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【摘 要】 互联网使人们的生活产生了重大变革，同样也对人力资源管理产生了颠覆性的影响。本文通过分析互联网背景下的人力资源特点，提出互联网背景下网络招聘存在的一系列问题，并针对这些问题提出构建一流资源生态圈，利用大数据实现精准招聘的对策。
【关键词】 互联网 网络招聘 资源生态圈
1 引言
网络招聘，其在学术界的一般定义为：公司利用互联网的可触性和互联性，有效率地快速公布职位空缺并找到人才的招聘方法。网络招聘一般是由线上和线下组合完成，线上由公司发布职位空缺，应聘者发布个人简历，双方先在网络平台上针对各自的要求互选，并初步达成聘用和入职的意向后，之后回归到传统的线下招聘。根据艾瑞咨询的数据显示：2015年中国招聘市场规模达到44.3亿，目前中国职场上约有3.8亿人，就中国3000多县市而言，每个地区平均需要数十万的工作机会，招聘市场仍有很大的空间。而中国网民基数则早已超过5.9亿，中国约有44%的人在使用互联网，现已进入全民互联网时代，上网找工作已深入忍心。不论是坐在城市办公楼里的白领，还是田间地头正在耕种的农民，使用互联网都成为一件非常容易的事，这也为中国孕育了一个巨大的互联网在线招聘市场。
随着互联网时代深入影响企业行为，推动企业之间的竞争力由原来的产品运营逐渐发展到了智力资源经营的竞争。企业只有取得了优质的人才资源，并充分发挥他们的智力能力及资源价值，才能超越对手成为时代的企业持续的保持生命力。而互联网思维下“人”不再是传统意义上的“人”，它是开放意义下的资源，是企业赖以生存的生态。而如何取得这些优质资源，并留住这些优质资源为己所用，则要注重与员工间的交互体验。因此，研究互联网背景下的网络招聘具有重要的现实意义和理论意义。
2 互联网下的人力资源管理特点
互联网背景下的人力资源已经发生了本质性的变化，“人”已经成为“战略资源”。人力资源管理必须提升到战略层面，以“人”为核心，强调一种动态的资源生态圈理念，管理出发点着眼于“人的资源性”，打通人与企业的动态互联，使企业取得最佳的经济与社会化效益。互联网背景下的人力资源有如下特点。
2.1 组织变革常态化
组织变革不止、创新也生生不息为一种常态化，这使得企业组织架构及岗位设置也随着满足用户需求而动态优化，企业的组织从静态轉向动态，由单一性转向复合型，颠覆“正三角”设计为“网状”。如小米就坚持“组织扁平化，组织极简化”的原则，团队一旦达到一定规模就要拆分，变成项目制。因此，其内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。再如海尔，强调“管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化”。因此可以看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
2.2 员工结构的变化
互联网的大背景下，人力资源的管理对象发生了“质”的改变，知识性员工成为主流。知识性员工拥有知识资本，往往对个人价值的实现诉求较高，对组织的依附性和忠诚性较小，往往个人成就意愿和企业的目标之间存在不同程度的冲突，因此会有越来越多的全职员工开始加入自由职业的队伍，合同对员工的束缚性变低，建立稳定的员工队伍也成为新时代人力资源管理需要深度思考的一个问题。
2.3 人力资源社会化
互联网经济让人在资源管理中快速的被“社会化”，原来的人才是属于“企业”的，封闭在企业内部，是企业人，而今天人才则更趋于社会化、资源化，是属于“社会”的资源。与传统企业的讲规矩、照章办事的人力资源管理不同，社会化的新管理更要强调人的主动性，在人力资源管理中突出个性化、互动性、即时性、以新媒介为载体，体现的是对人力资源管理理念创新的挑战。
3 互联网背景下企业网络招聘存在的问题
相较于传统招聘，网络招聘具备诸多优势。但互联网的快速发展，又对网络招聘提出了一些新的挑战。
3.1 传统网络招聘不能满足互联网背景下人才的要求
