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在企业的经营管理过程中，价值创造是挣钱，价值评判与分配就是分钱。这两者缺一不可，如果只挣钱，不会分钱，那就是一锤子买卖，下次就不会再有人跟着你干活了。
只挣钱、不分钱——走人
某日，大学同学蒋总打来电话，向我求救：他现在正为如何分红而苦恼，其合伙创业的公司2010年盈利400万，于是准备拿出利润的10％(40万)，作为合伙人的年底分红，刚开始的分法是均分。结果，要么是认为自己应多分的觉得亏了，嚷着要退出不干了；要么是千方百计地标榜自己的功劳、找别人的不是，证明自己的贡献大。一时间创业伙伴纷纷翻脸。
为了化解这个挣钱时大家同心协力、分钱时却互相翻脸的矛盾，蒋总让我帮他出出主意。我在了解他们公司的一些情况后，给他如下建议：首先，发布一个价值评判与分配的会议通知，约定好开会的时间与地点，请四位合伙人提前总结好2010年所做的关键工作事项，以及对应的产出或成果：然后在约定的会议上，四位合伙人分别进行年度述职：述职之后，进行两两比较打分，重要计1，不重要计0，按照对比双方谁得票多来计算是计1还是0，每次投票要说明理由，轮到为自己投票时，本人弃权：然后算出价值总和，即等于1的个数相加；最后得出分配的金额，即分红=总分红额度×个人价值总和／全部价值总和(如表1)。
其实，我给同学出的这个分配方案是不太科学的，但绝不会造成分钱后翻脸的后果。后来同学证实了通过这样的分红办法，彼此之间反而更加坦诚、理解与信任了。我想主要原因在于这个方案是公开透明的，大家在投票时能够客观地对他人进行评价。
挣钱之前，先明确分钱规则
像蒋总这样处于创业期的企业一般是先挣到钱后，才考虑分钱，这是迫于生计没有办法的事情。而大部分企业必须在挣钱之前，做好分钱的方案。否则，如果挣钱之前，分钱的方案没做好或者不适合，那么可能就会出现公司还没挣到钱、人都散伙了的情况。
最近在公司年底聚餐时，席间事业部营销老总跟我聊了他对2011年销售人员绩效薪酬机制的担忧：现在很多销售员工对绩效考核指标对应的薪酬分配办法持反对意见，想问问我的看法。我提出了两点：
1 因为2011年的绩效薪酬机制是根据其销售目标、政策与规划设计出来的，所以如果在执行中发现问题，那么需要调整一些销售策略，并且与其对应的考核指标、薪酬分配方式，也都必须作相应的改善，但改善后一定要比之前的方法更有利于实现销售目标。
2 公司2011年的绩效薪酬机制是经过无数次的事前讨论、不断假设并改善出来的系统方案，如果销售人员遵照执行，做到位了，就一定能够保证达到并且超出上一年的收入水平：但如果没做到，以不可能实现作为借口拒绝执行，那么肯定是达不到上一年的收入水平的。
简言之，挣到钱之前的分钱方案是一种决策，也是一种假设。决策是需要执行作保障的；假设也是需要验证和改善的。
让能挣钱的分的越多
事实上很多企业并没有做好这一点。在很多企业里，一线的基层优秀员工看不到职业晋升的通道，即便是在业务或操作工这样的岗位上，很多企业都没有一个公开透明的职位等级，以及对应的薪酬结构与构成。
“挣的越多，分的就越多”，必须用职位等级与对应的薪酬结构描述出来，让大家看到自己权利范围内应该看到的。比如说销售系统里面，我们把职位分成销售代表、销售主任、区域经理、大区总监，每一个职位设三个等级，这样销售代表就分为初级销售代表、中级销售代表、高级销售代表，对应的年薪酬总额是4万、5万、6万。在一定的周期内，根据每个人绩效结果进行其职位等级的调整，对应的薪酬也发生了变化，从而实现了“挣的越多，分的越多”。
以销售代表为例，对销售代表进行每月考核，每季度进行职位等级调整：三个月考核平均分≥85分，职位等级升级；85分>三个月考核平均分≥80分，职位等级保级：三个月考核平均分<80分，职位等级降级：当销售代表已经为高级销售代表时，就可以根据三个月考核平均分升入销售主任的初级，享受对应的薪酬和费用，但不履行销售主任的岗位职责与权限。
