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在2010年，中国销售了1375万辆乘用车。这些车的买主，大多通过和经销商打交道来完成对一辆车的使用，以及对一个品牌的认知。因此，处在车主与制造商之间的经销商，其实是非常重要的桥梁。但从车主的角度，这些年对经销商的主要印象似乎就是“加价”这一个关键词，这个负面印象太高大了，甚至遮蔽了“经销商”应该有的其他形象。
在广汇汽车服务公司的首席运营官杨波先生看来，过分追求销售环节的一次性收入，主要还是源于粗放型的管理，而根源则是经营取向的不同，导致了收入结构不合理的结果。这家2006年进入汽车销售领域的合资企业，正在以不为人知的高速度成长。在爆发的市场快速发展并不罕见，但广汇却带来了新的思维方式和经验。即使作为车主，也值得来了解一下，这家企业领导层的精细化经营思路。因为对用户来说的“好经销商”不是少赚钱，而是在确保用户得到良好服务的同时，还能尽量多地盈利。
杨波先生分别在上海大众和上海通用从事过汽车制造与销售工作，曾负责雪佛兰品牌的销售14年，深谙汽车市场的规律和潜能。整车厂商的工作经历，让他看问题的角度更加宏观、大气。“向管理要效益”，和“比别人早一步”是交谈过程中他说得最多的两句话，豪爽直率的性格和务实高效的作风让话题的展开非常直接。
我们从店面数字说起吧，广汇去年的店面有200多家，今年要达到355家，这个速度意味着什么？网络发展太快是不是意味着服务质量会跟不上？
2010年初的董事会上，广汇主席孙广信提出了“做大、做强、可持续”的发展方向。通过收购等方式做大，在资本市场上相对来说容易；做强，我在这个行业十几年，感觉汽车行业的管理水平、服务意识、业务链、管理体系和快销品、连锁超市相比较，还是很差。很差是目前的状态，反过来讲就是潜力很大。可持续是通过新业务的投入来实现。这三者里做强最难，比做强更难的是改变思维方式。
现在很多经销商都会抱怨环境恶劣，但如果你站在一个竞争激烈的角度看，现在的竞争远远不够恶劣，到现在还是暴利时代，经销商的好日子过惯了。举个例子：09年一台五菱阳光还可以加价5000元，至今整个10万以上的车竞争都不够激烈。如何认识这个问题，稍往前想一步，是我们做强和可持续的基础。
广汇经营的4年中，营业额增长6倍，纯利润增长40倍，这是如何做到的？
其实很简单，咱们分两条线来看。第一条线是管理，“向管理要效益”，我觉得这句话蛮对的。围绕业务模式，把管理体系梳理一遍，你可以发现很多管理上的漏洞，这是堵漏。我去年算过，我把各种漏洞堵上，这部分费用可能占到广汇营业收入的1%-2%，也就是三、四千万，都变成了利润。
第二条线，你把我们的业务链的毛利率列一列，新车销售的毛利率是4%-4.5%，售后服务27%-30%，装饰美容15%-50%，金融保险是70%毛利率，如果你是个商人的话，那要怎么做呢？尽可能加大毛利率高的业务的规模。
在收购这些店之前，他们的做法主要是两种：外包，外包非常省心又有收入，但跟你自己做起来的利润差很大；第二种情况是忽略，哪怕是客户有需要也忽略。我们并不是一味地从顾客身上赚钱，其实主要是客户有需求，怎么样在满足客户需求的前提下赚钱？我们要做到完全精细化，才能找出这些点。比如3M的膜，外面卖要5800元一卷，我们由于集中采购，可能只卖4600元。类似这样，通过精细化的计算，你可以找到很多节省的点，再乘以我们的规模，总量就很大了。
您也提到了“体系化管理”，这很少在中国式管理中提到。
中国人的管理方式都是感性的。任何一个业务模式离不开三个方面，第一，你从哪里可以赚钱？第二，管理体系，就是保证你怎么赚到钱。第三是盈利模型。我们的新车销售有28个指标，从展厅客流开始一直到新车的保险的成交率，保险客单价，装饰美容的客单价、装饰美容的比例，这些都是保证我的利润的各个方面。建立了这个体系后，再有新店我们进行标准化复制即可。这个就是规模化的优势。
其实经销商管理比厂家管理要难，因为他更宽。你要考虑从用户进展厅开始，到成交、交车、新车保险、车贷，涉及的产业链环节更宽，对精细化管理的要求更高。
