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创业创新被认为是激活国家和地方经济活力的重要引擎。对于大量的创业者来说，从0到1是容易的。按照《公司法》的规定，一个人一元钱就可以注册一家企业。在创业创新的热浪下，中国的创业者们蜂涌而上。《2020年中國初创企业经营生态报告》显示，仅2017-2019年，中国累计新注册企业就达到271万家。然而，创业不仅需要实现从0到1，更是一个从1到N的持续过程。在从1到N的历程中，有人能够品尝到胜利的果实，但更多的人却是半道折戟、抱憾而归。同样拥有前沿技术，在同样的市场机会和客户需求面前，为什么有的企业能够创业成功，而有的企业却失败了呢？
创业的过程如同探险竞赛，大家都卯足了劲希望成为第一个到达峰顶的人。两家公司可能都同样拥有最前沿的技术，同样面对日益高涨的客户需求以及规模迅速扩大的市场，无论是在产品、技术、市场、客户等等方面都极其相似，可最终的结局可能大相径庭。
在这个过程中，人们会采取不同的发展策略，有些公司可能会缓慢平稳增长，而有些公司可能会在某个时期飞速前进又在另一个时期急骤下降，其增长曲线大起大落，令人惊心动魄。
比如美国商业史上的史赛克 （Stryker）医疗器械公司和美国外科医疗器械公司（USSC）。史赛克医疗器械公司在绝大多数时间里都保持着20%左右的年增长率。如果您在1979年底的时候投资了这家公司1美元，那么在2002年的时候您的回报可以达到350美元。更重要的是，这家公司今天仍然活跃在《财富》排行榜的榜单上。而对于另外一家曾经和史赛克势均力敌的美国外科医疗器械公司，它的净收入增长率在20年中有13年超过30%，但是波动幅度却是从-200%到300%。其平均投资回报率不仅低于市场平均水平，甚至在1998年的时候由于表现不佳被恶意收购，从此消失在商业世界里。
在危机四伏的商业环境里，到底什么样的公司最终成功的几率更大？换句话讲，到底什么样的因素可以帮助一家公司走得更远？
111年前的南极圈，有两支探险队摩拳擦掌，一支是由英国海军军官和极地探险家罗伯特·法尔康·斯科特（Robert Falcon Scott）带领的英国探险队，另外一支是由挪威人罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）率领的挪威探险队，两支队伍为能成为人类第一支踏上南极的探险队展开了一场惊心动魄的比赛。
那是一个被称之为“南极洲探险的英雄时代”，南极和珠穆朗玛峰等几个地方是地球上为数不多的几个人类还未涉足的极端区域。斯科特与阿蒙森是两位经验丰富的探险家，都有着骄人的战绩。然而，最后的结果却大相径庭。当斯科特历尽千辛万苦最终抵达南极点后，却惊诧地发现阿蒙森早已经把挪威的国旗用几个雪橇板插到了南极点上，原来阿蒙森已经在5个星期前捷足先登。心灰意冷的斯科特只有强打精神原路返回。然而，斯科特的队伍在半路遇到了强暴风雪，五个人的探险队全军覆没。他们的尸体过了8个月才被人发现，而让人更为心痛的是，他们遇难的地点距离补给点只有50英里。
相近的时间和往返行程，同样面临着极度复杂和不确定性的环境，然而，这两支同样经验丰富的探险队却有着完全迥异的命运。
类似的情景在商业圈也屡见不鲜。十多年前，商业作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·汉森（Morten T. Hansen）以及由20名研究人员组成的团队试图探究这样一个问题：为什么有些公司可以在充满混乱的环境中稳步前进，而有些公司却大起大落，到最后举步维艰？
该团队分析了七家表现不仅比其行业要好，而且比行业好十倍的公司，这些成功企业被称之为“10Xers（10倍速者）”。通过对比分析这些公司从成立之初到2002年的年度演变史，他们发现这些“10Xers”在混乱、不确定的商业世界中，并没有不断地调整方向，一味的追求速度或者是承担巨大的风险，而是提出了一个合理的计划，谨慎、并且有条理地始终坚持该计划。
与此同时，他们也会坚定地拒绝任何短期利益的诱惑。正是由于有着坚定的目标，他们在困难时期才不会惊慌，同时，他们也不会在看似难得快速发展的机会来临时过于冒进。
在针对这些公司的研究中，柯林斯等人发现了一个非常有趣的规律，那就是经常被商业界吹捧的素质，例如冒险精神、创新能力、快速发展能力、超乎寻常的运气等并不是这些公司成功的关键因素，而真正起决定作用的是恪守自律、基于实证主义的创造性和建设性的焦虑。
