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以2001年7月教育部印发的《基础教育课程改革纲要（试行）》为标志，全国开始了新一轮基础教育课程改革。作为首批国家级课改实验区，我们无锡市惠山区凭着剖析问题的勇气、破解难题的胆气、开拓创新的锐气、自强不息的朝气和团结合作的大气，从最初自上而下的行政要求、专家呐喊，到自下而上的草根“自救”，在经历一场群雄并起、诸侯纷争式的“骚动”之后，我们找到了课改的支点——学校管理改革。十年中，课程改革“倒逼”着学校管理改革与创新，学校管理也“撬动”了课程改革的深化与发展。
一、柔性化：从刚性管理走向制度、人文、文化并举的和谐管理
课改是从自上而下的行政指令开始迈出第一步的，课改伊始，典章制度在学校管理中显得尤为重要。有了制度，教师工作才有章可循。但随着课改推进，完全刚性的制度约束显然有悖于本次课程改革以人为本的原则，此时，大家不约而同地将目光投注到“人文”二字。“人情化关怀体现人之常情，人性化管理符合人道精神，人文化教育提升人文素养”，为了使课改中的学校管理走得更远、更好、更扎实，我们又开始在文化引领的管理实践中彰显文化润物无声的魅力。
1.制度第一，力求有法可依
规范有序的管理机制，是学校发展必不可少的保障机制。课程改革需要良好的“大环境”，需要有与新课程理念（促进人的核心素质的发展）相适应的课程改革支持系统，因此，学校管理制度应该伴随着学校课程改革的进程而不断完善。十年来，学校形成的制度不胜枚举，形成了和谐的指挥决策系统、执行协调系统、民主监督系统、教育评价系统、后勤保障系统，完善了学校管理网络体系，使早期课改得以有序推进。在此过程中，我们也深刻认识到，制度的制定必须凝聚民意，当一份凝聚民意的管理制度产生以后，当学校管理制度改革中体现的价值取向得到教师真正认同的时候，这个制度才能在良性循环的轨道上得以有效实行。
2.关注人文，力求刚柔相济
学校教育以培养人为目的，关注人文是学校管理的必然选择。在完善了支持课程改革的制度体系后，我们开始关注管理机制与人文理念的完美结合，在管理中立足于促进教师、学生、学校的共同发展。
教师的职业角色决定了他的价值取向追求——得到尊重与赏识往往胜于物质利益。我们充分关注到了教师职业、劳动、心理的特殊性，努力营造一种互相信任、互相关爱、互相支持、宽松和谐的的校园氛围，摆脱以往“管、卡、压”等机械命令的状态，把管与理、控制与协调有机结合起来，注重观念、思想和方法的引领，人性化地处理个人和集体、利益与奉献、培养与使用的关系。工作中感到快乐，精神上感到愉悦，教师的幸福指数得以提升，促使教师由制度管理下的“他律”走向人文管理下的“自律”，人人向着更高的目标追求。
3.文化引领，力求润物无声
在推行制度管理、人文管理的过程中，我们充分感受到了文化润物无声的魅力。许多学校在课改进程中通过办学理念提炼、物质环境打造、文化氛围暗示、管理者人格感召、优秀教师表彰、赏识激励评价等方法，努力建构学校的“文化场”。师生浸润在学校文化中，增强了对学校的认同感与归属感。师生在共同实践、共同享用学校文化的同时又在共同创造着学校文化，此时，学校文化便成了促进学校发展和师生发展的长效力量。
二、多元化：从纵向线型管理走向纵横立体管理
学校原有的金字塔式的组织结构层级分明、等级森严，使管理者和被管理者形成了控制与被控制、监督与被监督的关系。以低程度信任为特征、以直接而细致的控制为先决条件的规章制度，更使上下级关系僵硬，组织气氛紧张。在课改十年中，遵循人本管理思想，原先层级分明的纵向线型管理组织逐渐演变成纵横结合的管理组织，垂直型纵向管理与扁平型横向管理各展所长，管理组织与方法呈现出多元化趋势。