从用户或媒体的角度，经销商规模大了，就会感觉店大欺客。在目前竞争不是很激烈的情况下，怎么让车主觉得不会被欺负？
恰恰是企业做大了，有品牌了，企业才不敢乱来。“把用户作为上帝”这可能是空话，可能是大话。但我在竞争还不激烈的时候就在做一件事：我们努力地找出用户和我接触的5个点，比如我的店面，我的人员，我要让用户在这几个点上都感觉非常满意。如果经营取向上不是把用户放在很重要位置的话，不会这么思考问题。我们还在为不同的细分市场做不同的标准，细到灯光照射的亮度，以及针对中高端品牌，烟缸里的烟头不能超过两个，超过了就要换。把这些细化的要求做好，至少能满足40%-50%客户的要求。我们把这些化成简单的、可监督的东西，太复杂的标准很难操作。
公司越大越是弱者。广汇这个体系里最值钱的就是用户，没有用户就是零，你不把用户服务好，你就没有利润。
广汇前不久和美国电动车企业Fisker签约成为中国总代理，这个合作有怎样的背景？
Fisker是南加州的一个新公司，他们的团队有宝马的技术背景，广汇是中国地区的总代理。我们将在北京、上海、广州、深圳、杭州等6个城市建立Fisker展厅，我们现在已经可以接订单了，9月份就能交车。
对于这个品牌，我认为要理性地看。它的减分项是：中国人的环保意识还不是很强，买车的人不会是完全冲着环保的初衷来的，品牌知名度也不是很强；加分项是我对这个产品的技术还是很有信心的。在美国，比尔盖茨这类技术型人才都是车主，他对品牌不是很在意，但看重技术含量。我觉得这个车在中国还是有机会的，对我们的形象也有帮助。
这款车打算卖给谁？价位如何？
我们的定位是那些受过良好教育、自身底蕴比较好、相对年轻的一群人。这些人对环境问题认识得比较清楚，关注个性，也比较低调。最终定价还没出来，大约在140万-160万左右。
数字化的广汇汽车
2006年6月2日合资成立
到2010年底，管理将近300家汽车4S店，分布在12个内陆省份。
2006-2010年，营业额提高了6倍，净利润增长了40倍；
2006-2010年，营业额年复合增长率55%；
2010年整车销售35.8万辆，维修台次达到320万辆，营业额达到521亿。
目前是全球新车销量最大的乘用车经销商集团。
在广汇汽车服务公司的首席运营官杨波先生看来，过分追求销售环节的一次性收入，主要还是源于粗放型的管理，而根源则是经营取向的不同，导致了收入结构不合理的结果。这家2006年进入汽车销售领域的合资企业，正在以不为人知的高速度成长。在爆发的市场快速发展并不罕见，但广汇却带来了新的思维方式和经验。即使作为车主，也值得来了解一下，这家企业领导层的精细化经营思路。因为对用户来说的“好经销商”不是少赚钱，而是在确保用户得到良好服务的同时，还能尽量多地盈利。
杨波先生分别在上海大众和上海通用从事过汽车制造与销售工作，曾负责雪佛兰品牌的销售14年，深谙汽车市场的规律和潜能。整车厂商的工作经历，让他看问题的角度更加宏观、大气。“向管理要效益”，和“比别人早一步”是交谈过程中他说得最多的两句话，豪爽直率的性格和务实高效的作风让话题的展开非常直接。
我们从店面数字说起吧，广汇去年的店面有200多家，今年要达到355家，这个速度意味着什么？网络发展太快是不是意味着服务质量会跟不上？
2010年初的董事会上，广汇主席孙广信提出了“做大、做强、可持续”的发展方向。通过收购等方式做大，在资本市场上相对来说容易；做强，我在这个行业十几年，感觉汽车行业的管理水平、服务意识、业务链、管理体系和快销品、连锁超市相比较，还是很差。很差是目前的状态，反过来讲就是潜力很大。可持续是通过新业务的投入来实现。这三者里做强最难，比做强更难的是改变思维方式。
现在很多经销商都会抱怨环境恶劣，但如果你站在一个竞争激烈的角度看，现在的竞争远远不够恶劣，到现在还是暴利时代，经销商的好日子过惯了。举个例子：09年一台五菱阳光还可以加价5000元，至今整个10万以上的车竞争都不够激烈。如何认识这个问题，稍往前想一步，是我们做强和可持续的基础。
