麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。一些研究并购的专家和学者提出的比较一致的看法是，世界上的企业并购成功率不高的主要原因是，不同的企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合。由此可以看出，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合。2003年，英国金融时报称：企业双方的文化格格不入，彼此缺乏信赖，是导致大量并购失败的最主要原因。
　　
　　何谓无形资产并购
　　
　　企业文化、管理经验和品牌价值等无形资产在并购整合中的影响力正在突现。因为企业不仅是有形资产的集合体，而且是无形资产的集合体，那么企业的并购不仅表现为资产的融合，而且表现为不同知识系统的融合。并购溢价的存在通常被认为是讨价还价能力的体现，而2000年美国在线并购时代华纳时，核算的商誉价值高达1300亿美元，使我们认识到无形资产在并购溢价中的巨大价值。
　　福特公司在过去的几年里花费了120多亿美元获得了十分宝贵的品牌：Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover。这些品牌并没有在厂房设备上给福特公司带来多大的变化，因为关注的是品牌和客户关系的建立。在新经济中，福特公司以其创造的无形资产向客户提供有形产品。无形资产巨大的潜在利益逐渐被人们所认识。
　　无形资产的含义至今没有一个标准的说法，但是对它包含的内容有许多是一致认同的。根据国际惯例和无形资产评估实践，通常把无形资产分为两类，即可确指的和不可确指的无形资产。前者主要包括：知识产权类(专利权、商标权、著作权、名称权、标记权、技术秘密权等)；对物权利类(土地使用权、租赁权、优惠融资条件等)；特别授权类(专营权、技术许可、合同等)；公共关系类(客户关系、服务网络等)。后者主要指商誉等。知识经济下对于无形资产的分类是：人力型无形资产、智力型无形资产、组织管理型无形资产、市场及顾客型无形资产。由此看来，现代无形资产的含义已经超出了传统会计的定义，进入了更加广阔的领域。现代无形资产应该是指所有以非物理形态存在而且能够在经济活动中产生价值的，存在于企业组织中的资产，既包括传统会计上核算的无形资产，也包括人力资源、品牌价值、销售网络、管理经验等。从经济学的角度来看，它作为一种财产权具有独占性和收益性，在为企业带来长期发展动力的同时也难以被其竞争对手模仿。
　　


　　就企业并购而言，无形资产的处置主要有两种方式，一是作为投资，即用无形资产作投资去兼并、购买其他企业或对该企业实行控股，也就是常说的以无形资产盘活有形资产；二是转让买卖，即经营不好的企业被购买兼并时一同转让给购买方、兼并方。我们将以取得无形资产为主要目的的并购及整合活动称为无形资产并购。大多数进行战略重组的公司往往会发生无形资产的并购。
　　
　　协同效应的内涵
　　
　　公司在并购中追求协同效应，但是少有成功的，并不是由于这个概念是错误的而是企业理解能力和执行协同效应的程度千差万别。伊丹广之教授在《启动隐形资产》（1980）一书中把资源划分为实体（有形）资产和隐形（无形）资产两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、顾客认知度或是技术专长，也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化，伊丹认为这种隐形资产是公司竞争优势真正不竭的源泉，因为它是公司独有的。这种资产买不到，但却可以不同方式为公司的所有企业服务。这些资产也可以按照新的方式进行组合或应用，从而提高公司的发展潜力。许多公司都企图开发出协同作用，并购后公司的资源各尽其用，协调运作，才能把并购的有效性发展到最大，企业长期发展和长期盈利才能成为可能。
　　


　　伊丹广之教授认为协同是一种发挥企业资源最大效能的方法。通过提高实体资产使用效率来节约成本，或是增加销售的方式被他称为互补效应, 而共用隐形资产则产生协同效应。虽然互补效应极具价值，但它非常容易被其他公司仿效，并不能为公司提供持久的优势。因此，伊丹认为互补效应不是协同的真正来源。“当若干领域可以同时使用某种资源而不会影响其他领域对这种资源的使用时，协同效应就产生了。”
　　Andrei Shleifer, Robert W. Vishny（2003）提出了一个基于股票市场合并公司估价的并购模型，考察了并购的短期效应和长期效应。结果表明，如果说并购后短期内存在财务协同效应，那么长期来看财务协同效应的好处几乎不存在。
　　现实的状况告诉我们，有些企业通过并购，公司业绩有了极大改善。所以财务状况改善显然不是从金融市场获得，而是从商品市场获得。前面我们提到了企业资源尤其是无形资产在协同效应实现上的特殊作用，所以值得考虑的是长期的协同效应可能来源于无形资产的存在和利用。并购交易本身是个短期过程，企业的经营是个长期的过程，其生存不是依靠资本市场的操作来实现，而是依靠商品市场的生产和销售过程来实现的。所以协同效应的战略意义在于帮助企业长期发展，取得持续的经营能力和盈利能力。协同效应的效果取决于公司内部资源的共享水平和知识传递的通畅程度。无形资产有低成本的传递性和重复性，所以协同效应最容易通过无形资产的共享和传递产生。
　　按照现代企业完整的运营和管理方式分类，协同效应可以分为投资协同、经营协同、财务协同、管理协同、营销协同、技术协同、品牌协同和文化协同等；按照整合资产的形式，协同效应可以分为有形资产协同和无形资产协同，其中文化协同、技术协同和品牌（商标）协同是无形资产协同中的重要内容。
　　
　　无形资产在并购中的巨大魔力——协同效应的形成
　　
　　美国著名管理学家德鲁克曾指出：进行购并的重要原则之一是主并方要看能够对被并方做些什么贡献，能否重组被并方的产品和市场，即主并方可以利用在管理、技术、资金、营销等方面的优势，盘活被并方的存量资产。
　　
　　案例1：海尔多元化混合并购
　　
　　以海尔集团为代表的一些大型企业以无形产盘活有形资产的经验在业内已被传为佳话。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产在10年间从几千万元发展至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
　　13年来海尔兼并国内企业16家，1995年对红星电器的兼并被海尔认为是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
　　红星电器公司原来是一家生产全自动波轮式和半自动双缸式洗衣机的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，由于管理不善，资金链断裂，面临破产的危机，于是青岛市市政府将其整体划拨给海尔集团。
　　划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产盘活有形资产，是最重要的一招。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
　　


