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企业并购往往导致目标公司的管理人员被解职，普通员工也可能被解雇。为避免并购之后出现这种情况，很多公司就采用了相应的保证金措施，这些保证金就像一把降落伞让高层管理者从高高的职位上安全着地，因此称“降落伞”策略。在美国常用的“降落伞策略”有“金降落伞”（Golden Parachutes）、“银降落伞”（Sliver Parachutes）和“锡降落伞”（Tin Parachutes）策略。从反收购效果的角度看，“金降落伞”、“银降落伞”和“锡降落伞”策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍并购，目前美国500强企业中已有一半以上实施了“降落伞策略”。
“金降落伞”是指目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理者与目标公司签定合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金（解职费）、股票选择权收入或额外津贴。该项收益视获得者的地位、资历和以往业绩的差异而有高低，如对于公司CEO（首席执行官）这一补偿可达千万美元以上，因其收益丰厚如金，故名“金降落伞”。
金降落策略出现后受到美国大公司经营者的普遍欢迎。在上世纪80年代，“金降落伞”增长很快。1985年6月，瑞福龙公司在受潘帝布莱德公司收购威胁时就为其管理人员提供“金降落伞”。1985年A111edCo.（亚莱德公司）与SignaICo.（西格纳耳公司）合并成亚莱德·西格纳耳公司时，前者须向其126位高级干部支付慰劳金（金伞）共计2280万美元，西格纳耳须向其25名高干支付慰劳金2800～3000万美元，后因被诉而削减了一些数额。当年美国著名的克朗·塞勒巴克公司就通过了一项金降落伞计划：“16名高级负责人离开公司之际，有权领取三年工资和全部的退休保证金。”1986年，戈德·史密斯收购克朗公司后不得不支付该等款项。该项金额合计共达9200万美元，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。贝梯克思公司被艾伦德公司接管时，其总裁威廉·艾格得到了高达250万英镑的额外津贴。1984年始，据美国税收法案，“金降落伞”的直接收益者须纳20%的国内消费税。
“银降落伞”是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色的保证金。即主要是向下面几级的管理人员提供较为逊色的同类保证，根据工龄长短领取数周至数月的工资。“银降”曾经一度在石油行业十分流行，皮根斯在收购接管美罕石油公司后不得不支付了高达2000～3000万美元的银降费用。
“锡降落伞”是指目标公司的员工若在公司被收购后二年内被解雇的话，则可领取员工遣散费。
从反收购效果的角度来说，“金降落伞”、“银降落伞”和“锡降落伞”策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍并购。“金降”法可有助于防止管理者从自己的后顾之忧出发阻碍有利于公司和股东的合理并购。故“金降”引起许多争论和疑问。
我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，有人担心引入金降、银降或锡降，可能导致变相瓜分公司资产或国资，损公肥私，同时亦不利于鞭策企业管理层努力工作和勤勉尽职。
“金降落伞”典型案例：克朗公司反收购策略
克朗·泽勒巴克（Crown Zellerbach）是美国的一家大型纸制品和纸浆制造企业，拥有90万公顷森林，在1980年代，该公司位居美国企业的前400位。詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）看中了克朗公司储备的大量森林资源与土地的价值，对克朗公司这块大肥肉垂涎三尺。
1984年1月，戈德史密斯开始吸纳克朗公司的股票。克朗公司知道来者不善，因此火速制定了一个特别股东权利：在任何外部投资者收购克朗公司20%的股票或者提出收购30%股票的要约时，原有股东有权利在新公司成立后以100美元的价格购买市场价值为200美元的新成立公司股票，克朗公司的这一计划可使恶意收购者付出超额成本，即使得手也会面临财务崩溃的可能。
