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7月底，阿里巴巴集团董事局主席马云写了一篇文章——《冬天的使命》，这本是马云给内部员工的一封Email，他透过江浙中小企业的困局，指出中国经济大气候有趋冷的可能。
但意外的是，这份内部邮件的流出，引起社会普遍性的关注。
“冬天是近还是远”迅速成为话题中心。
对于过冬论，赞成者有之。他们认为在出口退税、汇率、成本上涨等压力之下，有着中国经济引擎之称的长三角、珠三角地区掀起一股企业倒闭风潮，这其实已经是冬天的信号。
而国内一些知名经济学家却指出：中国经济的基本面没有趋冷迹象，因为国有大中型企业的利润率依然保持高增长态势。
对此，大型国企掌门人——平煤董事长陈建生却另有看法：“我不认为煤炭行业目前的盛世能一直持续下去，相反，行业拐点可能随时出现。”
陈建生告诉记者：“冬天是否会来临，大家都可以有自己的判断，对于企业人而言，真正重要的是做好御冬的准备。”
在《管理学家》特邀主编杨建国看来：陈建生的这种危机意识和先见之明在煤炭行业并不多见，而这正是一流企业家的独特之处。
的确，“坐而论道”始终不是企业家群体的习惯：比尔，盖茨在微软最辉煌的时候曾表示：“微软离破产永远只有18个月。”百度CEO李彦宏也说过：“百度离破产只有30天，”华为总裁任正非在事业发展的高峰之时以《华为的冬天》来激发企业的创新热情。
这些企业家的言论和马云的这封邮件如出一辙，都同样指向优秀企业家的必备特质——危机意识与御冬能力。
冬天到底有多远?
管理学家：在你看来，冬天远吗?
陈建生：我是做企业的，对于宏观经济的走向没有深入的研究，所以不能给出结论。我看问题更多是从企业和行业出发，因为这方面的信息我掌握得多。前几天，在一个小规模的闭门会议上，我和煤炭、电力、钢铁行业几大企业的老总进行过沟通，大家对未来的判断基本趋于一致：煤炭业将有拐点出现。
管理学家：会不会言过其实呢?我们看到，现在煤炭业依旧处于“卖方市场”，价格话语权依然掌握在煤炭企业手中。
陈建生：是什么在决定价格?是供求关系。国内市场煤炭供应的平衡点是26亿吨，按说这是一个挺大的基数，但是5000万吨就可以撬动整个市场。市场供应少了5000万吨，价格就会飙升，多出5000万吨，价格就会下降。整个市场基础其实挺脆弱的。从供应方面说，奥运会结束后，此前被政策抑制的小煤矿的产能将会被释放，而一些大型煤炭集团新上项目的产能也会显现出来，这样煤炭供应量就会增加，从而带来价格的波动。
管理学家：被释放出来的产能大概有多少?
陈建生：这个我没有详细数据，但可以肯定的是，必定会影响市场行情，刚才说了供应，现在我们可以看一下需求的变化。最近我看到新华网的一篇文章指出，下半年中国经济存在出口减缓、房地产周期性调整、消费需求减慢等风险，这已经在珠三角和长三角的外贸企业、劳动密集型企业有明显表现，这种情况如果继续蔓延下去，势必会波及上游的能源资源型企业。
管理学家：那意味着，未来一段时间，煤炭业的上行压力会很大。
陈建生：是的，持续走高的煤价，对消费的抑制和对煤炭产能的刺激，必然影响市场供求，导致风险加大。从2001年开始到现在的7年多时间里，是煤炭业的景气周期，但任何行业都会有波动，这一点我是有心理准备的。
管理学家：“寒冬”可怕吗?
陈建生：我也算是煤炭业的一员老兵了。煤炭业的盛世和寒冬我都经历过。寒冬当然可怕，在上世纪90年代，煤卖不出去时，我们的下岗职工被迫去捡拾烂菜叶吃。这些我都记得，所以在煤炭业回暖的日子里，我们就开始做御冬的准备；绝不能让原来那一幕再出现，做企业不能没有一点忧患意识。
融资：广储粮好过冬
管理学家：做了哪些御冬的准备?