例如在上世纪九十年代的美国航空业，从1990-2003年整个市场经营一片惨淡。业界在这14年当中亏损数百亿美金，各个航空公司也大规模裁员。然而，其中有一家名叫西南航空的廉价公司却不仅没有解雇一名员工，而且保持了连续30年的盈利，在整个美国的商业历史上也堪称奇迹。
西南航空明确规定，公司即使在发展顺利时也不要激进，以免其盈利能力和公司内部文化受到破坏。西南航空公司自从1965年创立就采取了步步为营的发展策略，其最初的市场仅仅限定在得克萨斯州三个距离短途航线的城市：达拉斯、休斯顿，和圣安东尼奥。直到进入航空业市场将近八年之后，这家公司才决定将航线拓展至其发家地所在的德克萨斯州以外的州，并且在20多年后才扩展到东部沿海地区。1996年，由于西南航空出色的服务，美国曾经有一百多个城市强烈要求西南航空开设航线，而那一年，西南航空公司仅仅开通了四条新航线。
柯林斯和汉森将西南航空和其他10倍速公司采取的这种缓慢而稳定的方法称为“20 Mile March”（20英里行军）。就如同当年的阿蒙森一样，无论天气如何，他都会坚定不移的向前迈进20英里。不会因为风和日丽的天气而每天行进过多的里程，也不会因为天气恶劣而蜷缩不前。这种恪守纪律的行进方式，是阿蒙森能够带领团队实现成功的重要因素之一。 柯林斯和汉森列出了20英里行军法则的七个要素：（1）明确的任务指标；（2）强大的自我约束能力；（3）与环境相匹配的组织资源；（4）自制力与可控性；（5）最佳期限设置；（6）亲力亲为；（7）保持可持续性。
众所周知，创业的旅程总是充满了未知与陷阱。虽然每一位创业者心中都有明确的愿景和使命，就如同阿蒙森和斯科特都清楚的知道自己的目标——南极点一样，然而如何抵达这个目标，需要什么样的团队，什么样的资源，什么样的策略，在危险来临时如何应对，诸如此类的考量却直接决定了最终的胜负。以下我们将对创业中的20英里法则进行一一解读。
（一）制定明确的任务指标
好的20英里行军法则会制定出一个组织的绩效指标，并限定最低绩效额度。这些最低绩效指标的制定原则是，即使在很困难的时期，通过努力也可以达到。
比如在当时的南极竞赛中，阿蒙森和他的团队就为自己制定了一个最低绩效指标，这个指标既不是每天前进的里程，也不是每天前进的时间，而是每天都要前进四分之一个纬度，也就是每四天要向着南极点前进一个纬度。阿蒙森觉得每四天打破一次纬度，并且在地图上标注出取得的成就，这将对团队产生极大的激励作用。这每天四分之一的纬度就是阿蒙森明确的绩效指标。无论风和日丽还是刮风下雨，无论是有队员生病还是有雪橇犬掉入冰缝中，他们每天都要坚持不懈的完成这四分之一的纬度。
相比之下，另一位探险者斯科特并没有对每天的行程制定一个明确的目标，他基本上是根据每天的天气情况和整个团队的状态决定每天行进的距离。在天气状况理想的时候，他会带领队伍跋涉长达9个小时；而天气不好的时候，他可能会选择让队员们待在帐篷里躲避风雪。
在创业的初始阶段，创业者们往往精心绘制一个美好的创业蓝图，并制定企业的战略目标。目标是驱动创业者前进方向的核心动力，他回答了创业企业“我想要到哪去”的问题。然而，由于目标的长期性，创业者有必要将长期的、宏观的目标分解为一个个短期的、具体的、可衡量的关键任务，或可称之为里程碑事件。这些关键任务能够帮助创业者锚定前进方向，并回答“这个阶段我必须要完成什么”的问题。一旦设定了明确的关键任务——即设定业绩的下限，那么整个创业团队就必须要保证任务完成，而不受外界各种不确定因素之困。这意味著，创业者们需要解决的是如何尽全力以保证既定任务的实现。正如南极竞赛一样，创业环境中同样有风和日丽的时候、也有狂风暴雨的天气，没有人能够预知未来。唯一可以确定的，就是“您的目的地”。创业者们可以为没有达成任务找原因、找借口，也可以为了达成任务找资源、找方案。显然，后者在高度不确定的商业环境中尤其重要！有了这种决心和力量，能够帮助创业团队凝心聚力，而每一个关键任务的达成，都意味着创业团队的一次阶段性胜利，有助于鼓舞创业团队的士气。
（二）强大的自我约束能力
强大的自我约束能力会在一个组织顺利发展、条件极度适宜的情况下形成一个最高绩效额度。这个最高绩效额度会在你高歌猛进的时候悄悄的提醒你不要得意忘形。
比如阿蒙森在往返南极的旅程中，他有四分之三的时间都保持着每天20英里的速度。而当他即将抵达南极点以及快返回大本营时，他将行进速度提高到每天30英里。其实对于阿蒙森来说，他可以佷容易就让自己的团队每天都行进更远的距离。他的队员和雪橇犬都很健康而且斗志昂扬。然而他为了避免让大家过于疲劳而生病或者受伤而有意限制每天的行进距离。他要求所有的队员每天在帐篷里休息将近16个小时。他认为这种养精蓄锐的过程是他整个计划中最为重要的一环。
