销售会议上，某丰隆派来的高管竟然提问：什么是性价比？问得在场的人哭笑不得。
真正让老新飞人感到寒心的，是丰隆伤害了他们对于新飞这个家的感情。
丰隆派来的高层过不惯新乡小城市的生活，几乎都住在郑州享受吃喝玩乐。更大的伤害是在张冬贵主政期间，丰隆希望将新飞卖个好价钱的消息一直未断。
但幸运的是，2007年底，家电下乡政策试点河南，此后在全国铺开，冰箱业迎来了20%以上的增长期。虽然新飞个位数的增长率，远低于行业平均水平，但新飞一系列的内伤还是被漂亮的财报掩盖了。
2008年3月，为了迎上“家电下乡”拉动的产能增长，丰隆投资4个亿、年产200万台的冰箱生产二部建成投产，新飞一举拥有了年产600万台的生产能力。与此同时，南于张冬贵在投入上的缩减，依靠惯性前进的新飞，净利润一度达到两个多亿，直逼刘炳银时期创下的三个亿最高纪录。
然而，这只是新飞坠落过程中的一次回光返照。
无言的结局
有人断言，如果没有“家电下乡”，新飞早就死掉了。
随着家电下乡政策效应的减弱，张冬贵造成的一系列内伤逐渐爆发。2010年，新飞冰箱的销量已不足400万台，仅为行业老大海尔的四分之一，就连后起之秀美的，也拥有了近千万台的年销量。
这一年，新飞的行业排名已从第二跌落到第六，难辞其咎的张冬贵黯然下课。丰隆官方给出的说法是，张的经营过于保守，致使新飞不进则退。 经过短暂的过渡期后，2011年7月，丰隆集团董事阮建平出任新飞电器董事长。为了避免张冬贵的“保守错误”，阮宣称要将新飞打造成世界一流的家电品牌。
不少老新飞高层劝他，新飞的当务之急应是扭亏为盈。然而，阮建平自恃当过中央空调行业的高管，认为自己是资深行家，不但不听劝告，还将意见相左的老新飞高层一并清洗。
老新飞人这才意识到，这是一个比张冬贵更可怕的人。他对投入产出比的短期看重，比张冬贵有过之而无不及。
高喊创世界一流口号的阮建平，在经营措施上却又是另一番作为。
在研发端，他大幅削减费用，但却要求提高新品出品率。这一“不给马吃草又想马儿跑”的决策，直接逼走了技术中心总经理梁尚勇博士。
在销售端，他收回销售价格政策，暂停一切促销活动。这意味着新飞在竞争激烈的地区，生存空间越来越窄。由刘炳银一手提拔的销售重臣王建华，随即跳槽上海双鹿冰箱，震动了整个家电行业。
肱股之臣纷纷出走，阮建平任用的却是一帮被新飞员工怒斥为“无德无能无为”的“三无人员”。
人力资源总监连国庆取消了工人们高温作业时的绿豆水，被问及时他竟答“热不死人的”；生产副总张伟添当众侮辱某制造部部长，骂其父母是如何将其生出来的；财务总监陈国栋对待员工态度嚣张，因对女员工耍流氓被拘留；采购总监苏荣喜对供应商吃拿卡要，使供应商怨声载道……
在这帮“三无人员”的管理下，新飞迅速下坠，2011年产能不足350万台，亏损达到两个亿。同时，阮建平又连续关闭了空调线、小冰箱线和新飞九厂等生产部门，新飞开始滑向万劫不复的深渊。
无德无能的管理层、节节溃退的企业，以及十年未涨的千元工资，新飞员工的情绪渐渐从无奈演变为愤怒。在新乡的大街上，他们穿着新飞的工服不再是荣耀，而是羞愧。在厂区周围的小巷里，他们不得不靠摆地摊贴补微薄的工资……
时至2012年10月，这样的愤怒最终演变为震动全国的大罢工事件。新飞员工的罢工诉求无非三点：涨工资、驱除“三无人员”和换领导。在新乡市政府的调停下，丰隆方面答应每人工资上涨300元，并立即开除了“三无人员”。
四天后，罢工得以平息。但事情并没告一段落，新乡市政府就新飞电器的未来，已经出面与丰隆展开谈判。
一时间，关于新飞的未来，各种说法甚嚣尘上。有人说，新乡市政府将用“雄鹰标识”再造一个新飞；也有人说，丰隆仍在寻找买家卖掉新飞……
无论如何，如今的新飞，已不再是那只搏击长空的雄鹰了。