陈建生：在资本运作、战略合作以及内部变革方面，我们采取了一系列的措施。
管理学家：的确，平煤最近几年在资本运作上动作频频。
陈建生：对，我们就是要在企业状态最好的时候，进行资本运作，储备好过冬的粮食。通过企业上市、债券融资以及吸引战略投资，四年来，我们共募集发展资金]00多亿元，使企业投资能力达到400亿元，破解了资本对发展的制约瓶颈。过去的企业是大鱼吃小鱼，现在则是快鱼吃慢鱼。在当今的市场经济环境下，单纯靠企业自身积累的发展速度是不可能快起来的，我们必须找到一条能够使企业实现又好又快发展的道路。
管理学家：听说，最初上市时，还有很多不理解的声音。
陈建生：是这样的。大家众说纷纭，当时大家认识各不相同，有人主张上市，有人认为无所谓，还有极个别人反对，认为上市不但耗费财力、精力，而且高不可攀，即便上了市，还要接受各方面的监管。不过最终还是统一了思想。上市为平煤融得了30多亿元的资金，这笔资金为这两年的发展提供了很大的支持。
管理学家：除了上市和发行债券，平煤这几年也吸引了不少战略投资。这方面出于什么考虑?
陈建生：现在我们和一些重点客户之间的关系已经由贸易升级为投资，客户也变成了股东。你知道，我国煤炭资源丰富，行业集中度不高，造就了竞争激烈的现状。我们清醒地认识到，煤炭企业要降低运营风险，确保稳定发展，必须推进与下游企业的战略联盟、锁定终端用户。为此我们将资本运作与锁定客户结合起来，抓住市场转暖的有利时机，走以资源引资金、以存量带增量的新路，引进关联企业的战略投资，同时与下游企业建立起了资本纽带的新型战略合作关系，打造了煤钢、煤电产业经济一体化。
管理学家：在你看来，广储粮不仅是储备资金，也是储备客户。
陈建生：其实不仅是储备客户，也是在锁定客户。通过引进战略投资，平煤90％的焦煤和50％以上的电煤用户成为集团或子公司的股东，增强了企业的抗风险能力。
延伸：多条腿好走路
管理学家：我们也注意到，平煤在非煤产业也倾注了很多精力。
陈建生：是这样的。我们提出要打造平煤的五大支柱产业，在煤炭之外，还要发展大焦化、大化产、大电力和大物流。这是我们产业结构调整的新构想，主要是通过产业大发展，形成充满活力的内生资源配置新机制，形成支撑千亿级企业集团的五大支柱，同时培育一批在国内外有重要影响、能够代表平煤形象的现代化企业。
管理学家：虽然多条腿好走路，但是多元化战略也会给企业带来风险。
陈建生：我们的多元化基本上都是通过并购来完成的，与新上项目相比，并购可以解决产业基础、销售渠道、人才储备等多方面的难题。在企业并购方面，我们有一套自己的原则。主要包括关联合作原则、灵活多样原则、有进有退原则。我们的并购始终要服务于产业链的延伸和完善，坚持“相关多元”原则，我们把重点放在煤炭和煤 电、煤焦，煤化工等领域，这样就确保在做大煤炭产业的同时，延伸煤电、煤焦、煤化工等煤基产业链，调整和优化产业结构。
管理学家：看来，平煤的多元化还是很谨慎的。
陈建生：搞资本运作和战略重组就等于在天堂和地狱之间，随时随地经受着冰与火两重天的考验。对于这个非常严肃、非常沉重的话题，做好了，你可以总结一大堆经验，但是做不好，会给一个企业带来灭顶之灾。元气一旦伤掉，想恢复是非常困难的，所以必须谨慎。
管理学家：其他几个领域，平煤还是有些基础的，但是电力对于平煤来说，可能是个短板。
陈建生：今年以来，五大电力集团只有华能一家保持微利，其余4家均亏损。这为我们整合电源项目提供了难得的机会，甚至可能是未来10年平煤快速做大电力板块的最后一次机会。
下一步，平煤要在电煤市场范围内，通过股权置换、相互参股等方式，选择性控股整合部分电厂或机组，争取未来电力板块在400万～500万千瓦规模。
塑身：身体活，好运动
管理学家：除了在资本和产业上的拓展，平煤在自身管理体制上也开始了变革，这是为什么?
