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“识忠奸，辨真伪，明利害”，这是老话了。在人才频繁流动的今天，“忠”的反义词不能说一定就是“奸”，看来这老话已不能古为今用。但老话也不是没有一点道理，员工纷纷离职不能说是一件好事吧？因此，对忠诚的识别就是企业领导者和HR经理们不能不研究的问题。
从一次跳槽说起
企业越来越迫切地需要员工忠诚，这主要是由于这样的员工可以创造更高的绩效。企业领导力委员会（CLC）对全球59家企业的5万多名员工的调查显示，忠诚度高的员工，其绩效高出一般水平的20%，而跳槽倾向则比一般员工低87%。
员工对企业忠诚十分重要，但我们不得不面对这样一个现实：由于企业的变革和市场观念的深入，员工对企业忠诚观在不断地变化。因此，企业需要不断地对员工的忠诚进行持续的观察、识别。
企业如果忽视对员工的忠诚识别，会有什么后果呢？
小安是一个名牌大学设计专业的毕业生，有长达十年的从业经历，在业内颇有名气。一家公司通过猎头公司找到了他。面对小安，公司求才若渴，而小安也为公司提供的优厚待遇深深打动，双方一拍即合。2003年6月，小安正式加盟该公司。
刚开始，小安显示了出色的工作能力。他结合公司业务提出了许多新的想法，很多创意更是让同事们心悦诚服。2003年10月，在一次会议上，小安向公司总经理提出了开拓全国市场的构想，对于小安的提议，总经理并没有明确答复。在接下来的一个月里，小安几次询问总经理，最后，他得到的答复是：东北是老工业基地，这里有很不错的客户资源和地域优势，而对于国内其他地区，公司不敢贸然出击，暂不考虑发展全国市场。小安听到这个答复后，默默地回到了自己的办公室。2003年12月，只在公司工作了6个月的小安突然提出辞职。离开公司没几天，一批设计骨干也随小安投奔到了竞争对手那里，公司因此遭受了致命的打击。
一桩貌似美满的“联姻”竟以闪电般的“离异”结束，让人始料不及。细细思量，这种结局又是必然的，究其根源，有三个方面的原因。第一，公司与小安接触之初，未能让小安认同公司的核心理念；其次，小安进入公司后，该公司未对他的忠诚度进行跟踪考察；第三，公司缺乏忠诚识别后的“保养”和“预防”工作，最终也为之付出了惨痛的代价。
那么，忠诚识别该如何进行呢？
忠诚识别的四个步骤
第一步：人才的定位
一般来说，人们将员工分为四类：高忠诚高能力，高忠诚低能力，低忠诚高能力，低忠诚低能力。高忠诚高能力的员工，可为企业创造价值，是企业宝贵的资源；高忠诚低能力的员工，处于成长阶段，是企业的后备资源；低忠诚高能力的员工，有知识，有技能，综合素质高，但是忠诚度低，是“双刃剑”，可以为企业创造价值亦可以给企业带来灾难性的破坏；低忠诚低能力的员工，这种人成事不足，败事有余，多是势利小人。
按照这种分类，我们认为高忠诚高能力的员工可称之为人才，是企业选拔、培养和任用的对象（如图一）。而高忠诚低能力、低忠诚低能力的员工并不是我们所认可的人才。那么，低忠诚高能力的员工是人才吗？这类员工的个人忠诚度低，他们更多考虑的是自身的利益。当企业满足其某些方面的需求，他们可以暂时对企业忠诚，但这种忠诚是建立在利益交换上的，并不能持久，而且他们的离职往往具有破坏性。因此，忠诚的识别，首先要剔除个人忠诚度低的员工，而不管其能力的大小。
第二步：对求职者的忠诚识别
对于求职者，企业了解有限。通过短短的几次见面，企业若想对求职者的个人忠诚深刻把握恐怕很难，因此，企业最好通过对求职者简历的分析、背景调查等手段排除在忠诚度方面有明显缺陷的求职者。
另外，员工忠诚度的高低与其对企业核心理念的认同度密切相关。宝洁、IBM、微软等大型跨国公司每年要招聘大量毫无工作经验的应届毕业生，很重要的原因是考虑到应届毕业生容易认同企业的核心理念，进而能够形成较高的企业忠诚度。然而现实中，许多企业在招聘过程中忽视了这方面的考察，给企业的未来发展埋下了隐患。上面提到的跳槽案例就很典型。小安是名牌大学的毕业生，也有很长的从业经历，能力很强，但是不是因此就可以录用他呢？公司大概没有想到，正是因为小安出色的专业造诣和号召力，他的离职才更具破坏力啊！如果招聘时能考虑他对企业核心理念的认同度，企业就会采取措施防患于未然了。在选拔过程中，企业可以考虑借助科学的测评方法，来辨别应聘者认同企业核心理念的真伪，必要时可以聘请专业的人才测评机构或经验丰富的专业人士来协助招聘。
