传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进行管理。本文试图通过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管理方法在我国的应用有所帮助。
　　
　　传统成本管理方法的局限性
　　
　　传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。
　　在其他费用占总成本比重较小时,上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。据国外的研究表明，现代企业在生产开始之前，已有85％的产品成本转化为了约束成本，而传统成本管理所能产生影响的部分，只占到总成本的15％。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。
　　此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。举例而言，如果企业为控制成本，盲目地缩减研发开支，那么就有可能会损害到企业的技术先进性；而如果片面地降低质量控制成本，则又有可能会导致产品质量下降、退货率增加，影响了产品的销售，最终受损害的仍旧是企业本身。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略，通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
　　
　　现代成本管理方法的内涵
　　
　　现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。
　　所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。
　　除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。
　　价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。
　　在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。
　　此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本的途径。