而对于斯科特来说，缺乏耐心成为他的致命缺点。他非常讨厌待在原地不动，任何的延误都会让他产生焦虑情绪。有时候在经过长途跋涉后，他仍然会要求队员们趁着好天气再多前进一段距离。比如曾经与他行进过一段距离的Apsley回忆说：“即使在经过8-9个小时的行进后，大家都已经精疲力尽了，可斯科特还会让我们再坚持前进一个小时。而往往暴风雪就会在这一个小时内降临。”对于斯科特来说，他只看到了前进的重要性，而忽视了养精蓄锐、保存实力是达成长期目标必不可少的条件。虽然斯科特的这种高歌猛进的行进方式让自己的团队抵达了南极点，然而他似乎忘记了，登顶只是行程的一半。对于一支已经精疲力尽的团队来说，在南极圈这种每年有着300多天八级以上大风天气的极端地带，返回大本营的旅程将变得无比凶险。
顺境不骄，逆境不馁。不少创业者们在逆境面前战战兢兢、不屈不挠，顺利渡过了创业最艰辛的阶段，然而最后却倒在了“顺境”之中。
美国页岩气革命的典范——切萨皮克能源公司（Chesapeake Energy）因快速扩张背负巨额债务最终破产；曾创下骄人业绩的美国零售企业——格兰特，因盲目扩张短短几年时间业绩滑坡宣告破产；乐视绘制了诱人的商业生态，然而没能等到黎明出现就黯然退市……类似的案例比比皆是。
创业者们普遍存在过度自信的心理特征，大量创业者们坚信自己能够成功，甚至有很大比例的创业者认为自己创业成功的概率高达100%。这种过度自信的心理特征让创业者们相信过往的成功一定也能带来未来的成功，不仅容易高估自己实际的经营管理能力，在决策时往往也会持有更加乐观的态度——高估收益、低估风险。在过往成功经历和丰裕现金流的驱使下，创业者们往往忽略风险和约束条件，可能做出激进的扩张战略，从而增加了陷入财务风险的可能性。
因此，在面对巨大的市场诱惑时，时刻保持强大的自我约束能力，制定企业的“负面清单”（Stop Doing List）和增长上限，在顺境中保持自制力不骄燥、不激进，才能带领创业企业行稳致远。 （三）与环境相匹配的组织资源
对于任何的组织而言，没有哪一个20英里行军法则是可以通用的。一个优秀的20英里行军法则通常是量身定制的。
每一个组织都有其独特的基因，目标、环境、资源、团队等都存在着截然不同的特点。创业者们希望带领团队顺利到达峰顶，必须要对通过往目的地的路径、环境因素等作充分的评估，同时评价企业自身所拥有的资源能力，而没有放之四海而皆准的模式。创业企业在制定自己的“行军法则”时，需要考虑企业的资源、能力等实际情况与其所处环境相匹配。
例如在那场南极竞赛中，两位探险者就选用了不同的资源，由于这些资源与环境的匹配性不同，结果也大相径庭。
比如在交通工具上，斯科特选择了马匹。他决定先骑行四分之一然后换成马拉雪橇。事实证明这是一个很不明智的选择，因为马这种资源并不适合南极这种环境。首先马是草食动物，而植物在南极这种寸草不生的环境下极其稀缺。其次，马在运动时会通过皮毛流汗，流出的汗会结成冰块附着在皮毛上，因此必须提前盖好厚厚的毯子来保暖，而这些毯子无疑会增加重量。此外，马匹的自重和马蹄的形状也不适合在积雪中前行，斯科特的马队经常会陷入积雪无法自拔。
而阿蒙森则采取了截然不同的运输工具。在研究了爱斯基摩人的生活方式后，他认为狗拉雪橇是迄今为止南极环境的最佳交通工具。狗在冰雪中跑得很快，它们皮毛很厚可以保暖，并且是通过舌头排汗，因此基本不需要日常维护。同时它们的食性也很杂，在风暴来临时雪地里挖洞保暖。在整个探险队食物紧缺的时候，狗也可以作为优质的肉食来源。
（四）达成目标的可控性
创业过程中一个最大的敌人就是各种风险和意外。有人用VUCA，也就是波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（C o m p l e x i t y）、和模糊性（Ambiguity），来描述我们当前所处的商业环境。显然，在这个商业环境中，无论是组织之间、组织与环境之间，还是组织与个人之间的交互都变得越来越紧密，影响商业成功各项因素越来越多，不可控的因素的随之增加。
值得注意的是，对于创业者们来说，我们无法把成功或失败归咎于外部的、不可控的环境因素，而是要对最终的业绩负责。创业者们需要有更加强大的自制力，以带领团队到达即定的目的地。这种自制力既表现为在繁荣的时期不被机遇所诱惑而过度扩张，也表现为在困境当中不心生恐惧而退缩不前，始终以完成严格的任务指标为目标。