员工工资总额怎么分解
假如中级销售代表年薪总额是5万元，但每个月、每个季度、每个(半)年度分多少，这应该是一件很讲究、很慎重的事情。因为分法不同效果肯定是不同的。
究竟如何分，背后的规律是什么?我们常讲绩效薪酬有两个意思：一是干的好，就分的多：二是怎么分钱，要看绩效衡量的方法。
销售代表是每月考核，那么其工资结构就应该有月度绩效薪酬：每个季度会做职位评定，那么每月的固定薪酬、月度绩效薪酬都会随职位等级而发生变化；有些销售代表某个季度或某个月没有完成考核任务，但全年任务完成，所以还要预留年度绩效薪酬：每年公司还会就一些关键事项进行评优，所以一般还要设定年度奖金。
根据销售代表的绩效衡量方式，我们很清楚地得出销售代表的薪酬构成：薪酬总额=月度固定薪酬 月度绩效工资 年度绩效工资 年度奖金。
接下来就是设计每个构成项的比例，因为销售代表是靠业绩吃饭，所以底薪维持基本的生活水平即可，对应的浮动部分所占比例多一些，所以可以将固定薪酬与浮动薪酬比例设定为3：7，年薪5万的中级销售代表的月度底薪为：5万×30％÷12个月=1250元：月度绩效工资要即时发，而且比重和年度绩效工资比例各占一半比较合适，年度奖金额外再算，那么月度绩效工资占比3.5，年度绩效工资占比3.5，这样很快算出中级销售代表月度绩效工资与年度绩效工资分别是：5万×35％÷12个月=1458元、5万×35％=17500元。
其实，怎么分就是要先设计好薪酬包括多少构成项，每个构成项的比例是多少?
因为绩效薪酬制度是动了别人的奶酪，所以一般都会遭遇阻碍和干扰。那么，在变革之前就要先清楚员工的待遇分布，收入按照新设计出的薪酬结构和构成获得的，要比其原水平稍微高一些才是妥当的；同时，要保证所有人的工资都能够适用这个薪酬体系。另外，必须保持坚定的信念：那就是我们一直在推崇管理的精细化、规范化、标准化、职业化；我们一直提倡任人唯贤，用人所长，渴望一种庸者下、能者上的机制。那么，我们就要打通从一线到高层的发展通道，就是要让大家把工作做到位，把钱挣到位。
只挣钱、不分钱——走人
某日，大学同学蒋总打来电话，向我求救：他现在正为如何分红而苦恼，其合伙创业的公司2010年盈利400万，于是准备拿出利润的10％(40万)，作为合伙人的年底分红，刚开始的分法是均分。结果，要么是认为自己应多分的觉得亏了，嚷着要退出不干了；要么是千方百计地标榜自己的功劳、找别人的不是，证明自己的贡献大。一时间创业伙伴纷纷翻脸。
为了化解这个挣钱时大家同心协力、分钱时却互相翻脸的矛盾，蒋总让我帮他出出主意。我在了解他们公司的一些情况后，给他如下建议：首先，发布一个价值评判与分配的会议通知，约定好开会的时间与地点，请四位合伙人提前总结好2010年所做的关键工作事项，以及对应的产出或成果：然后在约定的会议上，四位合伙人分别进行年度述职：述职之后，进行两两比较打分，重要计1，不重要计0，按照对比双方谁得票多来计算是计1还是0，每次投票要说明理由，轮到为自己投票时，本人弃权：然后算出价值总和，即等于1的个数相加；最后得出分配的金额，即分红=总分红额度×个人价值总和／全部价值总和(如表1)。
其实，我给同学出的这个分配方案是不太科学的，但绝不会造成分钱后翻脸的后果。后来同学证实了通过这样的分红办法，彼此之间反而更加坦诚、理解与信任了。我想主要原因在于这个方案是公开透明的，大家在投票时能够客观地对他人进行评价。
挣钱之前，先明确分钱规则
像蒋总这样处于创业期的企业一般是先挣到钱后，才考虑分钱，这是迫于生计没有办法的事情。而大部分企业必须在挣钱之前，做好分钱的方案。否则，如果挣钱之前，分钱的方案没做好或者不适合，那么可能就会出现公司还没挣到钱、人都散伙了的情况。
最近在公司年底聚餐时，席间事业部营销老总跟我聊了他对2011年销售人员绩效薪酬机制的担忧：现在很多销售员工对绩效考核指标对应的薪酬分配办法持反对意见，想问问我的看法。我提出了两点：
