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摘 要：S公司是典型的国企，与国内知名民企合作，同时引入员工持股，通过科学顶层设计，合理委派，明确分工等措施，较好地开展混合所有制企业管理与实践。
关键词：国企 混合所有制企业 管理实践
一、混合所有制经济企业的背景
1.公司现状与发展混合型经济企业的意义和作用。S公司于2009年7月成立，是国有大型企业—GX集团有限公司属下的一级成员企业，以钢铁和有色金属投资及贸易为主业。自成立以来，S公司在GX集团带领下，在镍和不锈钢领域与全球最大的不锈钢生产民营企业QS集团合作，分别投资清远、河南、福建等地区不锈钢项目。2010年初，S公司与QS集团在阳江投资镍合金不锈钢项目；2014年5月在印尼共同投资建设大型镍铁和不锈钢项目。S公司不断总结混合所有制企业的管理经验，在不同的项目进行复制，向不锈钢上下游产业链延伸，取得显著的经济效益和社会效益。
2.混合所有制经济政策解读。党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，决定提出：要“积极发展混合所有制经济”，混合所有制经济是我国“基本经济制度的重要实现形式”。为贯彻落实党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，广东省委出台《中共广东省委贯彻落实《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的意见》及《关于全面深化国有企业改革的意见》（下称《改革意见》）。《改革意见》尤其强调了“引进非国有资本积极发展混合所有制经济”。措施包括探索发展混合所有制经济的多种实现形式、引入战略投资者、探索企业员工持股、吸引股权投资基金入股、引导非国有资本进入公共项目等。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
二、国内混合所有制企业模式
1.国企引入民间投资。国企在改制改组中引入民间投资，在引资时通过产权交易市场引入民间投资项目的相关信息，民间投资可以包括民营资本、PE资本和个人资本等，不同投资主体可通过出资入股、收购股权、认购可转债、融资租赁等多种形式参与国企改制重组、股份制改造。
2.员工持股或股权激励。职工持股可以提高职工的工作积极性，有利于维护企业的长远发展。国企可依据自身实际情况分步骤、分阶段引入职工持股制度。国企可考虑通过由职工出资设立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式实现职工持股。
3.不同层级国企的联合。企业的混合所有制包括国有资本、民营资本、外国资本与个人持股等的混合，也包括不同级别国企的联合，即央企与省、市国资委监管企业的联合，这种联合可以实现优势互补，增强企业的市场竞争力和国有资本效率。
三、混合所有制企业经营管理的难点
混合所有制企业是国有资本和民营资本合作经营的产物，同时具备了这两种所有制形式的特点，但又明显区别于纯粹的国有企业、民营企业或一般股份制企业，其经营管理也存在独有的难点。首先，从所有制形式所代表的利益来看，双方存在着明显的不同。国有方代表国家利益，肩负着坚持党的领导、坚守法律法规、执行宏观经济政策的使命，而民营方则代表少数集体或个人股东的利益，普遍以公司利益最大化为目标，难免存在利用法规和政策空白“寻租”的行为。第二，在经营决策的方面，双方体制是存在着差异的。国有方遵循“按章办事”和“集体决策”的原则，这种方式可发挥团队力量，使决策过程科学严谨、条理清晰，有效降低经营风险，但也明显降低了决策效率，容易错过有利时机；而民营方往往以投资人意志为中心，凭借领导者过人的能力和丰富的经验，抓住市场机遇“快进快出”，决策过程高效迅速，但成败也悬于一瞬间；再者，在企业运作上，双方也有着不同的模式。国有企业普遍按国家法定作息制度，遵循人性化管理，而民营企业管理者普遍具备强烈的创业精神和刻苦的拼劲，工作时间经常达到“5+2”和“白加黑”，比国有企业具有更高的办事效率。国有和民营各自的特点并无优劣之分，对其合理融合和有效发挥，可形成其他所有制形式企业不可比拟的强大推动力，反之，如处理不当，则容易导致双方的对立，如何在两者之间取得平衡、真正发挥混合所有制企业的优势，则是企业经营者面临的根本难题。