随着互联网的发展，人力资源管理对象已经发生了实质性的变化，传统网络招聘平台已经无法满足招聘的需要。互联网背景下，知识性员工成为主流，90后逐步迈入历史舞台，而新生代员工的特点就是：追求价值体现，高自主性，低依赖度，追求个性和自由。仅仅靠原始网络实现招聘是不够的，首先，即便已成功入职，但针对知识性员工低依赖度的特性，除非企业可以让员工感到实现了个人价值，否则如何把人才留住也是一个非常棘手的问题；其次，招聘平台针对的对象仅仅是有求职意向的人群，而忽略了其他优秀的人才。互联网思维下的招聘，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
3.2 注重人才的学历、经历，而非能力
之前的网络招聘中，公司会先筛选简历，再选取认为和工作匹配的应聘者进行线下招聘。而HR取舍的依据通常是：简历中个人的学习经历，工作经历等。依赖的通常是经验信息、历史信息，而错失了很多优秀的、资历尚浅、但是有想法的人才。而互联网时代，强调创新精神，需要的就是灵活的大脑，有想法的人才，和各种各样未知的可能性，一些经验性的理论已经不适用于社会的变革、企业的发展。且在传统的招聘网站上为了吸引人才会标明薪资，但可能存在资历很深，拿了高薪却创造不了企业效益的问题，这就会导致人岗不匹配，无法真正找到企业所需的人才。
4 对策
4.1 建立一流资源生态圈
基于前述分析，我们首先要明确：互联网思维下的人力资源“选人”的重点工作不是招聘，而是建立一流资源生态圈，从“找人”颠覆到“人找”的模式。
资源生态圈具有以下特点：第一，开放：人力资源生态圈资源是开放的，看人才的可能性，而不是学历和经历；第二，交互：人力资源平台提供创业机会和创业环境，而不是制度管理；第三，价值：事前明确贡献的价值分享原则，突破薪酬的束缚，企业价值等同于员工价值，企业与员工之间是参与和分享的角色。 保证人力资源生态圈的有效运转方法如下：第一，互联网思维下需更加注重候选人对岗位价值的认同，谈的是贡献和价值的对等。比如，我们需要一个30万年薪的岗位，可以允许一个从来没有这个薪酬经历的人来竞争，只要能够清晰的表达出对岗位经营的方案以及未来的发展规划就可以，签的合同不再包含薪酬，而是创造了多少岗位的价值就给多少的薪酬。第二，开放的“选”人平台提供的不再是一个工作机会，而是创业的机会，贡献=价值，你可以敢想、敢干创造了市场价值，就可以转化为个人的价值。比如，海尔就提倡“员工创客化”，也就是说海尔现有专门的创业基金，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。能洗地瓜的洗衣机等一系列有创意又符合用户需求的产品也应运而生，为企业带来了巨大的收益。
4.2 利用大数据实现精准招聘
互联网时代，高科技是风口浪尖上的制胜法宝。若网络招聘可以大数据为利器，必可以达到事半功倍的效果。而对企业来言，每一个数字都是一面镜子，都有它们的价值所在。通过建立数据模型，對长期形成的各种数据进行分析，就可从数据中找到人力资源规律，找到很多问题的原因及解决方向，可以为以后的人力资源工作提供科学依据。这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员流动率过高，在2012年下半年公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%。因此，Transcom改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工。这样极大地减少了招聘的工作量，提高了工作效率，在最短的时间内找到最适合的人才。
互联网背景下的人力资源已经发生了质的变化，企业要想顺应大势，就必须具备互联网思维，从用户角度出发，实现人力资源管理模式转型。这样一来，可以提升传统企业人员效率，成为企业商业模式转型的重要推动力量，人力资源将成为企业发展的催化剂，变原来的组织成本为价值增值中心。
【参考文献】
[1] 赵大伟：互联网思维“独孤九剑”[M].机械工业出版社，2014.
[2] 彭剑锋：互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发，2015.
[3] 田书芹：新常态”下中小企业新生代员工人力资源生态管理模式研究[J].中国人力资源开发，2015.
[4] 欧海燕：当招聘遇上互联网思维[J].人力资源，2014.
[5] 彭剑锋：互联网时代战略转型的四个案例—小米、海尔、华为与阿里巴巴[J].中外企业文化，2015.