第三步：对在职者忠诚度的跟踪管理
在员工求职阶段，企业不可能对员工忠诚度进行全面的识别，因此，对求职者进入公司后的进一步考察就很有必要。企业经过与员工的“亲密接触”，对个人忠诚度的考察相对容易，结果也更为可靠。另外，环境不断变化，企业不断发展，员工个人的思想也不可能一成不变。今天员工对企业忠诚，明天还忠诚吗？上述案例中，公司未对小安的心态进行跟踪管理，没有及时发现小安离职的倾向，才导致出现“集体出走”的灾难性后果。
企业如何进行忠诚跟踪管理呢？一方面，企业应根据自身情况设计业绩和能力指标，这实际上是旨在考核员工业绩、能力的“绩效管理”；另一方面，企业可以将责任感、积极性、进取心、信誉度、使命意识等品格指标引入考核体系，我们称之为“品绩管理”。品绩管理是对员工的日常职务行为进行观察、记录，对其个性、品质、习惯和态度以及其他被组织认为重要的价值要素进行考核、分析。通过“绩效管理”与“品绩管理”的双重考量，对在职者忠诚度进行跟踪管理，企业可以及时淘汰那些“隐蔽”着的“变味”员工。
第四步：忠诚识别后的“保养”和“预防”
忠诚识别可使企业拥有更稳定的员工队伍，但光是识别是不够的，还应有两方面的后续工作：
首先，建立员工培养体系。如果员工的观念与企业的核心理念脱节，流失将会是一种必然结果。激励理论告诉我们：人的需求是多层次的，不仅有生理上的需要，还有安全、社交、尊重与自我实现的需要。因此，企业需要对员工采取在职或脱岗培训、加大授权、内部调动、轮岗、项目参与等多种培养措施，使员工将自身的职业生涯规划与公司的发展目标结合起来，达到企业与员工的双赢。
其次，建立离职预警机制。现实条件的制约，导致忠诚识别会出现误差，因此，企业需要建立一套行之有效的离职预警机制，通过对员工日常行为的观察、有效沟通等手段，及时发现员工离职倾向，这样，核心人才的离职给企业带来的冲击就会大为减轻了。
从一次跳槽说起
企业越来越迫切地需要员工忠诚，这主要是由于这样的员工可以创造更高的绩效。企业领导力委员会（CLC）对全球59家企业的5万多名员工的调查显示，忠诚度高的员工，其绩效高出一般水平的20%，而跳槽倾向则比一般员工低87%。
员工对企业忠诚十分重要，但我们不得不面对这样一个现实：由于企业的变革和市场观念的深入，员工对企业忠诚观在不断地变化。因此，企业需要不断地对员工的忠诚进行持续的观察、识别。
企业如果忽视对员工的忠诚识别，会有什么后果呢？
小安是一个名牌大学设计专业的毕业生，有长达十年的从业经历，在业内颇有名气。一家公司通过猎头公司找到了他。面对小安，公司求才若渴，而小安也为公司提供的优厚待遇深深打动，双方一拍即合。2003年6月，小安正式加盟该公司。
刚开始，小安显示了出色的工作能力。他结合公司业务提出了许多新的想法，很多创意更是让同事们心悦诚服。2003年10月，在一次会议上，小安向公司总经理提出了开拓全国市场的构想，对于小安的提议，总经理并没有明确答复。在接下来的一个月里，小安几次询问总经理，最后，他得到的答复是：东北是老工业基地，这里有很不错的客户资源和地域优势，而对于国内其他地区，公司不敢贸然出击，暂不考虑发展全国市场。小安听到这个答复后，默默地回到了自己的办公室。2003年12月，只在公司工作了6个月的小安突然提出辞职。离开公司没几天，一批设计骨干也随小安投奔到了竞争对手那里，公司因此遭受了致命的打击。
一桩貌似美满的“联姻”竟以闪电般的“离异”结束，让人始料不及。细细思量，这种结局又是必然的，究其根源，有三个方面的原因。第一，公司与小安接触之初，未能让小安认同公司的核心理念；其次，小安进入公司后，该公司未对他的忠诚度进行跟踪考察；第三，公司缺乏忠诚识别后的“保养”和“预防”工作，最终也为之付出了惨痛的代价。
