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决策的重点是选择，选择的基础是比较，比较的关键是判断。判断的前提是创新思维，创新思维的条件是打开思维空间。只有打开思维空间，才能避免领导者的决策掉入“霍布森选择”的陷阱。
有一个做马匹生意的外国商人叫霍布森，他很会做买卖。有一次他向外界承诺：“买我的马，租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选”。
人们听了后，蜂拥而至，都想花一样的价钱，捡个大便宜。其实，霍布森在马圈的出口设了一道门，只允许人们在马圈的出口外面选。大家争着抢着选到了自以为好的马，选的时候总觉得做出了最优决策，可最后上了霍布森的当。
在管理学上，我们把这个案例称为“霍布森选择”。决策者要想做出正确的决策，就必须避免掉入这个陷阱。
如何躲避陷阱
为什么说“霍布森选择”是一个陷阱，是—个圈套?因为霍布森把马圈只留一个又窄又矮的门，大马、好马、肥马根本就过不去，出去的都是些小马、赖马、瘦马。
霍布森只允许人们在马圈的出口外选。这就设定了限制，大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知，必定是—个低级的决策效果。其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为做了选择，而实际上选择的空间很小。而思维的空间打不开，就无法避开“霍布森选择”的陷阱。
打开思维空间就要创新思维。什么是创新?中央电视台《经济论坛》节目曾对2002年中国十大杰出企业家做过现场调查，结果是对创新涵义最一致的理解就是“打破框框”。所以，创新思维，就是要求领导者在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和约束。
领导者决策、用人最忌掉进“霍布森选择”的思维陷阱。毛主席曾经说过，领导工作概括起来有两件事：一是出主意，二是用干部。而决策和用人其实质都是做选择，做出选择重在创新思维，而创新思维的前提则是打开思维空间。
思维的空间大一些，领导者决策就会有更大的选择余地，从而突破诸多“霍布森选择”的限制。
比如致富决策，不只有“愚公移山”一种方法、一种精神，可以有更多的思路、出路。有很多山区的人并没有移山，而是移人，把自己“移”走了，到全国和世界各地去挣钱、去发展。
也有的思维是既不“移山”又不“移人”，而是把山外的人们招来“游山玩水”，把钱“送”进山里来。
不仅仅局限于“请进来”，还应该“走出去”。多年前一位村支部书记包机送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季节差价销售农产品赚了很多钱。这就是打开思维空间的好处。
另一个沿海县级市，地处苦海沿边，水咸地碱，过去“围海造田”吃不上饭，后来渔民们养虾养鱼赚了钱，农民们则种植适宜盐碱地生长的冬枣儿和苜蓿，也发了家。
由此可见，符合实际的选择不仅是一种，就看你是否能打开思维的空间去发现。好的选择都是在限制中逼出来的，就看你愿不愿意换脑筋。换一种想法，多一条思路，正确的决策就出来了。
同样的道理，用干部重在如何选干部。过去，大家习惯于在熟悉的地方选，在家门口选，在身边选，“在矬子里面选将军”，选来选去把最好的那个给选掉了，浪费了人才资源。
这种思维有时是自知自觉的，这同领导者的政治素养有关；有时是不知不觉的，这同领导者的知识结构有关。选择人材也要放开眼界，打开思维空间。
如今，从中央到地方，选任公务员和领导干部，有很多时候是在全国、全省范围公开考试录用的。我们越来越深刻地体会与认识到开发利用人才资源的重要性。唯有这样，才能永远不会掉进新的“霍布森选择”的陷阱。
内脑“拿主意”，外脑“出主意”
一个决策掉入“霍布森选择”的陷阱，并不意味着那些买马、租马的人比别人傻，很大程度上是由于他们缺乏与人周密商量或者缺少局外人的提醒，所谓“三人行，必有我师”，“当局者迷，旁观者清”就是这个道理。
现代领导决策的特点是民主决策、集体决策。领导者个人已不再是全能型的智者。内脑“拿主意”与外脑“出主意”要相结合，才能最大限度地排除陷阱。
内脑如何“拿主意”，外脑如何“出主意”呢?“现代管理之父”彼得-德鲁克曾受美国通用汽车公司的邀请，去这个当时世界上最大的工业企业做研究咨询工作。通用的掌门人、天才的企业家阿尔弗德·斯隆是那个时代最优秀的管理者。
德鲁克一到美国通用汽车公司，斯隆就语重心长地对德鲁克说了三句话：“第一，我不知道你能干什么，我也不具体要求你干什么；第二，你认为我这个总经理应该干什么，请告诉我；第三，咱们两个不要相互计较。”这三句话概括起来就是说：我是“内脑”，你是“外脑”，你尽管出谋略、提建议，我不会给你“定框框”、“画杠杠”，而最后如何决断由我说了算，相互不要干涉。