1.适应课改需要，由纵向线型组织演变为条块结合型组织
在新课程实施过程中，我们经常研究变化发展的现实状况，并对学校管理体系做出必要的调整，确保新课程实验的可行性、实效性。为适应新课程实施的需要，江苏省锡山高级中学率先对原来的德育处和教学处重新进行构建，成立了以课程教学处为中心、以教师发展处和学生工作处为两翼的课程实施与管理体系。这一改变有效地提高了各职能部门的功效，有序地推进了课程开发与管理、教师专业发展和学生综合素质评价等各项工作的顺利开展。洛社高中等学校为了适应教师发展需要，单独设置了师训处，分担了原先由德育处与教学处兼顾的师资培训，增强了师训工作的力度。许多学校的年级组分担了教学处、德育处等条状组织体系的部分指挥功能，从而强化了年级组等块状组织体系的管理功能。条状组织体系重职能决策，块状组织体系重执行落实，条块结合，纵横交错，增强了管理的力度。
2.提高效率，由纵向垂直型管理演变为垂直扁平结合的立体化管理
随着课改推进，一些学校规模扩大，校内决策层人数增多，中层管理机构增多，管理层决策到执行层距离拉长，校级领导对教师和学生可能无法实现到位管理，教育教学管理人员对教育教学质量的监控也可能会弱化，基层信息也很难直接反馈到决策层。
针对垂直型纵向管理的不足，一些学校简政放权，兼用扁平型横向管理，减少了管理层次，增多和加强了决策层同操作层之间的横向联系，拓宽了管理幅度。例如钱桥中心小学在教师业务管理中，采用“大活动教导处统一管理”、“小活动教研组分散管理”、“日常教研自主管理”的模式。再如洛社高中设计了校园信息化管理平台，通过网络手段发布通知、请假批复、总务报修、管理课务考务、反馈常规检查、开展教学研讨等。各层级、各部门的指令能同时传递到不同层次的人员，确保了信息畅通，沟通迅捷。
三、精细化：从粗放型管理走向精细型管理
老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”学校管理无小事，图难于其易，为大于其细。没有25000条之多的管理细节，就没有独步全球的麦当劳；没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局；没有高品质的精细管理，就没有高品位的课程改革。
1.精心设计
精细的管理首先需要精心的设计。学校的规划、制度等设计都需要经过充分思考、反复论证，以适应教育形势的需求，服务、支撑、促进师生发展与学校发展。藕塘中心小学借鉴企业管理经验，构建了学校教育教学工作全面质量管理体系，制定了《全面质量管理体系文件》，通过编制质量手册、程序文件、岗位说明书、工作指导书等文件，对学校各项工作的目标内容、工作流程、职责分配、组织网络、相关文件、相关记录等进行了整理、界定、设计和说明。高品质的全面质量管理体系的设计与推行，保证了学校教育教学质量的持续改进。杨市中心小学结合自身发展的特点，在充分发挥全校师生民主管理的积极性和主动性的基础上，重新审定、编制了《杨市中心小学管理手册》，涵盖“学校章程”、“机构职能”、“岗位职责”、“管理规范”四篇50章，对学校28个岗位、9大管理都提出明确细致的要求，这些制度规划都有文本，追求精细化，有很强的操作性。
2.精细执行
管理不是简单的标语口号式、蜻蜓点水式或囫囵吞枣式的宣讲，管理的本质不在于知而在于行，需要精益求精、不折不扣的执行者，需要把小事做细，让细节到位。藕塘中心小学以“建立标准，规定流程，细化操作，强化执行”为主要管理理念，在推行包含“质量体系、质量方针、质量管理、质量控制、质量评估”等内容的“全面质量管理”机制的过程中，将教导处分设成德育室、教科室、师训室、质控室、教技室，形成了层次清晰、责权利分明的管理体系，将管理责任具体化、明确化，使全校上下人人会管理、处处有管理、事事见管理，通过落实管理责任，激发全体教职员工的责任心和创造力。