一个好的20英里行军法则应该是完全出于自己的掌控范围之内，而不要把目标设立在自己无法完全控制结果的范围。比如在我们设立自己的目标时，与其设定未来能够考入哈佛或每天获得十个新客户，不如设定每个月读完三本书或者每个月联系100个新客户的目标。因为前者在某种程度上取决于其他人的行为和决定，而后者都是自己可以完全控制的事情。
（五）最佳期限设置
一个好的20英里行军法则应该具有一个最佳期限设置。这个最佳期限既不能太短，也不能过长，而是要恰到好处。如果这个期限安排过短，会导致创业者们过度频繁地考虑下一个“20英里”的目标，这种战术上的频繁调整势必会影响到战略层面的稳定，从而令整个团队受不可控因素的影响而经历过多的变数。而过长的期限容易让目标变得模糊，让团队在长途跋涉的过程中由于看不到希望而松弛懈怠，从而导致20英里法则失去效力。
这一原则在我们的生活中会非常实用。就拿减肥这件让很多人都觉得极具挑战的事情举例，其实很多人之所以减肥失败，经常是由于完成目标的最佳日期设置错误。比如我们的目标是甩掉30斤赘肉，如果时间设置在两个月之内，那么十有八九会在中途遇到挫折而需要进行大幅度的目标调整。可是如果把目标设置成两年之内，则可能会因为战线拖的太长而半途而废。
不少创业者在这个问题上都栽过跟头，即便是硅谷无所不能的传奇创业者伊隆·马斯克。在2002年太空探索技术公司SpaceX成立之初，他曾经制定了以下令人瞠目结舌的发展计划表：
2003年5月完成第一台火箭发动机。
2003年6月完成第二台火箭发动机。
2003年7月建成火箭主体。
2003年8月完成火箭组装。
2003年9月火箭发射平台修建完毕。
2003年11月完成第一次火箭发射（距离公司成立才仅仅15个月）。
2010年之前实现火星之旅。
要知道，当时具有运载火箭发射能力的“太空俱乐部”的成员也就不超过10个国家，而且都是通过举国之力以及数十年的发展才达成。后来的实际情况众所周知，一直到2008年9月，SpaceX才成功的完成了猎鹰一号的首次发射。而火星之旅的时间也推迟到了2024年。
马斯克当时为自己的这次不切实际的期限设置付出了巨大的代价。即便成功进行了火箭试射，公司也因为资金严重不足而濒临倒闭。若不是2008年圣诞节前夕来自美国航空航天局的总价值16亿美元的大订单，SpaceX可能早就已经倒闭了，甚至连马斯克的另外一家公司特斯拉也要遭受池鱼之殃。
（六）亲力亲为
一个行之有效的20英里行军法则由一个组织自己设计并实施，而不是依靠外部力量实施或盲目复制。
当年的斯科特盲目地复制了另外一位探险者欧内斯特·沙克尔顿的南极探索计划，而阿蒙森则设计了自己的行进路线，以便快速、安全地到达南极。斯科特选择了以往探险队驻扎的地区作为大本营，并且选择以往的探险路线。而阿蒙森则选择了一处叫做鲸鱼湾的地点扎营，这个地点比斯科特的营地距离南极近了60英里。这个位置虽然此前没有探险家曾在此扎营过，也没有人开辟过从此通往南极的路线，但是这里却是通往南极最直的路。正是这个营地不仅为他节省了120英里的往返路程，而且整个路程比斯科特更轻松。
不管是过往的成功经验、其他企业的成功路径，还是咨询公司制定的实施方案，这些都只能是帮助企业制定“行军法则”的实证来源之一，而不是企業的“行军法则”本身。企业始终处于一个动态变化的环境之中，只有在充分的实证检验基础之上，由组织自行设计并实施的方案，才有可能适应于组织的特殊性，并让创业团队发自内心认可并予以推行。
（七）保持可持续性
好的20英里行军法则的目标必须是可以持续的达成。也就是说，实现这个目标需要具有可持续性。
例如在征服南极的竞赛中，阿蒙森成功的关键之一就是目标达成的可持续性。不论是狂风暴雪还是风和日丽，阿蒙森每天都要行进15到20英里。他在日记中写道：“尽管有时候暴风雪遮天蔽日，我们仍然每天行驶20英里。”阿蒙森就这样虽然行进速度缓慢，但是却通过目标的高度可持续性最终抵达了南极点。
而反观斯科特，他的目标则上下波动很大。有几天，当他感觉到状态很好并且天气条件很好时，他可以让团队前进45英里。而当天气变得恶劣时，他又会躲在帐篷里，不愿冒险面对外面的恶劣环境。
曾任西南航空CEO的霍华德·帕特南，他提及西南航空实现扩张的方法就是坚持“一直重复地做擅长的事情”，他在1979年所制定的公司运营清单，在25年后看来仅变更了其中的20%。这意味着，西南航空长期以来保持的目标一致性。