三年后，通用公司得到了迅猛的发展。然而，彼得·德鲁克这时却选择离开了通用公司，并且留给了斯隆一句话：“只用一个‘外脑’，不如不用‘外脑’。”也就是说，一个决策者只用一个“外脑”不行，只有用多个“外脑”才能真正打开思路，突破“内脑”思维的局限性。
决策者要像如今喜欢融资那样去乐于融智。有时融智比融资更重要。有的领导者喜欢用秘书、用顾问没有错，但是，“外脑”再好，如果只是一个，时间一长，思维就会变得趋同。其实，“外脑”并不难寻，有时外脑就是那些普通的员工、下级，甚或是群众，他们同样可以出好主意，甚至在某个方面并不比专门花钱请来的专家、教授、顾问差。
跨越“比较优势”的沟坎
一个决策掉入“霍布森选择”的陷阱，跟人们过分看重资源多、贪图价格低的“比较优势”思维有关系。以为马多且大小高矮肥瘦有不同，就一定能在同一价格下选到比较合算的，于是就忘记了它有“圈门”这个限制标准。
这种现象提示我们，在利用“比较优势”做决策的时候，一定要讲条件，看变化。一味地看重眼前既得利益，不能适时跨越“比较优势”的沟沟坎坎，则必然掉进“霍布森选择”的陷阱。
长期以来，许多地方政府的经济发展战略是建立在资源、环境、劳动力便宜等传统“比较优势”基础上。在经济增长的速度上取得了很大的成就的同时出现了不少问题。
一旦出现资源环境压力不堪重负、劳动力价格提升的状况时，我们发现，科技创新才具有最关键性作用。那些缺少自然资源的比较优势的地方，由于培育或集聚了高素质人才，创造了新材料、新能源、新技术、新思路等，经济反倒比自然资源丰富的地方发展得好发展得快。比如，北京的“中关村”、保定的“中国电谷”、香格里拉的“普达措国家公园”等模式。
因此，当传统的比较优势赖以存在和发生作用的条件改变以后，就要学会依靠“集聚优势”谋发展。二战后的日本、韩国等国都是这样发展起来的。如今，我们要及时地调整经济发展战略，依靠聚集高端人才、创新科技、优良资本等真正优势资源谋求发展，避免“竭泽而渔”的悲剧。
需要聚集的优势有很多，而最根本的是聚集人才优势。2010年，央企面向海内外公开招聘20位高管，其中有5家招聘总经理。虽然此前已先后7次面向海内外公开招聘高管，通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到2009年的52.1万人，但这却是央企首次如此大规模地招聘总经理，而不是由组织部门直接任命。
这种创新招聘的方法不能不说是一个思想的解放。只有打破框框，聚集人才优势，才能确保跨越各式“霍布森选择”的陷阱。
决策的重点是选择，选择的基础是比较，比较的关键是判断，判断的前提是创新思维，创新思维的条件是打开思维空间。
有一个做马匹生意的外国商人叫霍布森，他很会做买卖。有一次他向外界承诺：“买我的马，租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选”。
人们听了后，蜂拥而至，都想花一样的价钱，捡个大便宜。其实，霍布森在马圈的出口设了一道门，只允许人们在马圈的出口外面选。大家争着抢着选到了自以为好的马，选的时候总觉得做出了最优决策，可最后上了霍布森的当。
在管理学上，我们把这个案例称为“霍布森选择”。决策者要想做出正确的决策，就必须避免掉入这个陷阱。
如何躲避陷阱
为什么说“霍布森选择”是一个陷阱，是—个圈套?因为霍布森把马圈只留一个又窄又矮的门，大马、好马、肥马根本就过不去，出去的都是些小马、赖马、瘦马。
霍布森只允许人们在马圈的出口外选。这就设定了限制，大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知，必定是—个低级的决策效果。其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为做了选择，而实际上选择的空间很小。而思维的空间打不开，就无法避开“霍布森选择”的陷阱。
打开思维空间就要创新思维。什么是创新?中央电视台《经济论坛》节目曾对2002年中国十大杰出企业家做过现场调查，结果是对创新涵义最一致的理解就是“打破框框”。所以，创新思维，就是要求领导者在尊重客观实际的基础上，突破思维空间的限制和约束。
领导者决策、用人最忌掉进“霍布森选择”的思维陷阱。毛主席曾经说过，领导工作概括起来有两件事：一是出主意，二是用干部。而决策和用人其实质都是做选择，做出选择重在创新思维，而创新思维的前提则是打开思维空间。
思维的空间大一些，领导者决策就会有更大的选择余地，从而突破诸多“霍布森选择”的限制。
比如致富决策，不只有“愚公移山”一种方法、一种精神，可以有更多的思路、出路。有很多山区的人并没有移山，而是移人，把自己“移”走了，到全国和世界各地去挣钱、去发展。
也有的思维是既不“移山”又不“移人”，而是把山外的人们招来“游山玩水”，把钱“送”进山里来。