陈建生：近年来，平煤集团公司企业规模快速增大，产业链条拉长，经营空间不断拓展，正处于重要的战略转型期，单一的煤炭生产管理体制影响或制约企业发展的问题日益显现。现存的高度集中、以直线职能制为主体、管理幅度过宽及治理与管理关系混淆的组织结构，很难支持集团的战略转型，甚至将会对下一步的发展形成制约和负面影响。因此，我们必须进行管理体制改革。
管理学家是体制阻碍了发展，这有具体的例子吗?
陈建生：类同的生产单位设有多个相同的机构，如各矿均有职工医院(诊所)且全由集团来管理，既不好管理又浪费精力。
管理学家：作为省管企业，省里对平煤管理体制改革的态度如何?
陈建生：平煤集团的管理体制改革也引起了省领导的关注。4月11日，省委书记徐光春对平煤集团管理体制改革作出“体制改革，有利于生产力解放，祝愿平煤体制改革取得成功”的重要批示。史济春副省长也作出批示认为我们的改革方案的制订是科学的、合理的，为企业下一步发展奠定了管理基础。他还鼓励我们说：“改革是有难度的，一定要硬起手腕抓下去，不能退却，不能犹豫。成功就在探索实践中实现。”
管理学家：对于像平煤集团这样一个有50年历史的传统资源开采型企业来说，之前自我积累的渐进式发展模式已经根深蒂固。组织结构改革其实是最难改革的一个环节，因为涉及很多利益体。
陈建生：如你所说，组织结构改革的难度的确很大。但是有时候必须改。组织结构是企业生产经营活动的载体，是贯彻实施企业战略目标的工具，对于企业的生存发展具有至关重要的作用。企业组织结构必须适应内外环境的要求并根据环境变化进行调整变革，同时组织结构还必须适应企业经营战略要求，为实现企业战略目标服务。
管理学家：这次变革感觉很突然，事先有详细的调研吗?
陈建生：其实从2004年以来，集团公司就组织进行了认真深入的调查研究，并且在进行深入调研的基础上反复论证，吸收了本企业多年的改革实践经验，借鉴了宝钢，兖矿及德国鲁尔等国内外企业的先进做法，还邀请国务院发展研究中心权威机构对企业进行全面诊断，最终形成改革方案，方案主要包括战略业务群的梳理归并，组织结构方案设计和管控模式及主要流程等部分。
经过一年多的努力，推进管理体制改革的条件已经基本成熟。目前，集团上下思想统一，改革目标明确，尽快实施管理体制改革已成为全集团公司的共识。
管理学家改革之后，集团公司的职能是怎么界定的?
陈建生：集团公司转型为主要进行战略管理和投资管理的母公司，集团总部定位为以战略管理和投资管理为主，对主营业务适度控制的能源化工实业投资控股公司，成为战略管理中心、重大投资及资产管理中心，财务管理中心和人力资源管理中心。
管理学家可以说，管理体制改革也是御冬所必需的。
陈建生：企业发展最好的时候，改革的成本往往也是最小的。在夏天把体质练好了，把身体练灵活了，那么冬天做热身也就轻松了。
循环：经络通，血液畅
管理学家：这两年煤炭价格逐渐涨了上来，平煤的日子也好过多了，怎么会想起推行循环经济模式呢?
