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大连软件服务外包企业的困境
大连的软件服务外包主要以日本市场为主，2008年的金融危机以及2011年的东北地区大地震使日本企业减少了对信息系统更新和应用软件升级改造的投资，同时更加追求服务外包的性价比。来自发包方市场的这种变化以及国内其他省市积极发展软件服务外包产业的竞争压力对辽宁省软件服务外包产业的发展有着较大的影响，比如在早期调研中，大连本地企业YIDATECH的对日业务负责人反映在一起对日软件服务外包业务的竞标中，中标的内地企业报价仅为该企业的一半。
针对发包市场的这种变化，包括大连在内的省内企业提出了以下措施：（1）力保日本市场，开拓国内市场；（2）维持服务外包业务，开发自有产品（比如针对国内中小企业的出勤考核软件或财务会计软件）“两个市场、两种产品”的应对策略。但是在具体实施中发现，在国内市场的存量竞争中，不再具备成本优势（相对于国内竞争企业）的省内企业很难打破已经由在位企业（比如金蝶公司、用友软件公司等众多的软件公司）形成的市场格局，即使勉强获得的业务也常常面临客户拖欠货款的难题，接受调研的中、小企业，甚至是有一定规模的软件服务外包企业认为，造成这种现状的根本原因在于企业缺乏以创新能力为主的核心竞争力，在以往的对日业务中安于成本优势，缺少积极主动地实现企业能力动态转变（即从成本优势转为创新优势）的愿望和知识。
在这种情况下，如果能够从成功实现软件服务外包业务升级（这种升级不意味着企业放弃了低端的成本优势业务，而是将企业的业务范围扩大到了软件开发的高级阶段）的企业的发展历程和具体做法中找出关于形成创新能力的共性经验，则对大连软件服务外包企业有较大的实用性和说服力。
班加罗尔的升级经验
印度的班加罗尔是全球最著名的提供软件服务外包的地区之一，尽管该地区企业的主要竞争优势被认为是建立在劳动成本上的价格优势，而不是创新能力上，而且，该地区的企业成长主要表现为粗放式的人员扩张，而不是接包业务范围的高端延伸（Arora, et al 2008）。但是通过半年的实地调研，Rasmus Lema（2009）确认班加罗尔的部分软件服务外包企业确实具备了创新能力，已经能够从事产品（系统）企划和框架设计等软件开发的高端业务。
针对这个事实，Rasmus Lema（2010）主要研究了：（1）印度班加罗尔的软件服务外包企业为什么能够实现能力升级；（2）如何实现能力升级。Rasmus Lema按照软件开发的瀑布模型，将其分为七个阶段，即最初的产品企划阶段，随后的需求分析和抽象设计阶段，最后的具体设计、编码、测试、交付和后续支持阶段。在此基础上，Rasmus Lema将产品（包括改善流程和开发新产品）企划定义为产品创新，将需求分析和抽象设计定义为软件创新，将后续的其他软件开发过程定义为软件生产。
该研究的基本假设是：①软件服务外包中接包方企业的创新能力的形成受发包方（主要是美日欧企业）发包业务的种类的影响；②接包方企业的内部知识管理能力（包括创新项目（innovation event）管理能力和能力杠杆（competence leveraging ability）的发挥程度）反过来能够影响发包方发包业务的种类，也就是说，在接包方创新能力和发包方发包业务种类之间存在着协同进化（co-evolution）现象。具体而言，Rasmus Lema认为，首先只有发包方企业（需求方）愿意（无论是主动还是被动）把抽象设计或需求分析等高端业务外包给接包方企业，后者才有机会构建这方面的能力；其次，并不是每一个有机会接触到高端义务的接包方企业都能抓住机遇，要想使自己具备抽象设计甚至是需求分析的能力，需要接包方企业具有很强的组织学习能力；最后，一旦接包方企业具备了这些高端业务能力，它又会促使发包方企业将更多的高端业务外包给它们。
为了验证论文提出的假设，在方法论上，Rasmus Lema采用了倒向追踪法（backtracking）。具体而言，Rasmus Lema首先以班加罗尔中软件外包能力最强、已经具备了软件创新能力的企业（the vanguard）为样本，采访这些企业的创业高管或熟知企业发展历程的管理人员，请他们回忆过去五年中的一些创新事件（innovation event）。所谓 “创新事件”，是指使公司获得了以前不具备的能力的一些重要事件，这些能力可以使公司开发新的产品（服务）或改善了现有的产品（服务）。在被采访者列举了本公司的创新事件后，Rasmus Lema请他们进一步挑选出三个最为重要的创新事件，然后围绕这些创新事件展开创新投入来源研究。