这一条准则同样适用于我们的生活。就像在前往南极的比赛中一样，人生竞赛中的胜利者通常是龟兔赛跑中行动缓慢却坚持不懈的乌龟，而不是时而冲刺，时而打盹儿的野兔。
人类的历史总是惊人的相似，100多年后的今天，人类早已经将脚印留在了地球上的每个角落，而开始对外太空展开征程。或许阿蒙森的20英里行军法则同样可以适用于如今的类似于马斯克和贝索斯这样的探险者们。
创业者的困境
创业的过程如同探险竞赛，大家都卯足了劲希望成为第一个到达峰顶的人。两家公司可能都同样拥有最前沿的技术，同样面对日益高涨的客户需求以及规模迅速扩大的市场，无论是在产品、技术、市场、客户等等方面都极其相似，可最终的结局可能大相径庭。
在这个过程中，人们会采取不同的发展策略，有些公司可能会缓慢平稳增长，而有些公司可能会在某个时期飞速前进又在另一个时期急骤下降，其增长曲线大起大落，令人惊心动魄。
比如美国商业史上的史赛克 （Stryker）医疗器械公司和美国外科医疗器械公司（USSC）。史赛克医疗器械公司在绝大多数时间里都保持着20%左右的年增长率。如果您在1979年底的时候投资了这家公司1美元，那么在2002年的时候您的回报可以达到350美元。更重要的是，这家公司今天仍然活跃在《财富》排行榜的榜单上。而对于另外一家曾经和史赛克势均力敌的美国外科医疗器械公司，它的净收入增长率在20年中有13年超过30%，但是波动幅度却是从-200%到300%。其平均投资回报率不仅低于市场平均水平，甚至在1998年的时候由于表现不佳被恶意收购，从此消失在商业世界里。
在危机四伏的商业环境里，到底什么样的公司最终成功的几率更大？换句话讲，到底什么样的因素可以帮助一家公司走得更远？
南极圈探险竞赛与20英里行军法则
111年前的南极圈，有两支探险队摩拳擦掌，一支是由英国海军军官和极地探险家罗伯特·法尔康·斯科特（Robert Falcon Scott）带领的英国探险队，另外一支是由挪威人罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）率领的挪威探险队，两支队伍为能成为人类第一支踏上南极的探险队展开了一场惊心动魄的比赛。
那是一个被称之为“南极洲探险的英雄时代”，南极和珠穆朗玛峰等几个地方是地球上为数不多的几个人类还未涉足的极端区域。斯科特与阿蒙森是两位经验丰富的探险家，都有着骄人的战绩。然而，最后的结果却大相径庭。当斯科特历尽千辛万苦最终抵达南极点后，却惊诧地发现阿蒙森早已经把挪威的国旗用几个雪橇板插到了南极点上，原来阿蒙森已经在5个星期前捷足先登。心灰意冷的斯科特只有强打精神原路返回。然而，斯科特的队伍在半路遇到了强暴风雪，五个人的探险队全军覆没。他们的尸体过了8个月才被人发现，而让人更为心痛的是，他们遇难的地点距离补给点只有50英里。
相近的时间和往返行程，同样面临着极度复杂和不确定性的环境，然而，这两支同样经验丰富的探险队却有着完全迥异的命运。
类似的情景在商业圈也屡见不鲜。十多年前，商业作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·汉森（Morten T. Hansen）以及由20名研究人员组成的团队试图探究这样一个问题：为什么有些公司可以在充满混乱的环境中稳步前进，而有些公司却大起大落，到最后举步维艰？
该团队分析了七家表现不仅比其行业要好，而且比行业好十倍的公司，这些成功企业被称之为“10Xers（10倍速者）”。通过对比分析这些公司从成立之初到2002年的年度演变史，他们发现这些“10Xers”在混乱、不确定的商业世界中，并没有不断地调整方向，一味的追求速度或者是承担巨大的风险，而是提出了一个合理的计划，谨慎、并且有条理地始终坚持该计划。
与此同时，他们也会坚定地拒绝任何短期利益的诱惑。正是由于有着坚定的目标，他们在困难时期才不会惊慌，同时，他们也不会在看似难得快速发展的机会来临时过于冒进。
在针对这些公司的研究中，柯林斯等人发现了一个非常有趣的规律，那就是经常被商业界吹捧的素质，例如冒险精神、创新能力、快速发展能力、超乎寻常的运气等并不是这些公司成功的关键因素，而真正起决定作用的是恪守自律、基于实证主义的创造性和建设性的焦虑。
例如在上世纪九十年代的美国航空业，从1990-2003年整个市场经营一片惨淡。业界在这14年当中亏损数百亿美金，各个航空公司也大规模裁员。然而，其中有一家名叫西南航空的廉价公司却不仅没有解雇一名员工，而且保持了连续30年的盈利，在整个美国的商业历史上也堪称奇迹。
