先分享一篇寓言：《狮子分肉记》。
　　狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。
　　豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜地找狮子辞职。狮子说，看我的。
　　狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩地问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？
　　第二天，狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉，转眼之间一抢而光，一只弱小的狼一点也没抢到，倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？
　　第三天，狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来，一只最强壮的狼打败了所有的狼，就开始大口大口地享用它的战利品，直到撑得实在吃不下去了，才允许其它狼来吃它剩下的。这些狼都恭敬地服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。从此，狮子只需管理一只狼，只需把食物给它，怎么分就再也不用操心。豹子钦佩地问狮子，这是什么办法？ 狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？
　　……
　　颇具调侃意味的一则小故事，仔细琢磨起来又意味深长。
　　作为资源分配的主导者，霸气的狮子以其强势的管理方式轻轻松松地驯服了原本难以对付的狼群，自己的利益却丝毫不受损，表面上看，四两拨千斤、干净利落，这些似乎是高效管理者所应该具备的素质。可事实果真如此吗？
　　这则寓言引用了当前人力资源管理中常见的三个关键词：绩效工资、末位淘汰和竞争上岗。相比现实中的管理实践，狮子分肉的故事虽然残忍，却也简单得多，只是在利益——“肉”的分配上，借鉴了人类在绩效管理方面所谓的“先进”思想，把原本属于管理者——豹子和狮子的分配压力，狡猾地转移给了下属——狼群，在狼群内部争斗自顾不暇时“坐收渔翁之利”。而在现实的员工管理中，问题更为复杂，考核和分配时需将更多方面的因素考虑在内，比如：员工的高昂士气、团队的通力协作、企业的持续成长等，在此基础上，综合权衡个人利益与组织利益，企业短期利益与长期利益的关系，不可能简单地把分配环节和其后续管理活动割裂开来。如若管理者一味效仿狮子掠夺式的管理方式，最终只会是自身工作暂时简单化了、自身利益暂时保障了，却付出了牺牲员工、牺牲组织敬业度和企业良性发展的巨大代价。
　　如何对员工有效管理，引导其在实现自身价值的基础上，主动为组织发展出谋划策、尽心竭力，一直是这些年来困扰企业管理者的难题。为提高管理效率，最大化发挥员工的积极性、创造性，学者们提出了诸如“绩效薪酬”、“末位淘汰”、“竞争上岗”等管理理念，但是用在解决员工绩效管理和薪酬分配等诸多问题上，常常是治标不治本：在强调“人和、稳定”的企业中，变成了“认认真真地走过场”；在强调“竞争、创新”的企业中，又变成了“组织内部明争暗斗的导火索”。在实际操作中，怎样利用这些管理理念所能够发挥的积极作用，同时尽量规避其可能产生的消极影响，一直困扰着企业管理者、尤其是人力资源管理实践者。依笔者来看，可以从以下几方面进行探索。
　　首先，绩效管理工作要有正确的导向。虽然有相当一部分管理者现在能形成这样的共识：“绩效考核的目的不是为了奖励或惩罚员工，而是希望通过对结果的分析促进员工更好地认识自身的优势和不足，在帮助其自我发展的同时实现企业的整体发展”。但在实践中，大多数企业的绩效管理工作却实实在在地停留在了表面，考核结果成了薪酬分配的参考和佐证，鲜有企业愿意对它进行深入分析，并将其与员工培训、员工自我提升等工作相联系。这样一来，既违背了绩效管理的初衷，也使得人力资源管理工作在开展过程中，企业在寻求员工理解和配合时困难重重。因此，要将绩效管理工作认真抓好和落实下去，各层级管理者需率先树立起正确的思维导向，并由上而下将这种理念传递给下面的员工。在运用考核结果时，将工作组织的重心从“员工奖惩”转移到“员工提升”上来，采用“帮、学、带、轮岗、调岗、内外部培训”等多种方式，多提供给员工增值的机会。这样一来，减少了对被考核者的抵触心理，员工认识到考核工作事关自身的利益和发展，管理人员再去寻求工作开展时的配合自然会容易很多。
　　其次，绩效管理工作要有相应的机制配套支撑。人力资源管理的各项工作都是环环相扣的，一个环节的顺利开展必然要得益于其他相关环节的有效组织和配合。具体到绩效管理上，人员流动机制是否建立、培训机制是否健全、员工职业发展体系是否完善等，常常是决定绩效管理工作能否成功实施的关键。这些配套机制一旦欠缺，绩效管理势必要“走形式”，耗费了大量的人力、物力，工作没少做，很多事情却是“该怎样还是怎样”，考核结果也只在草率地应用于“奖惩”、“分配”后便“束之高阁”。这无疑会误导员工单一地去关注自身的既得利益，在这种环境下，员工群体会形成一种被动感，由于组织文化的不同，要么就是同事关系紧张、团队精神涣散，要么就是上下一团和气、组织效率低下，这对企业发展都是非常不利的。因此，绩效管理工作必须有相应的管理机制和管理体系支撑，明确其前、后环节的工作安排和有效衔接，只有这样，绩效考核结果的应用才不会成为“无源之水、无本之木”。
　　最后，员工管理工作的开展形式应灵活机动。这一点主要是针对文中所提到的“竞争上岗”问题来说的。常常听到有管理者这样抱怨：“员工会说的不会做、会做的不会说”，这一点似乎在国有企业中表现得更为明显。在这些企业中，管理人员任期结束、换届选任时，很多采用竞争上岗选聘方式，以期实现人员择优上岗，但实际效果却常常不太令人满意。究其原因，主要源于考评方式的单一，没有能结合岗位特点，在人才测评时作出“说”和“做”的综合判断。试想一个企业如果仅靠“笔试、面试、演讲”等形式去选拔管理者和其他员工，而不考虑其在实践中的动手能力，不作深入的调查了解，必然会造成人员选聘上的偏差，考评过程既不科学也不合理，这样的结果很可能是成功竞争上岗的都是能说会道的人，而真正能踏实做事的都被淘汰掉了。
　　因此，竞争上岗，人力资源部门前期的准备工作十分重要。对于公开招募的每一个岗位，都应尽量明确其胜任力模型，不同的岗位对员工的概念技能、人际技能、操作技能要求都不一样，结合具体岗位特点，在设计竞争上岗程序、形式及评价指标时，也应有所侧重和区别。只有这样，才能提高“人岗匹配”、“人职匹配”的有效性，才能实现人尽其才、员工和企业共同发展。
　　管理既是一门科学，也是一门艺术，对员工的管理更是如此。回到开篇讲到的故事，狮子转变思维方式后，似乎关于“分肉”的很多棘手问题都可以迎刃而解了。但现实中的管理者，切不可盲目折服于狮子灵活变通的管理方法并效仿之，而应能正确客观地意识到这样做的严重后果，内部残酷的竞争环境虽然暂时消除了上下级间的直接对抗，转移了管理者的部分压力，但长远来看，却不利于上、下级作为一个组织整体的持续发展。“绩效工资、末位淘汰、竞争上岗”等管理理念的引入，在一定程度上确实激发了员工的创造性和积极性，使企业更有朝气和活力，但如果应用不当，也会导致员工短视、团队合作意识差、企业整体战斗力下降。因此，将这些看似强硬、刚性的管理方式与人本管理、柔性管理思想有机结合起来，确保员工管理的各项工作能有正确的理念引导、完善的机制配套、合理的形式设计，才是解决人力资源管理实践中诸多问题（不仅仅是考核、分配问题）的关键所在。