1984年12月12日，戈德史密斯正式宣布将要收购克朗公司，克朗公司董事会从三个方面完善了原有的反收购策略，一是压低股息，让收购方无利可图；二是宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换三分之一，任何重大决定须经董事会三分之二票数通过，让收购者短期内无法控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计3000万美元。该计划在收购方持股超过20%时自动生效。上述计划宣布后，戈德史密斯连续4个月没有透露是收購还是放弃克朗公司。为阻击戈德史密斯的收购，克朗公司同时也开始寻找“白衣骑士”，以“拯救”克朗公司。与克朗公司平时关系不错的梅德公司充当了白衣骑士的角色，克朗公司与梅德公司约定，梅德公司以每股50美元的价格全面收购克朗公司的股票，包括戈德史密斯持有的克朗股票。如果梅德公司以此价格成功收购，戈德史密斯将净赚1亿美元，因此戈德史密斯表示愿意放弃收购，梅德公司没想到戈德史密斯会如此爽快放弃收购，这也让梅德公司有些措手不及，因为当时的梅德公司并没有真正做好收购克朗公司的准备，就在其与克朗公司签订协议前十几分钟，梅德公司主动取消了该次收购。第二天，戈德史密斯宣布了收购计划，而且坚持要求持有克朗公司30%以上的股权。收购的消息一出，毫无准备的投资者们大肆抛售克朗公司的股票，导致克朗公司的股价大跌。
戈德史密斯趁克朗公司股价大跌之机加紧吸纳其股票，1985年5月13日，戈德史密斯已拥有克朗公司19.99%的股权，并向克郎公司发出最后通谍。
老谋深算的戈德史密斯采取了各个击破的策略，暗地里与克朗公司的各位大股东和董事沟通，说服他们把手中的股票卖给自己。这一招果然奏效，到7月15日，戈德史密斯已控制克朗公司50%以上的股份，暗中已控制了克朗公司。
1985年7月25日，戈德史密斯召集了临时股东大会。虽然控制了克朗公司，但戈德史密斯不得不根据克朗公司原董事会会议协定的“公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元”支付该等款项，该项金额合计共达9200万美元，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。
在控制克朗公司之后，戈德史密斯把这个庞大的公司进行了分拆出售，到1985年底，除保留一家小公司及克朗公司原有的90万公顷森林外，克朗公司几乎全部被分割出售。
“金降落伞”是指目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理者与目标公司签定合同规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，可一次性领到巨额的退休金（解职费）、股票选择权收入或额外津贴。该项收益视获得者的地位、资历和以往业绩的差异而有高低，如对于公司CEO（首席执行官）这一补偿可达千万美元以上，因其收益丰厚如金，故名“金降落伞”。
金降落策略出现后受到美国大公司经营者的普遍欢迎。在上世纪80年代，“金降落伞”增长很快。1985年6月，瑞福龙公司在受潘帝布莱德公司收购威胁时就为其管理人员提供“金降落伞”。1985年A111edCo.（亚莱德公司）与SignaICo.（西格纳耳公司）合并成亚莱德·西格纳耳公司时，前者须向其126位高级干部支付慰劳金（金伞）共计2280万美元，西格纳耳须向其25名高干支付慰劳金2800～3000万美元，后因被诉而削减了一些数额。当年美国著名的克朗·塞勒巴克公司就通过了一项金降落伞计划：“16名高级负责人离开公司之际，有权领取三年工资和全部的退休保证金。”1986年，戈德·史密斯收购克朗公司后不得不支付该等款项。该项金额合计共达9200万美元，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。贝梯克思公司被艾伦德公司接管时，其总裁威廉·艾格得到了高达250万英镑的额外津贴。1984年始，据美国税收法案，“金降落伞”的直接收益者须纳20%的国内消费税。