四、混合所有制企业管理与实践
1.做好顶层设计，科学设置股权结构。合理的股权设置除了可以明确划分投资者在企业中权利、义务和责任，还可以促进企业发展。此外，在股权投资上，话语权的分布程度对投资者的信心也影响重大。在股份制企业顶层设计中，往往存在权力过分集中、缺乏制衡机制、股东会形同虚设的现象，造成了在企业经营过程中，股东间缺乏协商、项目论证草率，进而导致决策失误致使企业遭受严重挫折。在与民营企业合作中，很多国有企业不愿意放弃绝对控股地位，此举虽然增强了国有资本的掌控力，但也打击了民营企业的投资信心，不利于企业的长远发展。在股权设置上，GQ公司秉持“诚信公平、处事客观、换位思考、求同存异、互利双赢”的原则，采取法人股东股权分布相对平均，国有股份与民营股份比例接近，但国有股份可相对控股，并引入部分管理层少量持股的方法，合理地分布国有股东、民营股东和个人股东的股权，从而达到在强调国有资本掌控力的前提下，充分实现股东间平等协商、相互制衡的目的。
2.合理委派，構建科学的法人治理结构。合理的法人治理结构可形成有效的权力制衡。纯而又纯的国有企业中，如何有效发挥董事会的作用、董事会和经理层怎么制衡，一直是个大难题。组建混合所有制企业，形成合理的法人治现结构，有利于完善公司法人治理结构，使其运行更加有效，使企业在内部管理运营时能更好地与市场接轨。GQ公司的股东虽然在体制、机制、成长背景和经营理念等方面存在一定差异，但双方股东始终均能坚持“互利双赢、诚信公平、处事客观、求同存异，换位思考”的原则，在合作过程做到实事求是、和平共处、互惠互利、以大局为重，真正实现混合所有制经济的强强联合和优势互补。在股权设置之后，各股东按照章程的约定委派特定数量的董事、监事、高级管理管理人员参与公司董事会、监事会、经理层。GQ公司股权结构由国企、民企及管理层主要三方组成， “三会”来自国企、民企、高级管理层，形成有效的约束机制，并有着灵活的管理体制，形成清晰、科学有效的法人治理结构。 3.分工明确，构建最優的经营模式。国有企业资本雄厚、人才聚集，拥有较强的国际竞争力，擅长于企业文化的打造和管理制度的规范经营，同时较为注重社会责任。民营企业则具有机制灵活、创新意识强，装备先进，技术过硬等优势。GQ董事长由国有方S公司委派，总经理由民企方QS集团委派，在实际生产经营中，根据各自的专长进行分工，国有方主“内”做好企业文化的建设，民营方主“外”做好生产管理和产品经营，实现原则性与灵活性并重，分工但不分家。企业制度的搭建可规范生产和经营，而在生产经营过程中则可论证现行制度的科学性以进一步提升管理水平，双方相辅相成构成良性循环。GQ公司经营班子以QS集团委派的总经理为主，其中S公司委派2名副总经理、1名财务经理。具体组织架构如下：
图5 GQ公司组织架构图
由国有背景股东、民营背景组成的经营管理层，形成一种互相学习和融为一体的企业文化，使得GQ公司的企业制度即具备国企规范性、严谨性和原则性，又具有民企敏捷性、创新性和灵活性性。国有和民营合作中，分工明确，双方在交融中取长补短、发挥更大优势，合作中发挥各自专长，做到互相监督、互相支持，发挥了“一加一大于二”的优势，并在实践中持续改进，为GQ公司打造具有国际竞争力的大企业奠定了坚实的制度基础。