3.精准反馈
及时对管理对象进行中肯评价并精准反馈，能使被管理者及时了解自己的行为结果，从而强化有效行为，改正无效或低效行为。洛社高中实行的点评制管理便是精准反馈的一个范例。他们每月进行考核点评，校长室点评中层行政，教学处点评教研组长、备课组长、教师，级部主任点评年级组长、班主任，总务处点评后勤职员，考核与点评的内容涉及工作的数量、工作质量、工作态度等，在点评中既肯定优点，又指出不足、提出建议。这种精准反馈的点评制管理促使全校上下在反思中改进，使学校工作稳步健康有效地运行。
四、团队化：从单兵作战的松散型集体走向互惠互利的合作共同体
“合作”是课程改革的主题词之一。合作的基础是彼此之间的沟通、理解和接纳；合作的方式是互助、交流、共享；合作的目的是通过学习彼此的长处，形成团队合力，从而带动整个团队和个人素质的提高。在新课程改革的学校管理改革中，促进团队建设、进行团队评价是一项重要内容。
1.团队建设
在课改理念指引下，基层学校中原来的松散型集体逐渐形成了各种形式的管理团队和合作型学习组织。
许多学校的管理者主动淡化自己的管理者角色和地位，强调建立平等民主的对话模式，鼓励教师在各种公开或非公开，正式或非正式的场合中与管理者大胆互动、平等交流，充分调动教职员工的参与意识，使人人都成为团队管理中的一名管理者。
为了建设班级管理团队，有的学校实行了“班级组阁制”，班主任与教师双向选择，并签订合作协议。这一制度使教师明显感受到了竞争的压力，许多教师开始重新审视自己的思想和行为，不再只关注自己一门学科，而是主动与班主任及其他任课教师沟通，共同为班级管理与各学科教学的齐头并进出谋划策。
许多学校不再“闭关自守”，而是与兄弟学校成立了“课改共同体”，定期交流课改体会和经验，开展案例研究、同课异构等教学研讨活动，举行“大集体备课”活动，举办成果展示活动，集中对备课、教学设计、校本课程、案例分析等进行现场交流。
2.团队评价
对团队进行捆绑式考核评价能有效促进团队建设。在这方面，阳山中学有较为成功的经验。阳山中学的捆绑考核制具体体现在三大块：一是部门捆绑考核制，二是班级捆绑考核制，三是学科捆绑考核制。他们对中层行政的业绩评价采用部门业绩捆绑考核制，各部门在实际工作中明确岗位职责，落实工作任务，增强工作的执行、反馈力度，提高工作实效。每月由部门负责人书面总结，自评考核，再由校长室考核，部门考核结果与中层津贴挂钩。对班级管理也实行捆绑考核评价机制，从而使“班级组阁制”得到了进一步加强，有效增强了教师的团队意识和责任意识，调动和激发了所有教师的工作热情，大大提高了学校各项工作的效率和质量。学科捆绑考核制是以备课组为单位进行捆绑考核，促使同一备课组内的教师既竞争又合作，实现资源共享，共同提高，整体推进。
五、愿景化：从指令驱动的行政管理走向内需驱动的导向管理
在以往的学校管理中，行政管理方式长期盛行，上级总是力求人们按管理者的意图和要求去行动，表现出非常强烈的强制性和单向性。这种管理方式限制了教师和学生的积极主动性，是教育和学校发展的一个壁垒。要改变这种现状，学校就要以关爱、理解、尊重为基础，营造积极向上的氛围，激发师生主动发展的热情，建立共同的发展愿景，各级管理者和全体师生全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在教育活动的各个方面。
1.目标管理