作者简介：马倩瑶（1992年8月27），女，汉族，河北石家庄，河北经贸大学，研究生，企业管理。
【关键词】 互联网 网络招聘 资源生态圈
1 引言
网络招聘，其在学术界的一般定义为：公司利用互联网的可触性和互联性，有效率地快速公布职位空缺并找到人才的招聘方法。网络招聘一般是由线上和线下组合完成，线上由公司发布职位空缺，应聘者发布个人简历，双方先在网络平台上针对各自的要求互选，并初步达成聘用和入职的意向后，之后回归到传统的线下招聘。根据艾瑞咨询的数据显示：2015年中国招聘市场规模达到44.3亿，目前中国职场上约有3.8亿人，就中国3000多县市而言，每个地区平均需要数十万的工作机会，招聘市场仍有很大的空间。而中国网民基数则早已超过5.9亿，中国约有44%的人在使用互联网，现已进入全民互联网时代，上网找工作已深入忍心。不论是坐在城市办公楼里的白领，还是田间地头正在耕种的农民，使用互联网都成为一件非常容易的事，这也为中国孕育了一个巨大的互联网在线招聘市场。
随着互联网时代深入影响企业行为，推动企业之间的竞争力由原来的产品运营逐渐发展到了智力资源经营的竞争。企业只有取得了优质的人才资源，并充分发挥他们的智力能力及资源价值，才能超越对手成为时代的企业持续的保持生命力。而互联网思维下“人”不再是传统意义上的“人”，它是开放意义下的资源，是企业赖以生存的生态。而如何取得这些优质资源，并留住这些优质资源为己所用，则要注重与员工间的交互体验。因此，研究互联网背景下的网络招聘具有重要的现实意义和理论意义。
2 互联网下的人力资源管理特点
互联网背景下的人力资源已经发生了本质性的变化，“人”已经成为“战略资源”。人力资源管理必须提升到战略层面，以“人”为核心，强调一种动态的资源生态圈理念，管理出发点着眼于“人的资源性”，打通人与企业的动态互联，使企业取得最佳的经济与社会化效益。互联网背景下的人力资源有如下特点。
2.1 组织变革常态化
组织变革不止、创新也生生不息为一种常态化，这使得企业组织架构及岗位设置也随着满足用户需求而动态优化，企业的组织从静态轉向动态，由单一性转向复合型，颠覆“正三角”设计为“网状”。如小米就坚持“组织扁平化，组织极简化”的原则，团队一旦达到一定规模就要拆分，变成项目制。因此，其内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。再如海尔，强调“管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化”。因此可以看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。
2.2 员工结构的变化
互联网的大背景下，人力资源的管理对象发生了“质”的改变，知识性员工成为主流。知识性员工拥有知识资本，往往对个人价值的实现诉求较高，对组织的依附性和忠诚性较小，往往个人成就意愿和企业的目标之间存在不同程度的冲突，因此会有越来越多的全职员工开始加入自由职业的队伍，合同对员工的束缚性变低，建立稳定的员工队伍也成为新时代人力资源管理需要深度思考的一个问题。
2.3 人力资源社会化
互联网经济让人在资源管理中快速的被“社会化”，原来的人才是属于“企业”的，封闭在企业内部，是企业人，而今天人才则更趋于社会化、资源化，是属于“社会”的资源。与传统企业的讲规矩、照章办事的人力资源管理不同，社会化的新管理更要强调人的主动性，在人力资源管理中突出个性化、互动性、即时性、以新媒介为载体，体现的是对人力资源管理理念创新的挑战。
3 互联网背景下企业网络招聘存在的问题
相较于传统招聘，网络招聘具备诸多优势。但互联网的快速发展，又对网络招聘提出了一些新的挑战。
3.1 传统网络招聘不能满足互联网背景下人才的要求
随着互联网的发展，人力资源管理对象已经发生了实质性的变化，传统网络招聘平台已经无法满足招聘的需要。互联网背景下，知识性员工成为主流，90后逐步迈入历史舞台，而新生代员工的特点就是：追求价值体现，高自主性，低依赖度，追求个性和自由。仅仅靠原始网络实现招聘是不够的，首先，即便已成功入职，但针对知识性员工低依赖度的特性，除非企业可以让员工感到实现了个人价值，否则如何把人才留住也是一个非常棘手的问题；其次，招聘平台针对的对象仅仅是有求职意向的人群，而忽略了其他优秀的人才。互联网思维下的招聘，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