4.构建人才队伍，发挥市场化招聘优势。GQ公司的人才队伍一方面由双方股东委派，特别是关键岗位如经营班子以及财务、采购、生产、销售的管理人员等，另一方面发挥GQ公司的平台作用，吸引人才。由股东派出人员参与运营管理，在成长初期能够较快建立起经营团队，且有利于股东行使监督权，并使股东资源最大化。但这并未打破行政委派式的企业领导选拔机制，走了国企的老路子。要打破原有的人事管理体制，通过市场化来选择经营混合所有制企业人员，从市场中选拔经营人才，对其实行市场化的待遇和人事管理制度。要具体到如何落实这一点，那就是要健全混合所有制企业的股东会和董事会，真正让企业董事会来聘任企业管理人员。GQ公司在招聘上实行市场化的招聘手段，并使用与市场接轨的薪酬水平，因为有企业混合所有制的国企背景，所以可以源源不断地从宝钢、联众、浦项和珠钢等大型企业里吸收人才。这些人才普遍在企业中担任中高层领导，在各个方面把GQ公司引领到高端、规范的道路上来，也让企业形象、厂容厂貌迈上更高的台阶，同时也提供广阔的平台供企业职工发挥才能。GQ公司股东有权委派董事、监事和高级管理人才，董事会决定聘任或解聘总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名聘任或解聘公司副总经理、财务负责人决定其报酬事项。高级管理人才的聘任和解聘及薪酬事项由企业经营班子决定。这种市场化的人才管控模式有利于用更高的薪酬留住人才，让企业进入“高薪—人才—高利润”的良性循环。
5.实行管理层部分持股，发挥中长效激励作用。实施员工持股计划，使职工成为企业的出资者之一，一是能把员工和企业的经营成败捆绑在一起，建立这种员工可享有企业成长和参与经营决策的利益分享机制，是对企业和员工双方均有利好的方式；二能扩大资金来源，增加员工收入，一方面企业能够充实资本金，另一方面由企业盈利带来的分红利润可增加员工收入；三能留住人才，高级管理人员持股能够减少该层面人员的流动性，同时也增加持股人员安全感；四能转变企业约束机制，员工持股后其收益与企业运营水平息息相关，必然促使员工行使监督权督促企业规范化、科学化运营管理。
6.创新党建工作，发挥党组织作用。QS公司党支部是一个在“国企+民营”这种混合经济体制下成立的党支部，如何贯彻落实党的十八大精神，围绕企业生产经营和文化建设，加强支部党建工作，充分发挥党员的先锋模范作用和支部的战斗堡垒作用，把党建工作落到实处，是支部建设工作的出发点和落脚点。S公司党委积极探索，大胆尝试创新党建管理运行机制：一是创新党建工作机制，发挥党组织在混合所有制企业中的政治核心作用。在GX集团党委的正确领导下，S公司党委明确了在混合所有制企业中，党的政治核心地位不能动摇的根本原则，实行“垂直为主、属地为辅”的双重管理模式，形成了公司与参股企业虽然行政关系不相隶属，但是党组织关系却相隶属的创新局面。这种管理模式优点在于：一是理顺了管理架构，分清了责任，避免因双重管理带来的党建工作缺失，也解决了入党积极分子属地培训的问题；二是有利于理顺党员组织关系，使所有党员与组织关系更加紧密；三是确保党的方针政策宣传和执行到位，党委垂直管理及时有效。同时，S公司党委充分发挥党组织的参与者监督者、协调者、领导者和凝聚者的角色，化解了民企抵触情绪，实现了和谐共进。此外，还有创新基层服务型党组织建设，发挥党支部在混合所有制企业中的各个角色作用。S公司党委加强党组织队伍建设，开展创新基层服务型党组织建设工作，以支部建设为核心，全面提高基层党建工作整体水平，有效推动企业党建工作科学化。
五、结语
近年来，国企与民企合作个案很多，然而以“不欢而散”或兼并的结局居多，能够成功合作并形成良性循环极少。S公司与QS集团自从2009年以来，合作了多个项目，双方相互影响，相互信任，形成较好合作基础，为混合所有制经济企业的管理创新奠定了有力基石。在项目建设及生产运营管理中，S公司利用自身国有的优势采用独特的股权设计，派驻董事、监事、高级管理人员参与项目生产经营管理，不断完善项目公司法人治理结构，规范其生产经营管理。自S公司直接参与后，不锈钢项目公司在企业融资规模、产量、规章制度及企业文化建设、企业形象得到前所未有的改变。
参考文献：
[1]李东升，杜恒波，唐文龙.国有企业混合所有制改革中的利益[J].经济学家杂志.2015年第九期.
[2]李毅中. 发展混合所有制经济 做好顶层设计[J]. 小康.2014年3月第3期.