西南航空明确规定，公司即使在发展顺利时也不要激进，以免其盈利能力和公司内部文化受到破坏。西南航空公司自从1965年创立就采取了步步为营的发展策略，其最初的市场仅仅限定在得克萨斯州三个距离短途航线的城市：达拉斯、休斯顿，和圣安东尼奥。直到进入航空业市场将近八年之后，这家公司才决定将航线拓展至其发家地所在的德克萨斯州以外的州，并且在20多年后才扩展到东部沿海地区。1996年，由于西南航空出色的服务，美国曾经有一百多个城市强烈要求西南航空开设航线，而那一年，西南航空公司仅仅开通了四条新航线。
柯林斯和汉森将西南航空和其他10倍速公司采取的这种缓慢而稳定的方法称为“20 Mile March”（20英里行军）。就如同当年的阿蒙森一样，无论天气如何，他都会坚定不移的向前迈进20英里。不会因为风和日丽的天气而每天行进过多的里程，也不会因为天气恶劣而蜷缩不前。这种恪守纪律的行进方式，是阿蒙森能够带领团队实现成功的重要因素之一。 柯林斯和汉森列出了20英里行军法则的七个要素：（1）明确的任务指标；（2）强大的自我约束能力；（3）与环境相匹配的组织资源；（4）自制力与可控性；（5）最佳期限设置；（6）亲力亲为；（7）保持可持续性。
创业中的20英里行军法则
众所周知，创业的旅程总是充满了未知与陷阱。虽然每一位创业者心中都有明确的愿景和使命，就如同阿蒙森和斯科特都清楚的知道自己的目标——南极点一样，然而如何抵达这个目标，需要什么样的团队，什么样的资源，什么样的策略，在危险来临时如何应对，诸如此类的考量却直接决定了最终的胜负。以下我们将对创业中的20英里法则进行一一解读。
（一）制定明确的任务指标
好的20英里行军法则会制定出一个组织的绩效指标，并限定最低绩效额度。这些最低绩效指标的制定原则是，即使在很困难的时期，通过努力也可以达到。
比如在当时的南极竞赛中，阿蒙森和他的团队就为自己制定了一个最低绩效指标，这个指标既不是每天前进的里程，也不是每天前进的时间，而是每天都要前进四分之一个纬度，也就是每四天要向着南极点前进一个纬度。阿蒙森觉得每四天打破一次纬度，并且在地图上标注出取得的成就，这将对团队产生极大的激励作用。这每天四分之一的纬度就是阿蒙森明确的绩效指标。无论风和日丽还是刮风下雨，无论是有队员生病还是有雪橇犬掉入冰缝中，他们每天都要坚持不懈的完成这四分之一的纬度。
相比之下，另一位探险者斯科特并没有对每天的行程制定一个明确的目标，他基本上是根据每天的天气情况和整个团队的状态决定每天行进的距离。在天气状况理想的时候，他会带领队伍跋涉长达9个小时；而天气不好的时候，他可能会选择让队员们待在帐篷里躲避风雪。
在创业的初始阶段，创业者们往往精心绘制一个美好的创业蓝图，并制定企业的战略目标。目标是驱动创业者前进方向的核心动力，他回答了创业企业“我想要到哪去”的问题。然而，由于目标的长期性，创业者有必要将长期的、宏观的目标分解为一个个短期的、具体的、可衡量的关键任务，或可称之为里程碑事件。这些关键任务能够帮助创业者锚定前进方向，并回答“这个阶段我必须要完成什么”的问题。一旦设定了明确的关键任务——即设定业绩的下限，那么整个创业团队就必须要保证任务完成，而不受外界各种不确定因素之困。这意味著，创业者们需要解决的是如何尽全力以保证既定任务的实现。正如南极竞赛一样，创业环境中同样有风和日丽的时候、也有狂风暴雨的天气，没有人能够预知未来。唯一可以确定的，就是“您的目的地”。创业者们可以为没有达成任务找原因、找借口，也可以为了达成任务找资源、找方案。显然，后者在高度不确定的商业环境中尤其重要！有了这种决心和力量，能够帮助创业团队凝心聚力，而每一个关键任务的达成，都意味着创业团队的一次阶段性胜利，有助于鼓舞创业团队的士气。
（二）强大的自我约束能力
强大的自我约束能力会在一个组织顺利发展、条件极度适宜的情况下形成一个最高绩效额度。这个最高绩效额度会在你高歌猛进的时候悄悄的提醒你不要得意忘形。
比如阿蒙森在往返南极的旅程中，他有四分之三的时间都保持着每天20英里的速度。而当他即将抵达南极点以及快返回大本营时，他将行进速度提高到每天30英里。其实对于阿蒙森来说，他可以佷容易就让自己的团队每天都行进更远的距离。他的队员和雪橇犬都很健康而且斗志昂扬。然而他为了避免让大家过于疲劳而生病或者受伤而有意限制每天的行进距离。他要求所有的队员每天在帐篷里休息将近16个小时。他认为这种养精蓄锐的过程是他整个计划中最为重要的一环。