陈建生：一个企业家不仅应该有创造利润的使命，还担负着历史使命和社会责任。美国经济学家鲍尔丁曾经说过：地球与太空中的飞船一样，都是宇宙中一个孤立无援的系统，两者的共同特征都是不断消耗其内部的有限资源，一旦资源殆尽，都会走向毁灭。所以，无论是飞船还是地球，都必须不断重复利用自身资源，才能延长运转寿命。
从全球经济发展方向看，循环经济作为新型高效的资源利用模式，正在被越来越多的国家广泛采用，循环利用和高效利用资源，已经成为全球经济发展的共识。我国加入WTO后，经济发展逐步与世界接轨。全球经济一体化，赋予中国企业家的不再是单一的经济责任，更重要的是生态环境责任和和谐发展责任。因此，我们必须彻底改变“大量生产、大量消费，大量废弃”的传统发展模式，努力以最少资源消耗和最小环境代价实现可持续发展。
管理学家：这也符合国家的政策导向。
陈建生：是的，十七大提出，建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。循环经济形成较大规模“等新要求，这为平煤发展指明了方向，也进一步坚定了我们搞循环经济的信心和决心。”
管理学家：听说在平煤已经形成了一套比较成熟的循环经济模式。
陈建生：这个模式就是“3+2”循环经济模式。在实践中，我们抓住国家把平煤列入循环经济试点企业的机遇，重新审视平煤多年来形成的经济格局，以资源高效和循环利用为核心，以“减量化，再利用、资源化”为原则，把发展循环经济作为一个圆，把煤炭产业作为圆弧的起点，把产品、废弃物和废弃物综合利用作为周而复始的弧线，使上游产业的废弃物作为下游产业的原材料，实现“一份资源打几份工”。进一步构筑了符合平煤实际的“3+2”循环经济发展模式。
管理学家：“3+2”中的S和2的具体含义是什么?
陈建生：“3”，一是以独立项目或矿点为基础的“点循环”，二是以相关产品或产业链延伸为主体的“线循环”，三是以园区多项目综合布局、集中循环利用为平台的“面循环”。“2”，一是树立新型资源观，注重无形资源的开发利用，实现无形资源与有形资源的最优配置，放大资源功能，二是依托实业创新资本运营，为企业发展循环经济搭建人才、技术、资金、市场和规模平台。
管理学家：循环经济为平煤带来了什么?
陈建生：通过发展循环经济，平煤转入科学发展、清洁发展，节约发展、持续发展轨道，循环经济对企业经济增长贡献率大幅提高，目前，平煤煤炭资源回收率在80％以上，可入洗原煤入洗率85％以上，煤层气抽采利用率在90％以上，尾矿水利用率80％以上，万元产值综合能耗，万吨能耗等大幅下降。
管理学家：也可以说，循环经济使平煤的血液流动更畅通了。
陈建生：对，血液畅通了，整个躯体就舒坦些。
但意外的是，这份内部邮件的流出，引起社会普遍性的关注。
“冬天是近还是远”迅速成为话题中心。
对于过冬论，赞成者有之。他们认为在出口退税、汇率、成本上涨等压力之下，有着中国经济引擎之称的长三角、珠三角地区掀起一股企业倒闭风潮，这其实已经是冬天的信号。
而国内一些知名经济学家却指出：中国经济的基本面没有趋冷迹象，因为国有大中型企业的利润率依然保持高增长态势。
对此，大型国企掌门人——平煤董事长陈建生却另有看法：“我不认为煤炭行业目前的盛世能一直持续下去，相反，行业拐点可能随时出现。”
陈建生告诉记者：“冬天是否会来临，大家都可以有自己的判断，对于企业人而言，真正重要的是做好御冬的准备。”
在《管理学家》特邀主编杨建国看来：陈建生的这种危机意识和先见之明在煤炭行业并不多见，而这正是一流企业家的独特之处。
的确，“坐而论道”始终不是企业家群体的习惯：比尔，盖茨在微软最辉煌的时候曾表示：“微软离破产永远只有18个月。”百度CEO李彦宏也说过：“百度离破产只有30天，”华为总裁任正非在事业发展的高峰之时以《华为的冬天》来激发企业的创新热情。
这些企业家的言论和马云的这封邮件如出一辙，都同样指向优秀企业家的必备特质——危机意识与御冬能力。
冬天到底有多远?
管理学家：在你看来，冬天远吗?