3.2 注重人才的学历、经历，而非能力
之前的网络招聘中，公司会先筛选简历，再选取认为和工作匹配的应聘者进行线下招聘。而HR取舍的依据通常是：简历中个人的学习经历，工作经历等。依赖的通常是经验信息、历史信息，而错失了很多优秀的、资历尚浅、但是有想法的人才。而互联网时代，强调创新精神，需要的就是灵活的大脑，有想法的人才，和各种各样未知的可能性，一些经验性的理论已经不适用于社会的变革、企业的发展。且在传统的招聘网站上为了吸引人才会标明薪资，但可能存在资历很深，拿了高薪却创造不了企业效益的问题，这就会导致人岗不匹配，无法真正找到企业所需的人才。
4 对策
4.1 建立一流资源生态圈
基于前述分析，我们首先要明确：互联网思维下的人力资源“选人”的重点工作不是招聘，而是建立一流资源生态圈，从“找人”颠覆到“人找”的模式。
资源生态圈具有以下特点：第一，开放：人力资源生态圈资源是开放的，看人才的可能性，而不是学历和经历；第二，交互：人力资源平台提供创业机会和创业环境，而不是制度管理；第三，价值：事前明确贡献的价值分享原则，突破薪酬的束缚，企业价值等同于员工价值，企业与员工之间是参与和分享的角色。 保证人力资源生态圈的有效运转方法如下：第一，互联网思维下需更加注重候选人对岗位价值的认同，谈的是贡献和价值的对等。比如，我们需要一个30万年薪的岗位，可以允许一个从来没有这个薪酬经历的人来竞争，只要能够清晰的表达出对岗位经营的方案以及未来的发展规划就可以，签的合同不再包含薪酬，而是创造了多少岗位的价值就给多少的薪酬。第二，开放的“选”人平台提供的不再是一个工作机会，而是创业的机会，贡献=价值，你可以敢想、敢干创造了市场价值，就可以转化为个人的价值。比如，海尔就提倡“员工创客化”，也就是说海尔现有专门的创业基金，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。能洗地瓜的洗衣机等一系列有创意又符合用户需求的产品也应运而生，为企业带来了巨大的收益。
4.2 利用大数据实现精准招聘
互联网时代，高科技是风口浪尖上的制胜法宝。若网络招聘可以大数据为利器，必可以达到事半功倍的效果。而对企业来言，每一个数字都是一面镜子，都有它们的价值所在。通过建立数据模型，對长期形成的各种数据进行分析，就可从数据中找到人力资源规律，找到很多问题的原因及解决方向，可以为以后的人力资源工作提供科学依据。这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员流动率过高，在2012年下半年公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%。因此，Transcom改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工。这样极大地减少了招聘的工作量，提高了工作效率，在最短的时间内找到最适合的人才。
互联网背景下的人力资源已经发生了质的变化，企业要想顺应大势，就必须具备互联网思维，从用户角度出发，实现人力资源管理模式转型。这样一来，可以提升传统企业人员效率，成为企业商业模式转型的重要推动力量，人力资源将成为企业发展的催化剂，变原来的组织成本为价值增值中心。
【参考文献】
[1] 赵大伟：互联网思维“独孤九剑”[M].机械工业出版社，2014.
[2] 彭剑锋：互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发，2015.
[3] 田书芹：新常态”下中小企业新生代员工人力资源生态管理模式研究[J].中国人力资源开发，2015.
[4] 欧海燕：当招聘遇上互联网思维[J].人力资源，2014.
[5] 彭剑锋：互联网时代战略转型的四个案例—小米、海尔、华为与阿里巴巴[J].中外企业文化，2015.
作者简介：马倩瑶（1992年8月27），女，汉族，河北石家庄，河北经贸大学，研究生，企业管理。