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摘 要:文章对巴林银行破产案情况进行了简单介绍,简要地分析了巴林银行破产的原因,认为内部财务控制不力、人事问题处理不当是这个世界性大银行破产的主要原因,并在此基础上提出了解决银行内部控制制度方面存在的主要问题的措施。
关键词:内部控制 内部控制制度 财务控制制度 人事控制制度
本文对巴林银行破产案情况进行了简单介绍,并简要地分析了巴林银行破产的原因,认为内部财务控制不力、人事问题处理不当是这个世界性大银行破产的主要原因。
一、管理控制制度的定义
内部控制的定义有很多种不同的说法,本文采用学者张先治的定义:“管理控制制度是在组织目标和战略选择的基础上为保证组织战略及其目标实现的各项规章制度的总称。管理控制制度主要包括:财务控制制度、人事控制制度、采购控制制度、营销控制制度、生产与技术控制制度和成本控制制度等。本文主要从财务控制制度和人事控制制度分析巴林银行内部控制存在的问题及解决途径。
二、巴林银行内部控制制度控制方面存在的问题
(一)财务控制制度方面
1、内部牵制制度。这是为了维护公司资产的完整,确保会计记录的正确性和可靠性以及对经济活动进行综合的计划、控制、评价而指定的制度、组织、方法和手续的总称。该制度应该贯彻机构分离;职务分离;钱账分离和业务处理程序化、制度化的原则。建立内部牵制制度,必须对某些不相容的业务进行分离,使之分别由两个以上工作人员担任,以便相互核对、相互牵制、防止舞弊。所谓不相容业务,指集中于一人办理时发生差错或舞弊的几率就会增加的两项或几项业务。最典型的如经管现金和银行存款的出纳与负责总账登记的会计,就属于不相容业务分离的例子。在新加坡,里森既是期货交易部经理,又是清算部经理,自己监督自己,自然给了里森瞒天过海的机会。
2、财产清查制度。企业应定期清查财产以保证账实相符。要重视对账工作,无论是内部的,还是外部的,覆盖面要全面,不能留有死角。巴林银行总部对88888账户高达5000万英镑的错误账户余额竟然熟视无睹,长期不予检查核对,致使里森有恃无恐,胆子越来越大,如果及早发现就不会产生那么大的亏损,巴林银行也不至于倒闭。里森谎称花旗银行有5000万英镑也没有派人上门核对,留下巨大隐患。这就提醒我们在平时的自律监管以及其他各项检查中,无论是存款账户还是非存款账户,无论是信贷类资产账户还是非信贷类资产账户,都要认真检查核对,千万不能走过场,做到将发生案件的苗头消灭在萌芽状态。
3、财务报告与财务分析制度。财务报告是反映企业一定时期财务状况、经营成果和现金流量的书面文件,包括资产负债表、利润表、现金流量表、有关附表和财务情况说明书。财务分析是以财务报告为基础,采用因素分析法、比较分析法等方法对企业的变现能力、营运能力、盈利能力和偿债能力进行分析,并提交分析报告以评价过去,衡量现在和预测未来。但是巴林银行恰恰忽视了这方面的控制。巴林银行懂事长彼得巴林曾经在1994年3月有过一段评语,认为资产负债表没有什么用,因为它的组成,在短期内就可能发生重大的变化。对资产负债表不重视的巴林懂事长付出的代价之高,也实在没有人想象得到。
(二)人事控制制度方面
1、授权分权方面。现代金融企业规模不断扩大,环节日益增多,业务纷繁复杂,因此,高级管理层必须将事、权进行合理划分,对下级授权、分权,规定各级人员处理某些事物的权力。在分权范围内,授权者或分权者有权处理有关事物,未经批准和授权不得处理有关的经济业务,把各项经济业务在其发生之际就加以控制。同时,权责挂钩,有多少权力就要承担多大责任。这样事事有人管、事事有专责、办事有标准、工作有检查,从而对各项经济业务进行控制。巴林银行倒闭案中,里森能够严重越权操作,显然与这种控制失灵有关。