[3]何自力， 发展混合所有制经济是新形势下坚持公有制主体地位的重要途径[J]. 求是.2014年9期.
关键词：国企 混合所有制企业 管理实践
一、混合所有制经济企业的背景
1.公司现状与发展混合型经济企业的意义和作用。S公司于2009年7月成立，是国有大型企业—GX集团有限公司属下的一级成员企业，以钢铁和有色金属投资及贸易为主业。自成立以来，S公司在GX集团带领下，在镍和不锈钢领域与全球最大的不锈钢生产民营企业QS集团合作，分别投资清远、河南、福建等地区不锈钢项目。2010年初，S公司与QS集团在阳江投资镍合金不锈钢项目；2014年5月在印尼共同投资建设大型镍铁和不锈钢项目。S公司不断总结混合所有制企业的管理经验，在不同的项目进行复制，向不锈钢上下游产业链延伸，取得显著的经济效益和社会效益。
2.混合所有制经济政策解读。党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，决定提出：要“积极发展混合所有制经济”，混合所有制经济是我国“基本经济制度的重要实现形式”。为贯彻落实党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，广东省委出台《中共广东省委贯彻落实《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》的意见》及《关于全面深化国有企业改革的意见》（下称《改革意见》）。《改革意见》尤其强调了“引进非国有资本积极发展混合所有制经济”。措施包括探索发展混合所有制经济的多种实现形式、引入战略投资者、探索企业员工持股、吸引股权投资基金入股、引导非国有资本进入公共项目等。国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
二、国内混合所有制企业模式
1.国企引入民间投资。国企在改制改组中引入民间投资，在引资时通过产权交易市场引入民间投资项目的相关信息，民间投资可以包括民营资本、PE资本和个人资本等，不同投资主体可通过出资入股、收购股权、认购可转债、融资租赁等多种形式参与国企改制重组、股份制改造。
2.员工持股或股权激励。职工持股可以提高职工的工作积极性，有利于维护企业的长远发展。国企可依据自身实际情况分步骤、分阶段引入职工持股制度。国企可考虑通过由职工出资设立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式实现职工持股。
3.不同层级国企的联合。企业的混合所有制包括国有资本、民营资本、外国资本与个人持股等的混合，也包括不同级别国企的联合，即央企与省、市国资委监管企业的联合，这种联合可以实现优势互补，增强企业的市场竞争力和国有资本效率。
三、混合所有制企业经营管理的难点
混合所有制企业是国有资本和民营资本合作经营的产物，同时具备了这两种所有制形式的特点，但又明显区别于纯粹的国有企业、民营企业或一般股份制企业，其经营管理也存在独有的难点。首先，从所有制形式所代表的利益来看，双方存在着明显的不同。国有方代表国家利益，肩负着坚持党的领导、坚守法律法规、执行宏观经济政策的使命，而民营方则代表少数集体或个人股东的利益，普遍以公司利益最大化为目标，难免存在利用法规和政策空白“寻租”的行为。第二，在经营决策的方面，双方体制是存在着差异的。国有方遵循“按章办事”和“集体决策”的原则，这种方式可发挥团队力量，使决策过程科学严谨、条理清晰，有效降低经营风险，但也明显降低了决策效率，容易错过有利时机；而民营方往往以投资人意志为中心，凭借领导者过人的能力和丰富的经验，抓住市场机遇“快进快出”，决策过程高效迅速，但成败也悬于一瞬间；再者，在企业运作上，双方也有着不同的模式。国有企业普遍按国家法定作息制度，遵循人性化管理，而民营企业管理者普遍具备强烈的创业精神和刻苦的拼劲，工作时间经常达到“5+2”和“白加黑”，比国有企业具有更高的办事效率。国有和民营各自的特点并无优劣之分，对其合理融合和有效发挥，可形成其他所有制形式企业不可比拟的强大推动力，反之，如处理不当，则容易导致双方的对立，如何在两者之间取得平衡、真正发挥混合所有制企业的优势，则是企业经营者面临的根本难题。