陈建生：我是做企业的，对于宏观经济的走向没有深入的研究，所以不能给出结论。我看问题更多是从企业和行业出发，因为这方面的信息我掌握得多。前几天，在一个小规模的闭门会议上，我和煤炭、电力、钢铁行业几大企业的老总进行过沟通，大家对未来的判断基本趋于一致：煤炭业将有拐点出现。
管理学家：会不会言过其实呢?我们看到，现在煤炭业依旧处于“卖方市场”，价格话语权依然掌握在煤炭企业手中。
陈建生：是什么在决定价格?是供求关系。国内市场煤炭供应的平衡点是26亿吨，按说这是一个挺大的基数，但是5000万吨就可以撬动整个市场。市场供应少了5000万吨，价格就会飙升，多出5000万吨，价格就会下降。整个市场基础其实挺脆弱的。从供应方面说，奥运会结束后，此前被政策抑制的小煤矿的产能将会被释放，而一些大型煤炭集团新上项目的产能也会显现出来，这样煤炭供应量就会增加，从而带来价格的波动。
管理学家：被释放出来的产能大概有多少?
陈建生：这个我没有详细数据，但可以肯定的是，必定会影响市场行情，刚才说了供应，现在我们可以看一下需求的变化。最近我看到新华网的一篇文章指出，下半年中国经济存在出口减缓、房地产周期性调整、消费需求减慢等风险，这已经在珠三角和长三角的外贸企业、劳动密集型企业有明显表现，这种情况如果继续蔓延下去，势必会波及上游的能源资源型企业。
管理学家：那意味着，未来一段时间，煤炭业的上行压力会很大。
陈建生：是的，持续走高的煤价，对消费的抑制和对煤炭产能的刺激，必然影响市场供求，导致风险加大。从2001年开始到现在的7年多时间里，是煤炭业的景气周期，但任何行业都会有波动，这一点我是有心理准备的。
管理学家：“寒冬”可怕吗?
陈建生：我也算是煤炭业的一员老兵了。煤炭业的盛世和寒冬我都经历过。寒冬当然可怕，在上世纪90年代，煤卖不出去时，我们的下岗职工被迫去捡拾烂菜叶吃。这些我都记得，所以在煤炭业回暖的日子里，我们就开始做御冬的准备；绝不能让原来那一幕再出现，做企业不能没有一点忧患意识。
融资：广储粮好过冬
管理学家：做了哪些御冬的准备?
陈建生：在资本运作、战略合作以及内部变革方面，我们采取了一系列的措施。
管理学家：的确，平煤最近几年在资本运作上动作频频。
陈建生：对，我们就是要在企业状态最好的时候，进行资本运作，储备好过冬的粮食。通过企业上市、债券融资以及吸引战略投资，四年来，我们共募集发展资金]00多亿元，使企业投资能力达到400亿元，破解了资本对发展的制约瓶颈。过去的企业是大鱼吃小鱼，现在则是快鱼吃慢鱼。在当今的市场经济环境下，单纯靠企业自身积累的发展速度是不可能快起来的，我们必须找到一条能够使企业实现又好又快发展的道路。
管理学家：听说，最初上市时，还有很多不理解的声音。
陈建生：是这样的。大家众说纷纭，当时大家认识各不相同，有人主张上市，有人认为无所谓，还有极个别人反对，认为上市不但耗费财力、精力，而且高不可攀，即便上了市，还要接受各方面的监管。不过最终还是统一了思想。上市为平煤融得了30多亿元的资金，这笔资金为这两年的发展提供了很大的支持。
管理学家：除了上市和发行债券，平煤这几年也吸引了不少战略投资。这方面出于什么考虑?