而对于斯科特来说，缺乏耐心成为他的致命缺点。他非常讨厌待在原地不动，任何的延误都会让他产生焦虑情绪。有时候在经过长途跋涉后，他仍然会要求队员们趁着好天气再多前进一段距离。比如曾经与他行进过一段距离的Apsley回忆说：“即使在经过8-9个小时的行进后，大家都已经精疲力尽了，可斯科特还会让我们再坚持前进一个小时。而往往暴风雪就会在这一个小时内降临。”对于斯科特来说，他只看到了前进的重要性，而忽视了养精蓄锐、保存实力是达成长期目标必不可少的条件。虽然斯科特的这种高歌猛进的行进方式让自己的团队抵达了南极点，然而他似乎忘记了，登顶只是行程的一半。对于一支已经精疲力尽的团队来说，在南极圈这种每年有着300多天八级以上大风天气的极端地带，返回大本营的旅程将变得无比凶险。
顺境不骄，逆境不馁。不少创业者们在逆境面前战战兢兢、不屈不挠，顺利渡过了创业最艰辛的阶段，然而最后却倒在了“顺境”之中。
美国页岩气革命的典范——切萨皮克能源公司（Chesapeake Energy）因快速扩张背负巨额债务最终破产；曾创下骄人业绩的美国零售企业——格兰特，因盲目扩张短短几年时间业绩滑坡宣告破产；乐视绘制了诱人的商业生态，然而没能等到黎明出现就黯然退市……类似的案例比比皆是。
创业者们普遍存在过度自信的心理特征，大量创业者们坚信自己能够成功，甚至有很大比例的创业者认为自己创业成功的概率高达100%。这种过度自信的心理特征让创业者们相信过往的成功一定也能带来未来的成功，不仅容易高估自己实际的经营管理能力，在决策时往往也会持有更加乐观的态度——高估收益、低估风险。在过往成功经历和丰裕现金流的驱使下，创业者们往往忽略风险和约束条件，可能做出激进的扩张战略，从而增加了陷入财务风险的可能性。
因此，在面对巨大的市场诱惑时，时刻保持强大的自我约束能力，制定企业的“负面清单”（Stop Doing List）和增长上限，在顺境中保持自制力不骄燥、不激进，才能带领创业企业行稳致远。 （三）与环境相匹配的组织资源
对于任何的组织而言，没有哪一个20英里行军法则是可以通用的。一个优秀的20英里行军法则通常是量身定制的。
每一个组织都有其独特的基因，目标、环境、资源、团队等都存在着截然不同的特点。创业者们希望带领团队顺利到达峰顶，必须要对通过往目的地的路径、环境因素等作充分的评估，同时评价企业自身所拥有的资源能力，而没有放之四海而皆准的模式。创业企业在制定自己的“行军法则”时，需要考虑企业的资源、能力等实际情况与其所处环境相匹配。
例如在那场南极竞赛中，两位探险者就选用了不同的资源，由于这些资源与环境的匹配性不同，结果也大相径庭。
比如在交通工具上，斯科特选择了马匹。他决定先骑行四分之一然后换成马拉雪橇。事实证明这是一个很不明智的选择，因为马这种资源并不适合南极这种环境。首先马是草食动物，而植物在南极这种寸草不生的环境下极其稀缺。其次，马在运动时会通过皮毛流汗，流出的汗会结成冰块附着在皮毛上，因此必须提前盖好厚厚的毯子来保暖，而这些毯子无疑会增加重量。此外，马匹的自重和马蹄的形状也不适合在积雪中前行，斯科特的马队经常会陷入积雪无法自拔。
而阿蒙森则采取了截然不同的运输工具。在研究了爱斯基摩人的生活方式后，他认为狗拉雪橇是迄今为止南极环境的最佳交通工具。狗在冰雪中跑得很快，它们皮毛很厚可以保暖，并且是通过舌头排汗，因此基本不需要日常维护。同时它们的食性也很杂，在风暴来临时雪地里挖洞保暖。在整个探险队食物紧缺的时候，狗也可以作为优质的肉食来源。
（四）达成目标的可控性
创业过程中一个最大的敌人就是各种风险和意外。有人用VUCA，也就是波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（C o m p l e x i t y）、和模糊性（Ambiguity），来描述我们当前所处的商业环境。显然，在这个商业环境中，无论是组织之间、组织与环境之间，还是组织与个人之间的交互都变得越来越紧密，影响商业成功各项因素越来越多，不可控的因素的随之增加。
值得注意的是，对于创业者们来说，我们无法把成功或失败归咎于外部的、不可控的环境因素，而是要对最终的业绩负责。创业者们需要有更加强大的自制力，以带领团队到达即定的目的地。这种自制力既表现为在繁荣的时期不被机遇所诱惑而过度扩张，也表现为在困境当中不心生恐惧而退缩不前，始终以完成严格的任务指标为目标。
一个好的20英里行军法则应该是完全出于自己的掌控范围之内，而不要把目标设立在自己无法完全控制结果的范围。比如在我们设立自己的目标时，与其设定未来能够考入哈佛或每天获得十个新客户，不如设定每个月读完三本书或者每个月联系100个新客户的目标。因为前者在某种程度上取决于其他人的行为和决定，而后者都是自己可以完全控制的事情。