不仅仅局限于“请进来”，还应该“走出去”。多年前一位村支部书记包机送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季节差价销售农产品赚了很多钱。这就是打开思维空间的好处。
另一个沿海县级市，地处苦海沿边，水咸地碱，过去“围海造田”吃不上饭，后来渔民们养虾养鱼赚了钱，农民们则种植适宜盐碱地生长的冬枣儿和苜蓿，也发了家。
由此可见，符合实际的选择不仅是一种，就看你是否能打开思维的空间去发现。好的选择都是在限制中逼出来的，就看你愿不愿意换脑筋。换一种想法，多一条思路，正确的决策就出来了。
同样的道理，用干部重在如何选干部。过去，大家习惯于在熟悉的地方选，在家门口选，在身边选，“在矬子里面选将军”，选来选去把最好的那个给选掉了，浪费了人才资源。
这种思维有时是自知自觉的，这同领导者的政治素养有关；有时是不知不觉的，这同领导者的知识结构有关。选择人材也要放开眼界，打开思维空间。
如今，从中央到地方，选任公务员和领导干部，有很多时候是在全国、全省范围公开考试录用的。我们越来越深刻地体会与认识到开发利用人才资源的重要性。唯有这样，才能永远不会掉进新的“霍布森选择”的陷阱。
内脑“拿主意”，外脑“出主意”
一个决策掉入“霍布森选择”的陷阱，并不意味着那些买马、租马的人比别人傻，很大程度上是由于他们缺乏与人周密商量或者缺少局外人的提醒，所谓“三人行，必有我师”，“当局者迷，旁观者清”就是这个道理。
现代领导决策的特点是民主决策、集体决策。领导者个人已不再是全能型的智者。内脑“拿主意”与外脑“出主意”要相结合，才能最大限度地排除陷阱。
内脑如何“拿主意”，外脑如何“出主意”呢?“现代管理之父”彼得-德鲁克曾受美国通用汽车公司的邀请，去这个当时世界上最大的工业企业做研究咨询工作。通用的掌门人、天才的企业家阿尔弗德·斯隆是那个时代最优秀的管理者。
德鲁克一到美国通用汽车公司，斯隆就语重心长地对德鲁克说了三句话：“第一，我不知道你能干什么，我也不具体要求你干什么；第二，你认为我这个总经理应该干什么，请告诉我；第三，咱们两个不要相互计较。”这三句话概括起来就是说：我是“内脑”，你是“外脑”，你尽管出谋略、提建议，我不会给你“定框框”、“画杠杠”，而最后如何决断由我说了算，相互不要干涉。
三年后，通用公司得到了迅猛的发展。然而，彼得·德鲁克这时却选择离开了通用公司，并且留给了斯隆一句话：“只用一个‘外脑’，不如不用‘外脑’。”也就是说，一个决策者只用一个“外脑”不行，只有用多个“外脑”才能真正打开思路，突破“内脑”思维的局限性。
决策者要像如今喜欢融资那样去乐于融智。有时融智比融资更重要。有的领导者喜欢用秘书、用顾问没有错，但是，“外脑”再好，如果只是一个，时间一长，思维就会变得趋同。其实，“外脑”并不难寻，有时外脑就是那些普通的员工、下级，甚或是群众，他们同样可以出好主意，甚至在某个方面并不比专门花钱请来的专家、教授、顾问差。
跨越“比较优势”的沟坎
一个决策掉入“霍布森选择”的陷阱，跟人们过分看重资源多、贪图价格低的“比较优势”思维有关系。以为马多且大小高矮肥瘦有不同，就一定能在同一价格下选到比较合算的，于是就忘记了它有“圈门”这个限制标准。
这种现象提示我们，在利用“比较优势”做决策的时候，一定要讲条件，看变化。一味地看重眼前既得利益，不能适时跨越“比较优势”的沟沟坎坎，则必然掉进“霍布森选择”的陷阱。
长期以来，许多地方政府的经济发展战略是建立在资源、环境、劳动力便宜等传统“比较优势”基础上。在经济增长的速度上取得了很大的成就的同时出现了不少问题。
一旦出现资源环境压力不堪重负、劳动力价格提升的状况时，我们发现，科技创新才具有最关键性作用。那些缺少自然资源的比较优势的地方，由于培育或集聚了高素质人才，创造了新材料、新能源、新技术、新思路等，经济反倒比自然资源丰富的地方发展得好发展得快。比如，北京的“中关村”、保定的“中国电谷”、香格里拉的“普达措国家公园”等模式。
因此，当传统的比较优势赖以存在和发生作用的条件改变以后，就要学会依靠“集聚优势”谋发展。二战后的日本、韩国等国都是这样发展起来的。如今，我们要及时地调整经济发展战略，依靠聚集高端人才、创新科技、优良资本等真正优势资源谋求发展，避免“竭泽而渔”的悲剧。
需要聚集的优势有很多，而最根本的是聚集人才优势。2010年，央企面向海内外公开招聘20位高管，其中有5家招聘总经理。虽然此前已先后7次面向海内外公开招聘高管，通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才，从2004年的33.4万人增加到2009年的52.1万人，但这却是央企首次如此大规模地招聘总经理，而不是由组织部门直接任命。
这种创新招聘的方法不能不说是一个思想的解放。只有打破框框，聚集人才优势，才能确保跨越各式“霍布森选择”的陷阱。
决策的重点是选择，选择的基础是比较，比较的关键是判断，判断的前提是创新思维，创新思维的条件是打开思维空间。