陈建生：现在我们和一些重点客户之间的关系已经由贸易升级为投资，客户也变成了股东。你知道，我国煤炭资源丰富，行业集中度不高，造就了竞争激烈的现状。我们清醒地认识到，煤炭企业要降低运营风险，确保稳定发展，必须推进与下游企业的战略联盟、锁定终端用户。为此我们将资本运作与锁定客户结合起来，抓住市场转暖的有利时机，走以资源引资金、以存量带增量的新路，引进关联企业的战略投资，同时与下游企业建立起了资本纽带的新型战略合作关系，打造了煤钢、煤电产业经济一体化。
管理学家：在你看来，广储粮不仅是储备资金，也是储备客户。
陈建生：其实不仅是储备客户，也是在锁定客户。通过引进战略投资，平煤90％的焦煤和50％以上的电煤用户成为集团或子公司的股东，增强了企业的抗风险能力。
延伸：多条腿好走路
管理学家：我们也注意到，平煤在非煤产业也倾注了很多精力。
陈建生：是这样的。我们提出要打造平煤的五大支柱产业，在煤炭之外，还要发展大焦化、大化产、大电力和大物流。这是我们产业结构调整的新构想，主要是通过产业大发展，形成充满活力的内生资源配置新机制，形成支撑千亿级企业集团的五大支柱，同时培育一批在国内外有重要影响、能够代表平煤形象的现代化企业。
管理学家：虽然多条腿好走路，但是多元化战略也会给企业带来风险。
陈建生：我们的多元化基本上都是通过并购来完成的，与新上项目相比，并购可以解决产业基础、销售渠道、人才储备等多方面的难题。在企业并购方面，我们有一套自己的原则。主要包括关联合作原则、灵活多样原则、有进有退原则。我们的并购始终要服务于产业链的延伸和完善，坚持“相关多元”原则，我们把重点放在煤炭和煤 电、煤焦，煤化工等领域，这样就确保在做大煤炭产业的同时，延伸煤电、煤焦、煤化工等煤基产业链，调整和优化产业结构。
管理学家：看来，平煤的多元化还是很谨慎的。
陈建生：搞资本运作和战略重组就等于在天堂和地狱之间，随时随地经受着冰与火两重天的考验。对于这个非常严肃、非常沉重的话题，做好了，你可以总结一大堆经验，但是做不好，会给一个企业带来灭顶之灾。元气一旦伤掉，想恢复是非常困难的，所以必须谨慎。
管理学家：其他几个领域，平煤还是有些基础的，但是电力对于平煤来说，可能是个短板。
陈建生：今年以来，五大电力集团只有华能一家保持微利，其余4家均亏损。这为我们整合电源项目提供了难得的机会，甚至可能是未来10年平煤快速做大电力板块的最后一次机会。
下一步，平煤要在电煤市场范围内，通过股权置换、相互参股等方式，选择性控股整合部分电厂或机组，争取未来电力板块在400万～500万千瓦规模。
塑身：身体活，好运动
管理学家：除了在资本和产业上的拓展，平煤在自身管理体制上也开始了变革，这是为什么?
陈建生：近年来，平煤集团公司企业规模快速增大，产业链条拉长，经营空间不断拓展，正处于重要的战略转型期，单一的煤炭生产管理体制影响或制约企业发展的问题日益显现。现存的高度集中、以直线职能制为主体、管理幅度过宽及治理与管理关系混淆的组织结构，很难支持集团的战略转型，甚至将会对下一步的发展形成制约和负面影响。因此，我们必须进行管理体制改革。
管理学家是体制阻碍了发展，这有具体的例子吗?
陈建生：类同的生产单位设有多个相同的机构，如各矿均有职工医院(诊所)且全由集团来管理，既不好管理又浪费精力。
管理学家：作为省管企业，省里对平煤管理体制改革的态度如何?
陈建生：平煤集团的管理体制改革也引起了省领导的关注。4月11日，省委书记徐光春对平煤集团管理体制改革作出“体制改革，有利于生产力解放，祝愿平煤体制改革取得成功”的重要批示。史济春副省长也作出批示认为我们的改革方案的制订是科学的、合理的，为企业下一步发展奠定了管理基础。他还鼓励我们说：“改革是有难度的，一定要硬起手腕抓下去，不能退却，不能犹豫。成功就在探索实践中实现。”
管理学家：对于像平煤集团这样一个有50年历史的传统资源开采型企业来说，之前自我积累的渐进式发展模式已经根深蒂固。组织结构改革其实是最难改革的一个环节，因为涉及很多利益体。
陈建生：如你所说，组织结构改革的难度的确很大。但是有时候必须改。组织结构是企业生产经营活动的载体，是贯彻实施企业战略目标的工具，对于企业的生存发展具有至关重要的作用。企业组织结构必须适应内外环境的要求并根据环境变化进行调整变革，同时组织结构还必须适应企业经营战略要求，为实现企业战略目标服务。
管理学家：这次变革感觉很突然，事先有详细的调研吗?