四、混合所有制企业管理与实践
1.做好顶层设计，科学设置股权结构。合理的股权设置除了可以明确划分投资者在企业中权利、义务和责任，还可以促进企业发展。此外，在股权投资上，话语权的分布程度对投资者的信心也影响重大。在股份制企业顶层设计中，往往存在权力过分集中、缺乏制衡机制、股东会形同虚设的现象，造成了在企业经营过程中，股东间缺乏协商、项目论证草率，进而导致决策失误致使企业遭受严重挫折。在与民营企业合作中，很多国有企业不愿意放弃绝对控股地位，此举虽然增强了国有资本的掌控力，但也打击了民营企业的投资信心，不利于企业的长远发展。在股权设置上，GQ公司秉持“诚信公平、处事客观、换位思考、求同存异、互利双赢”的原则，采取法人股东股权分布相对平均，国有股份与民营股份比例接近，但国有股份可相对控股，并引入部分管理层少量持股的方法，合理地分布国有股东、民营股东和个人股东的股权，从而达到在强调国有资本掌控力的前提下，充分实现股东间平等协商、相互制衡的目的。
2.合理委派，構建科学的法人治理结构。合理的法人治理结构可形成有效的权力制衡。纯而又纯的国有企业中，如何有效发挥董事会的作用、董事会和经理层怎么制衡，一直是个大难题。组建混合所有制企业，形成合理的法人治现结构，有利于完善公司法人治理结构，使其运行更加有效，使企业在内部管理运营时能更好地与市场接轨。GQ公司的股东虽然在体制、机制、成长背景和经营理念等方面存在一定差异，但双方股东始终均能坚持“互利双赢、诚信公平、处事客观、求同存异，换位思考”的原则，在合作过程做到实事求是、和平共处、互惠互利、以大局为重，真正实现混合所有制经济的强强联合和优势互补。在股权设置之后，各股东按照章程的约定委派特定数量的董事、监事、高级管理管理人员参与公司董事会、监事会、经理层。GQ公司股权结构由国企、民企及管理层主要三方组成， “三会”来自国企、民企、高级管理层，形成有效的约束机制，并有着灵活的管理体制，形成清晰、科学有效的法人治理结构。 3.分工明确，构建最優的经营模式。国有企业资本雄厚、人才聚集，拥有较强的国际竞争力，擅长于企业文化的打造和管理制度的规范经营，同时较为注重社会责任。民营企业则具有机制灵活、创新意识强，装备先进，技术过硬等优势。GQ董事长由国有方S公司委派，总经理由民企方QS集团委派，在实际生产经营中，根据各自的专长进行分工，国有方主“内”做好企业文化的建设，民营方主“外”做好生产管理和产品经营，实现原则性与灵活性并重，分工但不分家。企业制度的搭建可规范生产和经营，而在生产经营过程中则可论证现行制度的科学性以进一步提升管理水平，双方相辅相成构成良性循环。GQ公司经营班子以QS集团委派的总经理为主，其中S公司委派2名副总经理、1名财务经理。具体组织架构如下：
图5 GQ公司组织架构图
由国有背景股东、民营背景组成的经营管理层，形成一种互相学习和融为一体的企业文化，使得GQ公司的企业制度即具备国企规范性、严谨性和原则性，又具有民企敏捷性、创新性和灵活性性。国有和民营合作中，分工明确，双方在交融中取长补短、发挥更大优势，合作中发挥各自专长，做到互相监督、互相支持，发挥了“一加一大于二”的优势，并在实践中持续改进，为GQ公司打造具有国际竞争力的大企业奠定了坚实的制度基础。