　　1997年9月，海尔又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发海尔牌系列彩电。在一系列并购案中，我们都看了无形资产的影子。
　　海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造；第二阶段（1991－1994年）主要是引进管理，扩大规模，提高水平；第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现无形带动有形。海尔的品牌价值和企业文化从冰箱生产线延伸至洗衣机生产线，进而又延伸至电视机生产。可以见无形资产在整合资源的过程中，可以跨越生产线的限制（如图1所示）。无形资产在整合有形资产的过程中没有高成本的额外投入。
　　海尔集团从1988年到1997年经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段。海尔集团并购红星电器、控股投资顺德海尔和组建杭州海尔，恰恰处在第三个阶段，投入了大量的无形资产。这些无形资产使海尔集团和被并购的企业各取所需，为协同效应的取得打下了坚实的基础。从海尔扩张的三个阶段来看，层次逐步升高。投入的资金越来越少，品牌和企业文化的效用越来越大。
　　从海尔战略扩张的三个阶段整体来看，并购涉及的标的物各不相同，显现出各种不同的协同效应。其中，第一和第二阶段主要是有形资产的协同，而第三阶段无形资产的协同明显（如图2所示）：
　　


　　理论上说，一个公司发展的关键在于其获得动态协同效应的能力。通过动态协同效应，隐形资产在比较长的时间里得以有效地积累和应用。如果未来战略可以免费使用当前战略所产生的隐形资产，那么我们就有可能通过协同实现动态的配合效益，海尔的低成本扩张战略很好地展现了无形资产在盘活有形资产,整合公司资源上的能力。通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速增加，整体竞争力大大增强，同时海尔的品牌价值得到迅速的提升，未来海尔可以利用其优质的品牌收购或联合其战略伙伴，形成一个良性的循环，产生动态协同的效果。就兼并方式而言，海尔也为其品牌运作是一种高级形式，超过了其所谓”吃休克鱼“的模式，达到强强联合，优势互补，新造了一条活鱼（见图3）。
　　
　　案例2：TCL横向品牌并购
　　
　　在企业进行扩张，进入新的地域时，往往遇到各种障碍，特别是进入外国市场需要面对高关税、贸易配额及其东道国的折衷政策、法规限制。这种障碍往往不能通过直接投资克服，这时并购成为有效突破的最佳方式。海尔集团曾利用海外直接建厂的方式进入美国市场，而TCL集团却另辟蹊径，采用横向并购同行业公司的方式进入欧洲市场。2002年10月TCL集团收购施耐德可以说是迄今为止海外扩张战略中最具有关键意义的一步。
　　2002年年初，具有113年历史的德国施耐德电器宣布破产，它的三条彩电生产线可年产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual），其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”，品牌价值200万欧元。另外，它还有较强的研发能力和超前的高技术计划，打算生产激光彩电。然而它缺乏开发新产品的资金。
　　2001年，施耐德在欧洲市场有超过41万台彩电的市场份额，超过了中国7家彩电企业取得欧盟份额的总和。TCL国际以820万欧元的价值接手了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等资产，同时租下施耐德2.5万平方米的公司场地，TCL国际无须为对方承担债务。施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL利用其现成的品牌和销售网络，快速切入市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带上去。
　　2003年10月在国际消费电子展( I FA) ，施耐德电子及 TCL集团有关事业部共接待来自欧洲、美洲、非洲、亚洲20多个国家近500个客户，签订本年内供货合同超过3000万欧元。施耐德电子与350个重要客户重新建立了业务关系，共签订圣诞节前的交货合同超过500万欧元。TCL集团多媒体事业本部、通信事业本部、家电事业本部就彩电、DVD、数码相机、手机、电话机、空调等产品接到客户本年内2000多万欧元的订单，TCL借助欧洲当地品牌进入市场的海外战略开始收获。
　　在国内，TCL也运用了品牌收购的手法。2003年8月，TCL集团把乐华的有形资产和无形资产统统收归旗下，这在业界还是前所未有的。乐华品牌曾经是中国电子行业最有竞争力的品牌之一，是广东名牌和中国名牌。只是由于渠道变革失败，再加上售后服务没能跟上，乐华遭遇了资金链断裂、资不抵债和兼并重组等多重变故，整个集团从此一蹶不振。在广州市政府的协助下，TCL与南方科学城共同出资成立了广州数码乐华科技有限公司。该公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，与原乐华并不存在兼并和收购的关系，既不接收原乐华的生产基地，也不接手原乐华的人员安排，当然也不存在任何债权、债务关系。品牌并购后，TCL集团完全把数码乐华作为第二个独立品牌进行培育，从而形成TCL与乐华并立的双品牌策略。数码乐华将与TCL彩电共同使用TCL集团多媒体本部的资源，但是两个品牌完全独立、互不相干，并且彼此是竞争关系。
　　TCL并购模式与海尔并购模式最大不同点在于，海尔始终坚持树立自己的单一品牌，而TCL是利用品牌打开销售网络，实施多品牌战略，达到扩张海外市场和巩固国内市场的目的。随着彩电市场竞争加剧，单一品牌对市场拉动力越来越弱，实施多品牌运作是突破品牌瓶颈的一个有益尝试。TCL这种品牌并购与传统兼并、收购相比，最大的特点在于只拿品牌资产，而不收购厂房、人员、渠道等给收购企业带来沉重负担的不良有形资产，也就不会直接降低主并公司的经营效率。品牌共享的风险是旗下某一产品的劣质性导致整个品牌产品的商誉受损，多品牌策略可以很好地避免这一点。但是同一集团下多品牌的竞争又成了一个新的问题，所以品牌的定位必须拉开档次以避免市场竞争中同一集团利益的冲突。（见表1）
　　