陈建生：其实从2004年以来，集团公司就组织进行了认真深入的调查研究，并且在进行深入调研的基础上反复论证，吸收了本企业多年的改革实践经验，借鉴了宝钢，兖矿及德国鲁尔等国内外企业的先进做法，还邀请国务院发展研究中心权威机构对企业进行全面诊断，最终形成改革方案，方案主要包括战略业务群的梳理归并，组织结构方案设计和管控模式及主要流程等部分。
经过一年多的努力，推进管理体制改革的条件已经基本成熟。目前，集团上下思想统一，改革目标明确，尽快实施管理体制改革已成为全集团公司的共识。
管理学家改革之后，集团公司的职能是怎么界定的?
陈建生：集团公司转型为主要进行战略管理和投资管理的母公司，集团总部定位为以战略管理和投资管理为主，对主营业务适度控制的能源化工实业投资控股公司，成为战略管理中心、重大投资及资产管理中心，财务管理中心和人力资源管理中心。
管理学家可以说，管理体制改革也是御冬所必需的。
陈建生：企业发展最好的时候，改革的成本往往也是最小的。在夏天把体质练好了，把身体练灵活了，那么冬天做热身也就轻松了。
循环：经络通，血液畅
管理学家：这两年煤炭价格逐渐涨了上来，平煤的日子也好过多了，怎么会想起推行循环经济模式呢?
陈建生：一个企业家不仅应该有创造利润的使命，还担负着历史使命和社会责任。美国经济学家鲍尔丁曾经说过：地球与太空中的飞船一样，都是宇宙中一个孤立无援的系统，两者的共同特征都是不断消耗其内部的有限资源，一旦资源殆尽，都会走向毁灭。所以，无论是飞船还是地球，都必须不断重复利用自身资源，才能延长运转寿命。
从全球经济发展方向看，循环经济作为新型高效的资源利用模式，正在被越来越多的国家广泛采用，循环利用和高效利用资源，已经成为全球经济发展的共识。我国加入WTO后，经济发展逐步与世界接轨。全球经济一体化，赋予中国企业家的不再是单一的经济责任，更重要的是生态环境责任和和谐发展责任。因此，我们必须彻底改变“大量生产、大量消费，大量废弃”的传统发展模式，努力以最少资源消耗和最小环境代价实现可持续发展。
管理学家：这也符合国家的政策导向。
陈建生：是的，十七大提出，建设生态文明，基本形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式。循环经济形成较大规模“等新要求，这为平煤发展指明了方向，也进一步坚定了我们搞循环经济的信心和决心。”
管理学家：听说在平煤已经形成了一套比较成熟的循环经济模式。
陈建生：这个模式就是“3+2”循环经济模式。在实践中，我们抓住国家把平煤列入循环经济试点企业的机遇，重新审视平煤多年来形成的经济格局，以资源高效和循环利用为核心，以“减量化，再利用、资源化”为原则，把发展循环经济作为一个圆，把煤炭产业作为圆弧的起点，把产品、废弃物和废弃物综合利用作为周而复始的弧线，使上游产业的废弃物作为下游产业的原材料，实现“一份资源打几份工”。进一步构筑了符合平煤实际的“3+2”循环经济发展模式。
管理学家：“3+2”中的S和2的具体含义是什么?
陈建生：“3”，一是以独立项目或矿点为基础的“点循环”，二是以相关产品或产业链延伸为主体的“线循环”，三是以园区多项目综合布局、集中循环利用为平台的“面循环”。“2”，一是树立新型资源观，注重无形资源的开发利用，实现无形资源与有形资源的最优配置，放大资源功能，二是依托实业创新资本运营，为企业发展循环经济搭建人才、技术、资金、市场和规模平台。
管理学家：循环经济为平煤带来了什么?
陈建生：通过发展循环经济，平煤转入科学发展、清洁发展，节约发展、持续发展轨道，循环经济对企业经济增长贡献率大幅提高，目前，平煤煤炭资源回收率在80％以上，可入洗原煤入洗率85％以上，煤层气抽采利用率在90％以上，尾矿水利用率80％以上，万元产值综合能耗，万吨能耗等大幅下降。
管理学家：也可以说，循环经济使平煤的血液流动更畅通了。
陈建生：对，血液畅通了，整个躯体就舒坦些。