2、不合理的薪资结构。里森1993年的年薪大约5万英镑,但是奖金接近10万英镑。到了1994年,由于“业绩”优秀,奖金升至13.5万英镑。奖金是其工资的两倍还多。科维尔的年薪虽然不超过10万欧元(合14.57万美元),但如果表现优秀也会收益丰厚。在交易员行业,资历较浅的交易员大约获得2%的分红收入,高级的交易员甚至达到15%,平均水平约为5%,亏损则没有分红。高额的业绩奖金对交易员涉足风险更大的交易活动产生了相当大的激励作用。不合理的薪资结构让交易员有了违规操作的心理动机,不合理的职权划分为交易员提供了违规操作的现实条件,二者同时存在肯定对内部控制形成严峻挑战。
3、雇员对银行的忠诚和责任感是银行赖以生存的必要条件。银行人事管理的内容之一就是培养员工尤其是那些掌握银行命脉员工的忠诚和责任感。很显然,里森是缺乏忠诚和责任感的。当他手中的期货和约急剧贬值时,他不是悬崖勒马,而是为了掩盖过失以牺牲银行的利益为代价做出更大赌注的决策。巴林银行总部的部分官员同样缺乏忠诚和责任感。当他们提前一个月得知新加坡分行事态的严重性时却置之不理,倘若他们具有良好的忠诚度和强烈的责任感,巴林银行何至于此。无论是里森还是巴林银行总部的部分官员,从他们的行为我们可以推断,巴林银行的人事部门严重忽视员工的忠诚感和责任感的培养。
三、基于制度管理控制理论的解决途径
(一)充分认识内部控制制度建设的重要性
内部控制制度建设是一个庞大的系统工程,其内容涉及组织体系的建设;规章制度的建立和执行;领导决策;内部牵制和考核、奖惩制度;各部门、各环节重要风险点的把握与控制;内部稽核与审计、员工培训与教育;整体功能的协调和均衡等多个方面。银行内部管理人员应充分认识内部控制制度的重要性,并把内部控制制度建设作为经营管理中不可分割的一部分,常抓不懈,落到实处。
(二)建立科学的财务控制制度
首先,建立内部牵制制度,必须对某些不相容业务进行分离,使之分别有两人以上担任,以便相互审核、相互牵制、防止舞弊。具体要求为:授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离;执行某项经济业务和审查该业务的职务要分离;执行某项经济业务和记录该业务的职务要分离;记录某项经济业务和审核该项经济业务的职务要分离。这些分离都是必须进行的。其次,要重视财产清查制度。银行应定期清查财产,以保证账实相符。银行应根据不同的清查对象制定不同的清查方法,并规定相应的处理方法。再次,不能轻视财务报告和财务分析制度的作用。因为财务报告基本反映了银行的经营现状,财务分析可以帮助银行进行准确的计划管理。
(三)完善人事控制机制
首先,要完善内部等级管理、分别授权的制度,对同一级分支机构按照同一标准考核后,分成若干等级,分别授予不同的经营管理权限,使每个商业银行的经营权与经营水平相匹配。其次,完善集体议事制度。要坚持分工负责制、民主制基础上的行长负责制,凡重大决策必须提交行务会或职代会集体讨论通过,防止个人随意性和非理性行为对全行重大决策的影响。这样,既能使领导个人权力受到一定制约,也有利于增强决策的民主性和科学性。再次,完善管理者年审制度和离任审计制度。每年年终由上级行的稽核监察部门对下级行管理者本年度的经营管理、权力使用、制度执行情况等进行稽核评价。任职期满后,由上级行组织联合审计小组对任期内目标完成情况、合规合法经营情况、权力行使情况等进行全面稽核。最后,提高业务主管部门对规章制度垂直管理的权威性。明确规定其管理的基本原则,各级领导不得随意变通,不能越权行使。规定各级业务主管部门对属于本职管辖范围的重大原则问题必须坚持原则,如遇疑难问题应及时向上级业务主管部门请示报告,否则要对不良后果负连带责任。另外,要进一步完善诸如各级领导任职年限、干部交流、重要部门领导定期轮换等内部管理制度,使之逐步实现制度化、规范化。
(作者单位:同济大学中德学院)
【参考文献】
1、周仲飞.银行监管案例精编[M].上海财经大学出版社,2004.