目标管理能激发个人潜能，由遵从变为投入，使学校从上到下形成有机的整体，对于提高办学效益能起巨大的推动作用。天一实验小学于2003年提出了“为学生生命美奠基”的教育理想，根据学校办学理念、发展目标，2007年制订了三年内涵发展规划，以此为指导，从师生发展的视角出发，修订和完善学校制度体系，形成了《天一实验小学学校管理制度》。他们在制定目标时，“由上而下”与“由下而上”相互结合，目标的制定者就是执行者；在分解目标时，落实到师生的工作实践中，人人有份，处处落实，使目标成为每个成员的主动责任与追求。
2.内需导向
许多学校要求教师制定个人专业发展计划，引导教师以内需驱动发展。还有学校进行教师专业发展需求调查，最大程度地满足教师的需求，最大限度地发挥教师的主动性和积极性。洛社高中在教师培训中，了解到工作1—3年的教师，最需要的是熟悉教材和学生，形成最基本、最起码的教育教学能力；4—8年的教师需要提高教育教学的理论水平；9—15年的教师准备评高级职称，追求更进一步的专业成长；15年以上的教师需要形成自己独到的见解和教学风格，向名师、学科带头人、特级教师的目标努力。针对不同层次的教师的不同需求，学校为他们提供不同的培训，使他们找到了自己的生长点和成才点，变“要我发展”为“我要发展”。
六、效能化：从均衡化评价走向绩效性评价
效能反映的是达到一定质量目标的成本比，合理地利用有限的教学资源，以最少的投入获得最大的收益，这正是效能准则所强调的。
1.岗位责任制
实行岗位责任制，能不断提高部门管理绩效。区内许多学校根据课改的发展需要，逐步健全了岗位责任制。学校各部门有分工，有协作，形成了合力，有效提高了解决问题、化解矛盾的能力，确保了学校“事事有人做”、“时时有人管”管理格局的形成，较好地提高了管理效能。
藕塘中心小学根据“全面质量管理”和“绩效管理”理念，从上到下明确各自的工作性质和工作职责。学校汇编《藕塘中心小学行政职能总表》，编制并使用《藕塘中心小学行政工作记录手册》，规范了学校行政工作，强化了行政人员的责任心和事业心；加强教师岗位工作和班主任工作月考核机制；实行项目组管理机制，建立了项目组长负责制、项目管理责任制、项目组档案袋管理制、工作状况月报告反馈制和项目完成绩效考评奖励等项目管理机制；修订充实《无锡市藕塘中心小学管理章程》，确保学校各项工作“事事有人负责，事事有章可循，事事有据可查，事事有错能纠”，确保课程改革和各项事业的顺利推进。
2.优质优酬制
为调动教师积极性，学校普遍利用奖励制度体现“多劳多得”、“优劳优得”的分配原则，用分配的落差形成非均衡、非协调，以形成竞争的氛围，实现从均衡化评价向绩效性评价的过渡。不少学校实行全员聘任制，允许低职高聘、高职低聘，分配时加大“活工资”和校内津贴的比例，“效率优先，兼顾公平”，甚至花几万、十几万聘用管理者和学科带头人、特级教师，这些都是借助非协调化手段来提高管理效能。藕塘中学加大了绩效考核力度，在教代会通过的条例中涉及绩效工资考核的有18条，从中层干部到普通教师，每月都要进行考核，考核结果网上公示、教工督评。这是实行绩效工资背景下大家不约而同的做法。绩效考核公平、公开，充分发挥了评价的功能，通过外控和内驱相结合的方式，改变了干部形象，充分调动了教师主人翁意识，大大激发了教师的工作积极性和能动性，真正保障了课程改革的质量和绩效。
十年课程改革，十年学校管理，这是一个持续发展的过程，但永远没有最终的“完成”。反思过去，我们一直在苦苦追寻的管理理想状态正在一串串坚实的脚印中逐渐开拓；观照现实，我们一直探索的管理之路在理论和实践的反复印证中逐渐清晰；着眼未来，我们也还需要思考众多管理难题：学校管理如何能从根本上关注每一个学生的个性发展和全面发展？绩效后教师的专业发展如何克服职业倦怠，保持持久的动力？如何在刚性管理和柔性管理之间找到最佳的契合点？学校管理如何进一步融合现代管理思想？在管理的理想和现实之间还有很长的路要走。但我们相信，只要抓住重点，攻克难点，把握疑点，瞄准焦点，抢抓机遇，乘势而上，我们就一定能够把我区基础教育课程改革提高到一个新的水平。