　　为了说明TCL品牌价值的提升状况，将TCL的品牌价值与同行业的长虹（四川长虹）和KONKA（康佳集团）品牌价值的年增长率做一个横向的比较。从绝对值上看，TCL的品牌价值没有长虹的价值高，但是其价值增长率却显著高于长虹和KONKA。（见图4）
　　另外，在TCL和海尔的案例当中，政府的行政力量在并购中发挥较大的影响力，没有政府的扶持，并购不可能顺利完成，更不可能低成本。零投资、税收节省等证明了行政力量在并购中促成了财务协同效应的发生。
　　
　　案例3：三九集团横向生产线收购
　　
　　我国国内医药企业规模小、数量多、行业集中度低，该行业的高技术含量决定了国内医药企业可以通过收购兼并的方式来取得规模效应和技术协同效应，并且可以冲破市场准入壁垒。雅安三九是三九集团兼并的经典。雅安制药厂是一家以中药针剂为主的医药企业。三九集团（原南方制药厂）是一个以中药为主，其中又以冲剂、丸剂为主的企业，但是缺乏代表中医药领先水平的针剂等产品。优势互补的并购初衷使得三九集团在1995年11月，以控股方式并购四川省雅安制药厂，成立了雅安三九制药厂。协同效应是具有对称性的，光有技术的输入是不够的，还需要其他无形资源的进一步配合才能将其转化为生产力，所以三九集团向雅安制药厂输出了管理经营、品牌和销售网络。兼并5年来，雅安三九制药厂已从一个四川雅安地区年销售额只有1000万的小厂，成长为销售额达6亿元的明星企业。而三九集团从此有了自己的中药针剂生产线和产品，在中医药市场中占有强有力的竞争地位。三九集团获得了雅安的中药技术专利，弥补了三九集团在这方面技术资源的欠缺，从而实现了技术协同效应。
　　新的雅安三九药业公司经过改造后一年里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，利税从兼并前1994年的60万元增长到1996年的2000多万元，1997年更达到5000多万元，是兼并前最好年份的60多倍。目前，雅安三九是国内中药品种获国家保护和必备中成药目录最多的中药生产厂家。
　　三九集团在并购过程中，非常重视产品结构的调整，总是有针对性地对有较好市场潜力产品的制药企业进行收购，把三九的名牌效应、管理优势、销售网络等无形资产迅速转化为有形资产。
　　企业的无形资本，如商誉、企业文化、管理经验、新产品开发能力、长期客户关系等，无法在会计报表中揭示其价值，但是企业未来盈利的能力与规模发展却依靠这些表外的无形资产整合有形资产的效力。企业通过无形资产并购取得了在经营、财务、市场营销、技术等方面动态的协同效应，形成企业的核心竞争力，使规模经济和多元化发展成为可能。
　　协同效应的关键在于资源共享和知识传递的水平，而无形资产以其良好的独占性、长期收益性和内部转移的低成本性，发挥整合有形资产的功能，所以未来企业的并购如果注重无形资产的吸收和传递，并购的成功率将会大大提高。