2、张汉桥,晓明.金融机构内部控制及其评价[M].红旗出版社,1998.
3、张吉光.商业银行操作风险识别与管理[M].中国人民大学出版社,2005.
关键词:内部控制 内部控制制度 财务控制制度 人事控制制度
本文对巴林银行破产案情况进行了简单介绍,并简要地分析了巴林银行破产的原因,认为内部财务控制不力、人事问题处理不当是这个世界性大银行破产的主要原因。
一、管理控制制度的定义
内部控制的定义有很多种不同的说法,本文采用学者张先治的定义:“管理控制制度是在组织目标和战略选择的基础上为保证组织战略及其目标实现的各项规章制度的总称。管理控制制度主要包括:财务控制制度、人事控制制度、采购控制制度、营销控制制度、生产与技术控制制度和成本控制制度等。本文主要从财务控制制度和人事控制制度分析巴林银行内部控制存在的问题及解决途径。
二、巴林银行内部控制制度控制方面存在的问题
(一)财务控制制度方面
1、内部牵制制度。这是为了维护公司资产的完整,确保会计记录的正确性和可靠性以及对经济活动进行综合的计划、控制、评价而指定的制度、组织、方法和手续的总称。该制度应该贯彻机构分离;职务分离;钱账分离和业务处理程序化、制度化的原则。建立内部牵制制度,必须对某些不相容的业务进行分离,使之分别由两个以上工作人员担任,以便相互核对、相互牵制、防止舞弊。所谓不相容业务,指集中于一人办理时发生差错或舞弊的几率就会增加的两项或几项业务。最典型的如经管现金和银行存款的出纳与负责总账登记的会计,就属于不相容业务分离的例子。在新加坡,里森既是期货交易部经理,又是清算部经理,自己监督自己,自然给了里森瞒天过海的机会。
2、财产清查制度。企业应定期清查财产以保证账实相符。要重视对账工作,无论是内部的,还是外部的,覆盖面要全面,不能留有死角。巴林银行总部对88888账户高达5000万英镑的错误账户余额竟然熟视无睹,长期不予检查核对,致使里森有恃无恐,胆子越来越大,如果及早发现就不会产生那么大的亏损,巴林银行也不至于倒闭。里森谎称花旗银行有5000万英镑也没有派人上门核对,留下巨大隐患。这就提醒我们在平时的自律监管以及其他各项检查中,无论是存款账户还是非存款账户,无论是信贷类资产账户还是非信贷类资产账户,都要认真检查核对,千万不能走过场,做到将发生案件的苗头消灭在萌芽状态。
3、财务报告与财务分析制度。财务报告是反映企业一定时期财务状况、经营成果和现金流量的书面文件,包括资产负债表、利润表、现金流量表、有关附表和财务情况说明书。财务分析是以财务报告为基础,采用因素分析法、比较分析法等方法对企业的变现能力、营运能力、盈利能力和偿债能力进行分析,并提交分析报告以评价过去,衡量现在和预测未来。但是巴林银行恰恰忽视了这方面的控制。巴林银行懂事长彼得巴林曾经在1994年3月有过一段评语,认为资产负债表没有什么用,因为它的组成,在短期内就可能发生重大的变化。对资产负债表不重视的巴林懂事长付出的代价之高,也实在没有人想象得到。
(二)人事控制制度方面
1、授权分权方面。现代金融企业规模不断扩大,环节日益增多,业务纷繁复杂,因此,高级管理层必须将事、权进行合理划分,对下级授权、分权,规定各级人员处理某些事物的权力。在分权范围内,授权者或分权者有权处理有关事物,未经批准和授权不得处理有关的经济业务,把各项经济业务在其发生之际就加以控制。同时,权责挂钩,有多少权力就要承担多大责任。这样事事有人管、事事有专责、办事有标准、工作有检查,从而对各项经济业务进行控制。巴林银行倒闭案中,里森能够严重越权操作,显然与这种控制失灵有关。