4.构建人才队伍，发挥市场化招聘优势。GQ公司的人才队伍一方面由双方股东委派，特别是关键岗位如经营班子以及财务、采购、生产、销售的管理人员等，另一方面发挥GQ公司的平台作用，吸引人才。由股东派出人员参与运营管理，在成长初期能够较快建立起经营团队，且有利于股东行使监督权，并使股东资源最大化。但这并未打破行政委派式的企业领导选拔机制，走了国企的老路子。要打破原有的人事管理体制，通过市场化来选择经营混合所有制企业人员，从市场中选拔经营人才，对其实行市场化的待遇和人事管理制度。要具体到如何落实这一点，那就是要健全混合所有制企业的股东会和董事会，真正让企业董事会来聘任企业管理人员。GQ公司在招聘上实行市场化的招聘手段，并使用与市场接轨的薪酬水平，因为有企业混合所有制的国企背景，所以可以源源不断地从宝钢、联众、浦项和珠钢等大型企业里吸收人才。这些人才普遍在企业中担任中高层领导，在各个方面把GQ公司引领到高端、规范的道路上来，也让企业形象、厂容厂貌迈上更高的台阶，同时也提供广阔的平台供企业职工发挥才能。GQ公司股东有权委派董事、监事和高级管理人才，董事会决定聘任或解聘总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名聘任或解聘公司副总经理、财务负责人决定其报酬事项。高级管理人才的聘任和解聘及薪酬事项由企业经营班子决定。这种市场化的人才管控模式有利于用更高的薪酬留住人才，让企业进入“高薪—人才—高利润”的良性循环。
5.实行管理层部分持股，发挥中长效激励作用。实施员工持股计划，使职工成为企业的出资者之一，一是能把员工和企业的经营成败捆绑在一起，建立这种员工可享有企业成长和参与经营决策的利益分享机制，是对企业和员工双方均有利好的方式；二能扩大资金来源，增加员工收入，一方面企业能够充实资本金，另一方面由企业盈利带来的分红利润可增加员工收入；三能留住人才，高级管理人员持股能够减少该层面人员的流动性，同时也增加持股人员安全感；四能转变企业约束机制，员工持股后其收益与企业运营水平息息相关，必然促使员工行使监督权督促企业规范化、科学化运营管理。
6.创新党建工作，发挥党组织作用。QS公司党支部是一个在“国企+民营”这种混合经济体制下成立的党支部，如何贯彻落实党的十八大精神，围绕企业生产经营和文化建设，加强支部党建工作，充分发挥党员的先锋模范作用和支部的战斗堡垒作用，把党建工作落到实处，是支部建设工作的出发点和落脚点。S公司党委积极探索，大胆尝试创新党建管理运行机制：一是创新党建工作机制，发挥党组织在混合所有制企业中的政治核心作用。在GX集团党委的正确领导下，S公司党委明确了在混合所有制企业中，党的政治核心地位不能动摇的根本原则，实行“垂直为主、属地为辅”的双重管理模式，形成了公司与参股企业虽然行政关系不相隶属，但是党组织关系却相隶属的创新局面。这种管理模式优点在于：一是理顺了管理架构，分清了责任，避免因双重管理带来的党建工作缺失，也解决了入党积极分子属地培训的问题；二是有利于理顺党员组织关系，使所有党员与组织关系更加紧密；三是确保党的方针政策宣传和执行到位，党委垂直管理及时有效。同时，S公司党委充分发挥党组织的参与者监督者、协调者、领导者和凝聚者的角色，化解了民企抵触情绪，实现了和谐共进。此外，还有创新基层服务型党组织建设，发挥党支部在混合所有制企业中的各个角色作用。S公司党委加强党组织队伍建设，开展创新基层服务型党组织建设工作，以支部建设为核心，全面提高基层党建工作整体水平，有效推动企业党建工作科学化。
五、结语
近年来，国企与民企合作个案很多，然而以“不欢而散”或兼并的结局居多，能够成功合作并形成良性循环极少。S公司与QS集团自从2009年以来，合作了多个项目，双方相互影响，相互信任，形成较好合作基础，为混合所有制经济企业的管理创新奠定了有力基石。在项目建设及生产运营管理中，S公司利用自身国有的优势采用独特的股权设计，派驻董事、监事、高级管理人员参与项目生产经营管理，不断完善项目公司法人治理结构，规范其生产经营管理。自S公司直接参与后，不锈钢项目公司在企业融资规模、产量、规章制度及企业文化建设、企业形象得到前所未有的改变。
参考文献：
[1]李东升，杜恒波，唐文龙.国有企业混合所有制改革中的利益[J].经济学家杂志.2015年第九期.
[2]李毅中. 发展混合所有制经济 做好顶层设计[J]. 小康.2014年3月第3期.
[3]何自力， 发展混合所有制经济是新形势下坚持公有制主体地位的重要途径[J]. 求是.2014年9期.