那么，忠诚识别该如何进行呢？
忠诚识别的四个步骤
第一步：人才的定位
一般来说，人们将员工分为四类：高忠诚高能力，高忠诚低能力，低忠诚高能力，低忠诚低能力。高忠诚高能力的员工，可为企业创造价值，是企业宝贵的资源；高忠诚低能力的员工，处于成长阶段，是企业的后备资源；低忠诚高能力的员工，有知识，有技能，综合素质高，但是忠诚度低，是“双刃剑”，可以为企业创造价值亦可以给企业带来灾难性的破坏；低忠诚低能力的员工，这种人成事不足，败事有余，多是势利小人。
按照这种分类，我们认为高忠诚高能力的员工可称之为人才，是企业选拔、培养和任用的对象（如图一）。而高忠诚低能力、低忠诚低能力的员工并不是我们所认可的人才。那么，低忠诚高能力的员工是人才吗？这类员工的个人忠诚度低，他们更多考虑的是自身的利益。当企业满足其某些方面的需求，他们可以暂时对企业忠诚，但这种忠诚是建立在利益交换上的，并不能持久，而且他们的离职往往具有破坏性。因此，忠诚的识别，首先要剔除个人忠诚度低的员工，而不管其能力的大小。
第二步：对求职者的忠诚识别
对于求职者，企业了解有限。通过短短的几次见面，企业若想对求职者的个人忠诚深刻把握恐怕很难，因此，企业最好通过对求职者简历的分析、背景调查等手段排除在忠诚度方面有明显缺陷的求职者。
另外，员工忠诚度的高低与其对企业核心理念的认同度密切相关。宝洁、IBM、微软等大型跨国公司每年要招聘大量毫无工作经验的应届毕业生，很重要的原因是考虑到应届毕业生容易认同企业的核心理念，进而能够形成较高的企业忠诚度。然而现实中，许多企业在招聘过程中忽视了这方面的考察，给企业的未来发展埋下了隐患。上面提到的跳槽案例就很典型。小安是名牌大学的毕业生，也有很长的从业经历，能力很强，但是不是因此就可以录用他呢？公司大概没有想到，正是因为小安出色的专业造诣和号召力，他的离职才更具破坏力啊！如果招聘时能考虑他对企业核心理念的认同度，企业就会采取措施防患于未然了。在选拔过程中，企业可以考虑借助科学的测评方法，来辨别应聘者认同企业核心理念的真伪，必要时可以聘请专业的人才测评机构或经验丰富的专业人士来协助招聘。
第三步：对在职者忠诚度的跟踪管理
在员工求职阶段，企业不可能对员工忠诚度进行全面的识别，因此，对求职者进入公司后的进一步考察就很有必要。企业经过与员工的“亲密接触”，对个人忠诚度的考察相对容易，结果也更为可靠。另外，环境不断变化，企业不断发展，员工个人的思想也不可能一成不变。今天员工对企业忠诚，明天还忠诚吗？上述案例中，公司未对小安的心态进行跟踪管理，没有及时发现小安离职的倾向，才导致出现“集体出走”的灾难性后果。
企业如何进行忠诚跟踪管理呢？一方面，企业应根据自身情况设计业绩和能力指标，这实际上是旨在考核员工业绩、能力的“绩效管理”；另一方面，企业可以将责任感、积极性、进取心、信誉度、使命意识等品格指标引入考核体系，我们称之为“品绩管理”。品绩管理是对员工的日常职务行为进行观察、记录，对其个性、品质、习惯和态度以及其他被组织认为重要的价值要素进行考核、分析。通过“绩效管理”与“品绩管理”的双重考量，对在职者忠诚度进行跟踪管理，企业可以及时淘汰那些“隐蔽”着的“变味”员工。
第四步：忠诚识别后的“保养”和“预防”
忠诚识别可使企业拥有更稳定的员工队伍，但光是识别是不够的，还应有两方面的后续工作：
首先，建立员工培养体系。如果员工的观念与企业的核心理念脱节，流失将会是一种必然结果。激励理论告诉我们：人的需求是多层次的，不仅有生理上的需要，还有安全、社交、尊重与自我实现的需要。因此，企业需要对员工采取在职或脱岗培训、加大授权、内部调动、轮岗、项目参与等多种培养措施，使员工将自身的职业生涯规划与公司的发展目标结合起来，达到企业与员工的双赢。
其次，建立离职预警机制。现实条件的制约，导致忠诚识别会出现误差，因此，企业需要建立一套行之有效的离职预警机制，通过对员工日常行为的观察、有效沟通等手段，及时发现员工离职倾向，这样，核心人才的离职给企业带来的冲击就会大为减轻了。