2、不合理的薪资结构。里森1993年的年薪大约5万英镑,但是奖金接近10万英镑。到了1994年,由于“业绩”优秀,奖金升至13.5万英镑。奖金是其工资的两倍还多。科维尔的年薪虽然不超过10万欧元(合14.57万美元),但如果表现优秀也会收益丰厚。在交易员行业,资历较浅的交易员大约获得2%的分红收入,高级的交易员甚至达到15%,平均水平约为5%,亏损则没有分红。高额的业绩奖金对交易员涉足风险更大的交易活动产生了相当大的激励作用。不合理的薪资结构让交易员有了违规操作的心理动机,不合理的职权划分为交易员提供了违规操作的现实条件,二者同时存在肯定对内部控制形成严峻挑战。
3、雇员对银行的忠诚和责任感是银行赖以生存的必要条件。银行人事管理的内容之一就是培养员工尤其是那些掌握银行命脉员工的忠诚和责任感。很显然,里森是缺乏忠诚和责任感的。当他手中的期货和约急剧贬值时,他不是悬崖勒马,而是为了掩盖过失以牺牲银行的利益为代价做出更大赌注的决策。巴林银行总部的部分官员同样缺乏忠诚和责任感。当他们提前一个月得知新加坡分行事态的严重性时却置之不理,倘若他们具有良好的忠诚度和强烈的责任感,巴林银行何至于此。无论是里森还是巴林银行总部的部分官员,从他们的行为我们可以推断,巴林银行的人事部门严重忽视员工的忠诚感和责任感的培养。
三、基于制度管理控制理论的解决途径
(一)充分认识内部控制制度建设的重要性
内部控制制度建设是一个庞大的系统工程,其内容涉及组织体系的建设;规章制度的建立和执行;领导决策;内部牵制和考核、奖惩制度;各部门、各环节重要风险点的把握与控制;内部稽核与审计、员工培训与教育;整体功能的协调和均衡等多个方面。银行内部管理人员应充分认识内部控制制度的重要性,并把内部控制制度建设作为经营管理中不可分割的一部分,常抓不懈,落到实处。
(二)建立科学的财务控制制度
首先,建立内部牵制制度,必须对某些不相容业务进行分离,使之分别有两人以上担任,以便相互审核、相互牵制、防止舞弊。具体要求为:授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离;执行某项经济业务和审查该业务的职务要分离;执行某项经济业务和记录该业务的职务要分离;记录某项经济业务和审核该项经济业务的职务要分离。这些分离都是必须进行的。其次,要重视财产清查制度。银行应定期清查财产,以保证账实相符。银行应根据不同的清查对象制定不同的清查方法,并规定相应的处理方法。再次,不能轻视财务报告和财务分析制度的作用。因为财务报告基本反映了银行的经营现状,财务分析可以帮助银行进行准确的计划管理。
(三)完善人事控制机制
首先,要完善内部等级管理、分别授权的制度,对同一级分支机构按照同一标准考核后,分成若干等级,分别授予不同的经营管理权限,使每个商业银行的经营权与经营水平相匹配。其次,完善集体议事制度。要坚持分工负责制、民主制基础上的行长负责制,凡重大决策必须提交行务会或职代会集体讨论通过,防止个人随意性和非理性行为对全行重大决策的影响。这样,既能使领导个人权力受到一定制约,也有利于增强决策的民主性和科学性。再次,完善管理者年审制度和离任审计制度。每年年终由上级行的稽核监察部门对下级行管理者本年度的经营管理、权力使用、制度执行情况等进行稽核评价。任职期满后,由上级行组织联合审计小组对任期内目标完成情况、合规合法经营情况、权力行使情况等进行全面稽核。最后,提高业务主管部门对规章制度垂直管理的权威性。明确规定其管理的基本原则,各级领导不得随意变通,不能越权行使。规定各级业务主管部门对属于本职管辖范围的重大原则问题必须坚持原则,如遇疑难问题应及时向上级业务主管部门请示报告,否则要对不良后果负连带责任。另外,要进一步完善诸如各级领导任职年限、干部交流、重要部门领导定期轮换等内部管理制度,使之逐步实现制度化、规范化。
(作者单位:同济大学中德学院)
【参考文献】
1、周仲飞.银行监管案例精编[M].上海财经大学出版社,2004.
2、张汉桥,晓明.金融机构内部控制及其评价[M].红旗出版社,1998.
3、张吉光.商业银行操作风险识别与管理[M].中国人民大学出版社,2005.