（五）最佳期限设置
一个好的20英里行军法则应该具有一个最佳期限设置。这个最佳期限既不能太短，也不能过长，而是要恰到好处。如果这个期限安排过短，会导致创业者们过度频繁地考虑下一个“20英里”的目标，这种战术上的频繁调整势必会影响到战略层面的稳定，从而令整个团队受不可控因素的影响而经历过多的变数。而过长的期限容易让目标变得模糊，让团队在长途跋涉的过程中由于看不到希望而松弛懈怠，从而导致20英里法则失去效力。
这一原则在我们的生活中会非常实用。就拿减肥这件让很多人都觉得极具挑战的事情举例，其实很多人之所以减肥失败，经常是由于完成目标的最佳日期设置错误。比如我们的目标是甩掉30斤赘肉，如果时间设置在两个月之内，那么十有八九会在中途遇到挫折而需要进行大幅度的目标调整。可是如果把目标设置成两年之内，则可能会因为战线拖的太长而半途而废。
不少创业者在这个问题上都栽过跟头，即便是硅谷无所不能的传奇创业者伊隆·马斯克。在2002年太空探索技术公司SpaceX成立之初，他曾经制定了以下令人瞠目结舌的发展计划表：
2003年5月完成第一台火箭发动机。
2003年6月完成第二台火箭发动机。
2003年7月建成火箭主体。
2003年8月完成火箭组装。
2003年9月火箭发射平台修建完毕。
2003年11月完成第一次火箭发射（距离公司成立才仅仅15个月）。
2010年之前实现火星之旅。
要知道，当时具有运载火箭发射能力的“太空俱乐部”的成员也就不超过10个国家，而且都是通过举国之力以及数十年的发展才达成。后来的实际情况众所周知，一直到2008年9月，SpaceX才成功的完成了猎鹰一号的首次发射。而火星之旅的时间也推迟到了2024年。
马斯克当时为自己的这次不切实际的期限设置付出了巨大的代价。即便成功进行了火箭试射，公司也因为资金严重不足而濒临倒闭。若不是2008年圣诞节前夕来自美国航空航天局的总价值16亿美元的大订单，SpaceX可能早就已经倒闭了，甚至连马斯克的另外一家公司特斯拉也要遭受池鱼之殃。
（六）亲力亲为
一个行之有效的20英里行军法则由一个组织自己设计并实施，而不是依靠外部力量实施或盲目复制。
当年的斯科特盲目地复制了另外一位探险者欧内斯特·沙克尔顿的南极探索计划，而阿蒙森则设计了自己的行进路线，以便快速、安全地到达南极。斯科特选择了以往探险队驻扎的地区作为大本营，并且选择以往的探险路线。而阿蒙森则选择了一处叫做鲸鱼湾的地点扎营，这个地点比斯科特的营地距离南极近了60英里。这个位置虽然此前没有探险家曾在此扎营过，也没有人开辟过从此通往南极的路线，但是这里却是通往南极最直的路。正是这个营地不仅为他节省了120英里的往返路程，而且整个路程比斯科特更轻松。
不管是过往的成功经验、其他企业的成功路径，还是咨询公司制定的实施方案，这些都只能是帮助企业制定“行军法则”的实证来源之一，而不是企業的“行军法则”本身。企业始终处于一个动态变化的环境之中，只有在充分的实证检验基础之上，由组织自行设计并实施的方案，才有可能适应于组织的特殊性，并让创业团队发自内心认可并予以推行。
（七）保持可持续性
好的20英里行军法则的目标必须是可以持续的达成。也就是说，实现这个目标需要具有可持续性。
例如在征服南极的竞赛中，阿蒙森成功的关键之一就是目标达成的可持续性。不论是狂风暴雪还是风和日丽，阿蒙森每天都要行进15到20英里。他在日记中写道：“尽管有时候暴风雪遮天蔽日，我们仍然每天行驶20英里。”阿蒙森就这样虽然行进速度缓慢，但是却通过目标的高度可持续性最终抵达了南极点。
而反观斯科特，他的目标则上下波动很大。有几天，当他感觉到状态很好并且天气条件很好时，他可以让团队前进45英里。而当天气变得恶劣时，他又会躲在帐篷里，不愿冒险面对外面的恶劣环境。
曾任西南航空CEO的霍华德·帕特南，他提及西南航空实现扩张的方法就是坚持“一直重复地做擅长的事情”，他在1979年所制定的公司运营清单，在25年后看来仅变更了其中的20%。这意味着，西南航空长期以来保持的目标一致性。
这一条准则同样适用于我们的生活。就像在前往南极的比赛中一样，人生竞赛中的胜利者通常是龟兔赛跑中行动缓慢却坚持不懈的乌龟，而不是时而冲刺，时而打盹儿的野兔。
人类的历史总是惊人的相似，100多年后的今天，人类早已经将脚印留在了地球上的每个角落，而开始对外太空展开征程。或许阿蒙森的20英里行军法则同样可以适用于如今的类似于马斯克和贝索斯这样的探险者们。