（孙建军，无锡市惠山区教育局副局长，214174）
一、柔性化：从刚性管理走向制度、人文、文化并举的和谐管理
课改是从自上而下的行政指令开始迈出第一步的，课改伊始，典章制度在学校管理中显得尤为重要。有了制度，教师工作才有章可循。但随着课改推进，完全刚性的制度约束显然有悖于本次课程改革以人为本的原则，此时，大家不约而同地将目光投注到“人文”二字。“人情化关怀体现人之常情，人性化管理符合人道精神，人文化教育提升人文素养”，为了使课改中的学校管理走得更远、更好、更扎实，我们又开始在文化引领的管理实践中彰显文化润物无声的魅力。
1.制度第一，力求有法可依
规范有序的管理机制，是学校发展必不可少的保障机制。课程改革需要良好的“大环境”，需要有与新课程理念（促进人的核心素质的发展）相适应的课程改革支持系统，因此，学校管理制度应该伴随着学校课程改革的进程而不断完善。十年来，学校形成的制度不胜枚举，形成了和谐的指挥决策系统、执行协调系统、民主监督系统、教育评价系统、后勤保障系统，完善了学校管理网络体系，使早期课改得以有序推进。在此过程中，我们也深刻认识到，制度的制定必须凝聚民意，当一份凝聚民意的管理制度产生以后，当学校管理制度改革中体现的价值取向得到教师真正认同的时候，这个制度才能在良性循环的轨道上得以有效实行。
2.关注人文，力求刚柔相济
学校教育以培养人为目的，关注人文是学校管理的必然选择。在完善了支持课程改革的制度体系后，我们开始关注管理机制与人文理念的完美结合，在管理中立足于促进教师、学生、学校的共同发展。
教师的职业角色决定了他的价值取向追求——得到尊重与赏识往往胜于物质利益。我们充分关注到了教师职业、劳动、心理的特殊性，努力营造一种互相信任、互相关爱、互相支持、宽松和谐的的校园氛围，摆脱以往“管、卡、压”等机械命令的状态，把管与理、控制与协调有机结合起来，注重观念、思想和方法的引领，人性化地处理个人和集体、利益与奉献、培养与使用的关系。工作中感到快乐，精神上感到愉悦，教师的幸福指数得以提升，促使教师由制度管理下的“他律”走向人文管理下的“自律”，人人向着更高的目标追求。
3.文化引领，力求润物无声
在推行制度管理、人文管理的过程中，我们充分感受到了文化润物无声的魅力。许多学校在课改进程中通过办学理念提炼、物质环境打造、文化氛围暗示、管理者人格感召、优秀教师表彰、赏识激励评价等方法，努力建构学校的“文化场”。师生浸润在学校文化中，增强了对学校的认同感与归属感。师生在共同实践、共同享用学校文化的同时又在共同创造着学校文化，此时，学校文化便成了促进学校发展和师生发展的长效力量。
二、多元化：从纵向线型管理走向纵横立体管理
学校原有的金字塔式的组织结构层级分明、等级森严，使管理者和被管理者形成了控制与被控制、监督与被监督的关系。以低程度信任为特征、以直接而细致的控制为先决条件的规章制度，更使上下级关系僵硬，组织气氛紧张。在课改十年中，遵循人本管理思想，原先层级分明的纵向线型管理组织逐渐演变成纵横结合的管理组织，垂直型纵向管理与扁平型横向管理各展所长，管理组织与方法呈现出多元化趋势。
1.适应课改需要，由纵向线型组织演变为条块结合型组织