广汇经营的4年中，营业额增长6倍，纯利润增长40倍，这是如何做到的？
其实很简单，咱们分两条线来看。第一条线是管理，“向管理要效益”，我觉得这句话蛮对的。围绕业务模式，把管理体系梳理一遍，你可以发现很多管理上的漏洞，这是堵漏。我去年算过，我把各种漏洞堵上，这部分费用可能占到广汇营业收入的1%-2%，也就是三、四千万，都变成了利润。
第二条线，你把我们的业务链的毛利率列一列，新车销售的毛利率是4%-4.5%，售后服务27%-30%，装饰美容15%-50%，金融保险是70%毛利率，如果你是个商人的话，那要怎么做呢？尽可能加大毛利率高的业务的规模。
在收购这些店之前，他们的做法主要是两种：外包，外包非常省心又有收入，但跟你自己做起来的利润差很大；第二种情况是忽略，哪怕是客户有需要也忽略。我们并不是一味地从顾客身上赚钱，其实主要是客户有需求，怎么样在满足客户需求的前提下赚钱？我们要做到完全精细化，才能找出这些点。比如3M的膜，外面卖要5800元一卷，我们由于集中采购，可能只卖4600元。类似这样，通过精细化的计算，你可以找到很多节省的点，再乘以我们的规模，总量就很大了。
您也提到了“体系化管理”，这很少在中国式管理中提到。
中国人的管理方式都是感性的。任何一个业务模式离不开三个方面，第一，你从哪里可以赚钱？第二，管理体系，就是保证你怎么赚到钱。第三是盈利模型。我们的新车销售有28个指标，从展厅客流开始一直到新车的保险的成交率，保险客单价，装饰美容的客单价、装饰美容的比例，这些都是保证我的利润的各个方面。建立了这个体系后，再有新店我们进行标准化复制即可。这个就是规模化的优势。
其实经销商管理比厂家管理要难，因为他更宽。你要考虑从用户进展厅开始，到成交、交车、新车保险、车贷，涉及的产业链环节更宽，对精细化管理的要求更高。
从用户或媒体的角度，经销商规模大了，就会感觉店大欺客。在目前竞争不是很激烈的情况下，怎么让车主觉得不会被欺负？
恰恰是企业做大了，有品牌了，企业才不敢乱来。“把用户作为上帝”这可能是空话，可能是大话。但我在竞争还不激烈的时候就在做一件事：我们努力地找出用户和我接触的5个点，比如我的店面，我的人员，我要让用户在这几个点上都感觉非常满意。如果经营取向上不是把用户放在很重要位置的话，不会这么思考问题。我们还在为不同的细分市场做不同的标准，细到灯光照射的亮度，以及针对中高端品牌，烟缸里的烟头不能超过两个，超过了就要换。把这些细化的要求做好，至少能满足40%-50%客户的要求。我们把这些化成简单的、可监督的东西，太复杂的标准很难操作。
公司越大越是弱者。广汇这个体系里最值钱的就是用户，没有用户就是零，你不把用户服务好，你就没有利润。
广汇前不久和美国电动车企业Fisker签约成为中国总代理，这个合作有怎样的背景？
Fisker是南加州的一个新公司，他们的团队有宝马的技术背景，广汇是中国地区的总代理。我们将在北京、上海、广州、深圳、杭州等6个城市建立Fisker展厅，我们现在已经可以接订单了，9月份就能交车。
对于这个品牌，我认为要理性地看。它的减分项是：中国人的环保意识还不是很强，买车的人不会是完全冲着环保的初衷来的，品牌知名度也不是很强；加分项是我对这个产品的技术还是很有信心的。在美国，比尔盖茨这类技术型人才都是车主，他对品牌不是很在意，但看重技术含量。我觉得这个车在中国还是有机会的，对我们的形象也有帮助。
这款车打算卖给谁？价位如何？
我们的定位是那些受过良好教育、自身底蕴比较好、相对年轻的一群人。这些人对环境问题认识得比较清楚，关注个性，也比较低调。最终定价还没出来，大约在140万-160万左右。
数字化的广汇汽车
2006年6月2日合资成立
到2010年底，管理将近300家汽车4S店，分布在12个内陆省份。
2006-2010年，营业额提高了6倍，净利润增长了40倍；
2006-2010年，营业额年复合增长率55%；
2010年整车销售35.8万辆，维修台次达到320万辆，营业额达到521亿。
目前是全球新车销量最大的乘用车经销商集团。