“银降落伞”是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色的保证金。即主要是向下面几级的管理人员提供较为逊色的同类保证，根据工龄长短领取数周至数月的工资。“银降”曾经一度在石油行业十分流行，皮根斯在收购接管美罕石油公司后不得不支付了高达2000～3000万美元的银降费用。
“锡降落伞”是指目标公司的员工若在公司被收购后二年内被解雇的话，则可领取员工遣散费。
从反收购效果的角度来说，“金降落伞”、“银降落伞”和“锡降落伞”策略，能够加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍并购。“金降”法可有助于防止管理者从自己的后顾之忧出发阻碍有利于公司和股东的合理并购。故“金降”引起许多争论和疑问。
我国对并购后的目标公司人事安排和待遇无明文规定，有人担心引入金降、银降或锡降，可能导致变相瓜分公司资产或国资，损公肥私，同时亦不利于鞭策企业管理层努力工作和勤勉尽职。
“金降落伞”典型案例：克朗公司反收购策略
克朗·泽勒巴克（Crown Zellerbach）是美国的一家大型纸制品和纸浆制造企业，拥有90万公顷森林，在1980年代，该公司位居美国企业的前400位。詹姆斯·戈德史密斯（James Goldsmith）看中了克朗公司储备的大量森林资源与土地的价值，对克朗公司这块大肥肉垂涎三尺。
1984年1月，戈德史密斯开始吸纳克朗公司的股票。克朗公司知道来者不善，因此火速制定了一个特别股东权利：在任何外部投资者收购克朗公司20%的股票或者提出收购30%股票的要约时，原有股东有权利在新公司成立后以100美元的价格购买市场价值为200美元的新成立公司股票，克朗公司的这一计划可使恶意收购者付出超额成本，即使得手也会面临财务崩溃的可能。
1984年12月12日，戈德史密斯正式宣布将要收购克朗公司，克朗公司董事会从三个方面完善了原有的反收购策略，一是压低股息，让收购方无利可图；二是宣布新股东没有选举权，董事会每年最多更换三分之一，任何重大决定须经董事会三分之二票数通过，让收购者短期内无法控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计3000万美元。该计划在收购方持股超过20%时自动生效。上述计划宣布后，戈德史密斯连续4个月没有透露是收購还是放弃克朗公司。为阻击戈德史密斯的收购，克朗公司同时也开始寻找“白衣骑士”，以“拯救”克朗公司。与克朗公司平时关系不错的梅德公司充当了白衣骑士的角色，克朗公司与梅德公司约定，梅德公司以每股50美元的价格全面收购克朗公司的股票，包括戈德史密斯持有的克朗股票。如果梅德公司以此价格成功收购，戈德史密斯将净赚1亿美元，因此戈德史密斯表示愿意放弃收购，梅德公司没想到戈德史密斯会如此爽快放弃收购，这也让梅德公司有些措手不及，因为当时的梅德公司并没有真正做好收购克朗公司的准备，就在其与克朗公司签订协议前十几分钟，梅德公司主动取消了该次收购。第二天，戈德史密斯宣布了收购计划，而且坚持要求持有克朗公司30%以上的股权。收购的消息一出，毫无准备的投资者们大肆抛售克朗公司的股票，导致克朗公司的股价大跌。
戈德史密斯趁克朗公司股价大跌之机加紧吸纳其股票，1985年5月13日，戈德史密斯已拥有克朗公司19.99%的股权，并向克郎公司发出最后通谍。
老谋深算的戈德史密斯采取了各个击破的策略，暗地里与克朗公司的各位大股东和董事沟通，说服他们把手中的股票卖给自己。这一招果然奏效，到7月15日，戈德史密斯已控制克朗公司50%以上的股份，暗中已控制了克朗公司。
1985年7月25日，戈德史密斯召集了临时股东大会。虽然控制了克朗公司，但戈德史密斯不得不根据克朗公司原董事会会议协定的“公司高级负责人离职时须支付其3年工资和全部退休金，总计1亿美元”支付该等款项，该项金额合计共达9200万美元，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。
在控制克朗公司之后，戈德史密斯把这个庞大的公司进行了分拆出售，到1985年底，除保留一家小公司及克朗公司原有的90万公顷森林外，克朗公司几乎全部被分割出售。