在新课程实施过程中，我们经常研究变化发展的现实状况，并对学校管理体系做出必要的调整，确保新课程实验的可行性、实效性。为适应新课程实施的需要，江苏省锡山高级中学率先对原来的德育处和教学处重新进行构建，成立了以课程教学处为中心、以教师发展处和学生工作处为两翼的课程实施与管理体系。这一改变有效地提高了各职能部门的功效，有序地推进了课程开发与管理、教师专业发展和学生综合素质评价等各项工作的顺利开展。洛社高中等学校为了适应教师发展需要，单独设置了师训处，分担了原先由德育处与教学处兼顾的师资培训，增强了师训工作的力度。许多学校的年级组分担了教学处、德育处等条状组织体系的部分指挥功能，从而强化了年级组等块状组织体系的管理功能。条状组织体系重职能决策，块状组织体系重执行落实，条块结合，纵横交错，增强了管理的力度。
2.提高效率，由纵向垂直型管理演变为垂直扁平结合的立体化管理
随着课改推进，一些学校规模扩大，校内决策层人数增多，中层管理机构增多，管理层决策到执行层距离拉长，校级领导对教师和学生可能无法实现到位管理，教育教学管理人员对教育教学质量的监控也可能会弱化，基层信息也很难直接反馈到决策层。
针对垂直型纵向管理的不足，一些学校简政放权，兼用扁平型横向管理，减少了管理层次，增多和加强了决策层同操作层之间的横向联系，拓宽了管理幅度。例如钱桥中心小学在教师业务管理中，采用“大活动教导处统一管理”、“小活动教研组分散管理”、“日常教研自主管理”的模式。再如洛社高中设计了校园信息化管理平台，通过网络手段发布通知、请假批复、总务报修、管理课务考务、反馈常规检查、开展教学研讨等。各层级、各部门的指令能同时传递到不同层次的人员，确保了信息畅通，沟通迅捷。
三、精细化：从粗放型管理走向精细型管理
老子说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”学校管理无小事，图难于其易，为大于其细。没有25000条之多的管理细节，就没有独步全球的麦当劳；没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局；没有高品质的精细管理，就没有高品位的课程改革。
1.精心设计
精细的管理首先需要精心的设计。学校的规划、制度等设计都需要经过充分思考、反复论证，以适应教育形势的需求，服务、支撑、促进师生发展与学校发展。藕塘中心小学借鉴企业管理经验，构建了学校教育教学工作全面质量管理体系，制定了《全面质量管理体系文件》，通过编制质量手册、程序文件、岗位说明书、工作指导书等文件，对学校各项工作的目标内容、工作流程、职责分配、组织网络、相关文件、相关记录等进行了整理、界定、设计和说明。高品质的全面质量管理体系的设计与推行，保证了学校教育教学质量的持续改进。杨市中心小学结合自身发展的特点，在充分发挥全校师生民主管理的积极性和主动性的基础上，重新审定、编制了《杨市中心小学管理手册》，涵盖“学校章程”、“机构职能”、“岗位职责”、“管理规范”四篇50章，对学校28个岗位、9大管理都提出明确细致的要求，这些制度规划都有文本，追求精细化，有很强的操作性。
2.精细执行
管理不是简单的标语口号式、蜻蜓点水式或囫囵吞枣式的宣讲，管理的本质不在于知而在于行，需要精益求精、不折不扣的执行者，需要把小事做细，让细节到位。藕塘中心小学以“建立标准，规定流程，细化操作，强化执行”为主要管理理念，在推行包含“质量体系、质量方针、质量管理、质量控制、质量评估”等内容的“全面质量管理”机制的过程中，将教导处分设成德育室、教科室、师训室、质控室、教技室，形成了层次清晰、责权利分明的管理体系，将管理责任具体化、明确化，使全校上下人人会管理、处处有管理、事事见管理，通过落实管理责任，激发全体教职员工的责任心和创造力。
3.精准反馈