1 因为2011年的绩效薪酬机制是根据其销售目标、政策与规划设计出来的，所以如果在执行中发现问题，那么需要调整一些销售策略，并且与其对应的考核指标、薪酬分配方式，也都必须作相应的改善，但改善后一定要比之前的方法更有利于实现销售目标。
2 公司2011年的绩效薪酬机制是经过无数次的事前讨论、不断假设并改善出来的系统方案，如果销售人员遵照执行，做到位了，就一定能够保证达到并且超出上一年的收入水平：但如果没做到，以不可能实现作为借口拒绝执行，那么肯定是达不到上一年的收入水平的。
简言之，挣到钱之前的分钱方案是一种决策，也是一种假设。决策是需要执行作保障的；假设也是需要验证和改善的。
让能挣钱的分的越多
事实上很多企业并没有做好这一点。在很多企业里，一线的基层优秀员工看不到职业晋升的通道，即便是在业务或操作工这样的岗位上，很多企业都没有一个公开透明的职位等级，以及对应的薪酬结构与构成。
“挣的越多，分的就越多”，必须用职位等级与对应的薪酬结构描述出来，让大家看到自己权利范围内应该看到的。比如说销售系统里面，我们把职位分成销售代表、销售主任、区域经理、大区总监，每一个职位设三个等级，这样销售代表就分为初级销售代表、中级销售代表、高级销售代表，对应的年薪酬总额是4万、5万、6万。在一定的周期内，根据每个人绩效结果进行其职位等级的调整，对应的薪酬也发生了变化，从而实现了“挣的越多，分的越多”。
以销售代表为例，对销售代表进行每月考核，每季度进行职位等级调整：三个月考核平均分≥85分，职位等级升级；85分>三个月考核平均分≥80分，职位等级保级：三个月考核平均分<80分，职位等级降级：当销售代表已经为高级销售代表时，就可以根据三个月考核平均分升入销售主任的初级，享受对应的薪酬和费用，但不履行销售主任的岗位职责与权限。
员工工资总额怎么分解
假如中级销售代表年薪总额是5万元，但每个月、每个季度、每个(半)年度分多少，这应该是一件很讲究、很慎重的事情。因为分法不同效果肯定是不同的。
究竟如何分，背后的规律是什么?我们常讲绩效薪酬有两个意思：一是干的好，就分的多：二是怎么分钱，要看绩效衡量的方法。
销售代表是每月考核，那么其工资结构就应该有月度绩效薪酬：每个季度会做职位评定，那么每月的固定薪酬、月度绩效薪酬都会随职位等级而发生变化；有些销售代表某个季度或某个月没有完成考核任务，但全年任务完成，所以还要预留年度绩效薪酬：每年公司还会就一些关键事项进行评优，所以一般还要设定年度奖金。
根据销售代表的绩效衡量方式，我们很清楚地得出销售代表的薪酬构成：薪酬总额=月度固定薪酬 月度绩效工资 年度绩效工资 年度奖金。
接下来就是设计每个构成项的比例，因为销售代表是靠业绩吃饭，所以底薪维持基本的生活水平即可，对应的浮动部分所占比例多一些，所以可以将固定薪酬与浮动薪酬比例设定为3：7，年薪5万的中级销售代表的月度底薪为：5万×30％÷12个月=1250元：月度绩效工资要即时发，而且比重和年度绩效工资比例各占一半比较合适，年度奖金额外再算，那么月度绩效工资占比3.5，年度绩效工资占比3.5，这样很快算出中级销售代表月度绩效工资与年度绩效工资分别是：5万×35％÷12个月=1458元、5万×35％=17500元。
其实，怎么分就是要先设计好薪酬包括多少构成项，每个构成项的比例是多少?
因为绩效薪酬制度是动了别人的奶酪，所以一般都会遭遇阻碍和干扰。那么，在变革之前就要先清楚员工的待遇分布，收入按照新设计出的薪酬结构和构成获得的，要比其原水平稍微高一些才是妥当的；同时，要保证所有人的工资都能够适用这个薪酬体系。另外，必须保持坚定的信念：那就是我们一直在推崇管理的精细化、规范化、标准化、职业化；我们一直提倡任人唯贤，用人所长，渴望一种庸者下、能者上的机制。那么，我们就要打通从一线到高层的发展通道，就是要让大家把工作做到位，把钱挣到位。