当我做CIO的时候，服务的公司是一家全国知名的快速消费品行业的民营集团公司，由5个独立子公司、10家工厂、40个销售大区和300多个办事处组成。为了让管理与先进的生产技术相适应，2003年底公司开始实施SAP/R3的ERP系统。当时转行过来的CIO（半年后离职）不懂信息化，我自荐，一夜之间成为其助理，其后一年多的时间里，成为事实上的IT负责人，和那个优秀的IT团队一起，完成了该集团一系列系统建设，使信息化真正成为该企业业务的助手，一度成为众多企业学习的标杆。
　　带着疑惑改行做顾问
　　选择离开时，其实我是带着疑问走的。一是，在公司总裁高度重视下，信息化建设已经武装到了经销商、终端配送商和业务员的手机上，而随着销售市场职业经理人走马灯似的更换，相同需求不同厂家的信息系统被频频带入，并指定进行颠覆性的改造，IT投资回报无从谈起；二是，来自杭州本地各大软件公司的项目经理、研发人员、信息管理人员，以及业务部门的经理、主管等组成的IT团队，实施的是世界一流的SAP软件，某些业务部门还存在着为信息化而信息化的现象，一旦疏于监督，就会出现系统内外不相同的流程运作形式。
　　这两个问题当时都找不到答案。在打算离职选择去处时，我找到咨询公司的朋友商量，他给了我两个选择：一是推荐我到年薪超过35万元的集团公司任CIO，另一个是做年薪只有十几万元的管理咨询顾问。由于心中带着疑问，我毫不犹豫地选择了后者。
　　两年的时光里，我参与了众多的管理咨询项目，涉及到企業管理和IT的方方面面，有流程梳理和优化、供应链计划和指标体系建设，IT规划、IT需求分析、IT选型、知识管理等项目。最近，我进入了一家国有大型企业参与SAP的ERP实施监理。这些管理的、业务的咨询项目，以及IT相关的咨询项目，让我的能力迅速提升。我常常和朋友们开玩笑，称自己带薪读了两年MBA。尤其是我所在的咨询公司倡导“项目管理 流程管理 知识管理”的理念，使我渐渐对之前的疑问有了新的认识和看法：
　　首先，必须建立可持续改进的流程框架，使企业有稳定和可持续改进的通道，让职业经理人为企业管理添砖加瓦，而不是随意变动和颠覆；其次，在企业战略明晰的基础上，分析业务发展方向和信息化需求，为企业量身打造5年IT战略规划，并持续滚动改进。
　　呼唤CIO联盟出现
　　两年多的咨询顾问生活，给我带来了很多的变化和机遇，自己的眼界变得越来越开阔，管理意识也有了大幅度的提高。至于将来，是继续担任咨询顾问，还是回到企业里从事管理或信息化工作，或者从事研究和培训工作，我还没想好。有一点不变的是：我会以企业管理 信息化为中轴主线，来规划和发展我的职业生涯。
　　现在新出现的独立CIO，一般都有在企业任职CIO的经验，对企业高层的理解和业务人员沟通，以及IT部门的管理和建设都有着丰富的实践经验，这些经验有助于改善目前中小企业信息化建设人员匮乏的现状。
　　但独立CIO的处境很多的时候会比较尴尬：第一，由于时间和空间双重原因，无法真正地深入企业，在全面支撑企业方面存在短板；第二，作为一个“个体”，被企业的认可度相对于咨询公司来说有很大的差距，“生存”问题也会常常出现。如果有一个CIO联盟组织出现，有一批这样的“独立CIO”来相互弥补，就可以解决上述问题。