及时对管理对象进行中肯评价并精准反馈，能使被管理者及时了解自己的行为结果，从而强化有效行为，改正无效或低效行为。洛社高中实行的点评制管理便是精准反馈的一个范例。他们每月进行考核点评，校长室点评中层行政，教学处点评教研组长、备课组长、教师，级部主任点评年级组长、班主任，总务处点评后勤职员，考核与点评的内容涉及工作的数量、工作质量、工作态度等，在点评中既肯定优点，又指出不足、提出建议。这种精准反馈的点评制管理促使全校上下在反思中改进，使学校工作稳步健康有效地运行。
四、团队化：从单兵作战的松散型集体走向互惠互利的合作共同体
“合作”是课程改革的主题词之一。合作的基础是彼此之间的沟通、理解和接纳；合作的方式是互助、交流、共享；合作的目的是通过学习彼此的长处，形成团队合力，从而带动整个团队和个人素质的提高。在新课程改革的学校管理改革中，促进团队建设、进行团队评价是一项重要内容。
1.团队建设
在课改理念指引下，基层学校中原来的松散型集体逐渐形成了各种形式的管理团队和合作型学习组织。
许多学校的管理者主动淡化自己的管理者角色和地位，强调建立平等民主的对话模式，鼓励教师在各种公开或非公开，正式或非正式的场合中与管理者大胆互动、平等交流，充分调动教职员工的参与意识，使人人都成为团队管理中的一名管理者。
为了建设班级管理团队，有的学校实行了“班级组阁制”，班主任与教师双向选择，并签订合作协议。这一制度使教师明显感受到了竞争的压力，许多教师开始重新审视自己的思想和行为，不再只关注自己一门学科，而是主动与班主任及其他任课教师沟通，共同为班级管理与各学科教学的齐头并进出谋划策。
许多学校不再“闭关自守”，而是与兄弟学校成立了“课改共同体”，定期交流课改体会和经验，开展案例研究、同课异构等教学研讨活动，举行“大集体备课”活动，举办成果展示活动，集中对备课、教学设计、校本课程、案例分析等进行现场交流。
2.团队评价
对团队进行捆绑式考核评价能有效促进团队建设。在这方面，阳山中学有较为成功的经验。阳山中学的捆绑考核制具体体现在三大块：一是部门捆绑考核制，二是班级捆绑考核制，三是学科捆绑考核制。他们对中层行政的业绩评价采用部门业绩捆绑考核制，各部门在实际工作中明确岗位职责，落实工作任务，增强工作的执行、反馈力度，提高工作实效。每月由部门负责人书面总结，自评考核，再由校长室考核，部门考核结果与中层津贴挂钩。对班级管理也实行捆绑考核评价机制，从而使“班级组阁制”得到了进一步加强，有效增强了教师的团队意识和责任意识，调动和激发了所有教师的工作热情，大大提高了学校各项工作的效率和质量。学科捆绑考核制是以备课组为单位进行捆绑考核，促使同一备课组内的教师既竞争又合作，实现资源共享，共同提高，整体推进。
五、愿景化：从指令驱动的行政管理走向内需驱动的导向管理
在以往的学校管理中，行政管理方式长期盛行，上级总是力求人们按管理者的意图和要求去行动，表现出非常强烈的强制性和单向性。这种管理方式限制了教师和学生的积极主动性，是教育和学校发展的一个壁垒。要改变这种现状，学校就要以关爱、理解、尊重为基础，营造积极向上的氛围，激发师生主动发展的热情，建立共同的发展愿景，各级管理者和全体师生全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在教育活动的各个方面。
1.目标管理
目标管理能激发个人潜能，由遵从变为投入，使学校从上到下形成有机的整体，对于提高办学效益能起巨大的推动作用。天一实验小学于2003年提出了“为学生生命美奠基”的教育理想，根据学校办学理念、发展目标，2007年制订了三年内涵发展规划，以此为指导，从师生发展的视角出发，修订和完善学校制度体系，形成了《天一实验小学学校管理制度》。他们在制定目标时，“由上而下”与“由下而上”相互结合，目标的制定者就是执行者；在分解目标时，落实到师生的工作实践中，人人有份，处处落实，使目标成为每个成员的主动责任与追求。
2.内需导向
许多学校要求教师制定个人专业发展计划，引导教师以内需驱动发展。还有学校进行教师专业发展需求调查，最大程度地满足教师的需求，最大限度地发挥教师的主动性和积极性。洛社高中在教师培训中，了解到工作1—3年的教师，最需要的是熟悉教材和学生，形成最基本、最起码的教育教学能力；4—8年的教师需要提高教育教学的理论水平；9—15年的教师准备评高级职称，追求更进一步的专业成长；15年以上的教师需要形成自己独到的见解和教学风格，向名师、学科带头人、特级教师的目标努力。针对不同层次的教师的不同需求，学校为他们提供不同的培训，使他们找到了自己的生长点和成才点，变“要我发展”为“我要发展”。
六、效能化：从均衡化评价走向绩效性评价
效能反映的是达到一定质量目标的成本比，合理地利用有限的教学资源，以最少的投入获得最大的收益，这正是效能准则所强调的。
1.岗位责任制
实行岗位责任制，能不断提高部门管理绩效。区内许多学校根据课改的发展需要，逐步健全了岗位责任制。学校各部门有分工，有协作，形成了合力，有效提高了解决问题、化解矛盾的能力，确保了学校“事事有人做”、“时时有人管”管理格局的形成，较好地提高了管理效能。
藕塘中心小学根据“全面质量管理”和“绩效管理”理念，从上到下明确各自的工作性质和工作职责。学校汇编《藕塘中心小学行政职能总表》，编制并使用《藕塘中心小学行政工作记录手册》，规范了学校行政工作，强化了行政人员的责任心和事业心；加强教师岗位工作和班主任工作月考核机制；实行项目组管理机制，建立了项目组长负责制、项目管理责任制、项目组档案袋管理制、工作状况月报告反馈制和项目完成绩效考评奖励等项目管理机制；修订充实《无锡市藕塘中心小学管理章程》，确保学校各项工作“事事有人负责，事事有章可循，事事有据可查，事事有错能纠”，确保课程改革和各项事业的顺利推进。
2.优质优酬制
为调动教师积极性，学校普遍利用奖励制度体现“多劳多得”、“优劳优得”的分配原则，用分配的落差形成非均衡、非协调，以形成竞争的氛围，实现从均衡化评价向绩效性评价的过渡。不少学校实行全员聘任制，允许低职高聘、高职低聘，分配时加大“活工资”和校内津贴的比例，“效率优先，兼顾公平”，甚至花几万、十几万聘用管理者和学科带头人、特级教师，这些都是借助非协调化手段来提高管理效能。藕塘中学加大了绩效考核力度，在教代会通过的条例中涉及绩效工资考核的有18条，从中层干部到普通教师，每月都要进行考核，考核结果网上公示、教工督评。这是实行绩效工资背景下大家不约而同的做法。绩效考核公平、公开，充分发挥了评价的功能，通过外控和内驱相结合的方式，改变了干部形象，充分调动了教师主人翁意识，大大激发了教师的工作积极性和能动性，真正保障了课程改革的质量和绩效。
十年课程改革，十年学校管理，这是一个持续发展的过程，但永远没有最终的“完成”。反思过去，我们一直在苦苦追寻的管理理想状态正在一串串坚实的脚印中逐渐开拓；观照现实，我们一直探索的管理之路在理论和实践的反复印证中逐渐清晰；着眼未来，我们也还需要思考众多管理难题：学校管理如何能从根本上关注每一个学生的个性发展和全面发展？绩效后教师的专业发展如何克服职业倦怠，保持持久的动力？如何在刚性管理和柔性管理之间找到最佳的契合点？学校管理如何进一步融合现代管理思想？在管理的理想和现实之间还有很长的路要走。但我们相信，只要抓住重点，攻克难点，把握疑点，瞄准焦点，抢抓机遇，乘势而上，我们就一定能够把我区基础教育课程改革提高到一个新的水平。
（孙建军，无锡市惠山区教育局副局长，214174）