Rasmus Lema之所以选择已经具备创新能力的企业为样本，是基于这样的假设：当班加罗尔的企业都不具备软件创新能力时，该地区处于一种静止状态，被锁定在非创新活动中。经过一段时间的发展，如果因为某种原因致使该地区的某个（或某些）企业具备了创新能力时，原有的静止状态被打破。在市场竞争机制的作用下，整体地区的企业会朝着构建创新能力的方向进化。这时候如果要研究打破平衡的关键要素，则必须要研究那些先锋企业家（pioneering entrepreneurs，即首先具备创新能力的企业家）和他们的企业。具体到本项研究而言，如果要验证美日欧等发达国家的发包方企业在班加罗尔的接包方企业创新能力的过程中起到了重要作用，则必须存在这样的事实：即在这些先锋企业的创新事件中，美日欧国家的发包方企业起到了积极的促进作用。相反，如果在创新事件的研究中，没能发现美日欧国家发包方企业的作用，则可以断定发包方企业在班加罗尔接包方企业创新能力的形成中无关紧要。
验证发包方企业是否起作用的关键指标是这些企业是否为班加罗尔样本企业的创新事件提供了创新投入（innovation inputs）。Rasmus Lema定义了三种创新投入：创意（idea），包括新产品的创意、新工艺的创意和新项目的创意；投资，包括内部员工培训支出、召开讨论会的会务费同、维持合作关系的支出、并购其他企业或业务部门的支出；知识，包括隐含在企业日常习惯和实践中的知识、隐含在操作手册和开发指示说明书里的知识、隐含在软件和设备里面的知识、隐含在人体中知识。关于创新投入的来源，Rasmus Lema区分了四种不同的途径，即（1）企业内部并且与发包方有关，包括以前的项目、销售人员；（2）企业内部但与发包方无关；（3）企业外部并且与发包方有关，包括发包方、最终使用者（end users）、第三方合作者；（4）其他外部渠道，包括前后方关联企业、研发结构等。为了进一步细分创新投入的来源，Rasmus Lema将企业外部细分为国内和国外。
Rasmus Lema通过企业调研，总共确认了36个最为重要的创新事件，并对其创新投入的来源展开了进一步研究。调查结果发现，在三种创新投入中，企业内部是最主要（在24到36之间）的来源；在企业外部来源中，相对于全球，来源于国内的创新投入相对较少（在0到11之间）。具体而言，在36个创新事件中，有将近一半的创意来源于国外的发包方或合作者，在三分之一以上的创意形成过程中，发包方等国外客户等所起的作用超过了企业内部。具体情况如表1所示。
在知识投入方面，发包方和软件的最终用户往往是最重要的知识提供者。比如发包方在开发新产品时，因为需要印度企业的技术力量或行业知识（domain knowledge这种情况很少），作为发包方的美日欧企业和作为接包方的印度企业会共同组建开发团队，这使印度企业有机会从需求分析阶段开始介入软件开发。在这个过程中，通过相互交流，印度企业获得了新的知识。该调研发现，与发包方和最终用户相比，国外的软件开发工具公司、软件咨询公司等机构在知识投入方面的作用较小。同样，通过并购国外企业获得相关技能也是印度企业获得知识的渠道之一，尽管并不是非常重要。
Rasmus Lema还发现，在36个创新项目中，只有四个项目的创新投入完全来源于本地区。至于与本地学术机构的合作，主要有两种形式，即订单式的人才培养和共同研究。相对于提供信息服务的企业而言，开发自有产品的班加罗尔企业与本地学术机构之间的合作相对多一些。
通过以上研究，Rasmus Lema认为，在班加罗尔软件外包企业的创新能力行程中，美日欧的发包企业起到了很大的积极作用。这些企业通过将抽象设计（框架设计）甚至是需求分析等高端业务外包给班加罗尔的企业，使后者有机会接触这些高端业务，并通过做中学（learning by doing）、能力杠杆（capabilities leveraging）的方式具备了软件开发中的创新能力。
结论似乎与常理相悖。因为在软件开发中，项目企划、需求分析抽象设计等高端业务需要对最终用户的需求和行业知识有着深刻的理解，是软件开发中最具创造价值的环节，是发包方企业的核心竞争力所在，通常不会外包给他人，以免培养竞争对手。特备是发展中国家的软件外包服务企业一旦具备了这些能力，加之其本来就具有的价格优势，很可能对发包方企业造成直接的威胁。
那么到底是什么样的美日欧企业将这些高端业务发包给印度班加罗尔的企业呢？他们这样做的动机又是什么呢？发包高端业务的美日欧企业
Rasmus Lema将购买班加罗尔软件开发服务的发包方企业分为三类，大型企业的信息部门（IT department）、独立的软件开发公司、电子和电信企业。通常大型企业信息部门的主要工作是将软件产品按照本企业的实际情况进行定制化改造或是开发满足本企业特殊需求的软件，以满足内部客户的需求。这些大型企业的信息部门是印度软件外包服务的主要发包方；独立的软件开发公司是指以开发软件制品为主营业务的企业，在某些情况下，这些公司将部分软件开发业务外包给印度的公司；电子和电信企业主要委托印度企业实施嵌入式软件开发。
为了对发包高端业务的美日欧企业有尽可能直观的了解，我们给出Rasmus Lema（2010）案例中的几家典型企业。正是这些企业直接对印度班加罗尔的软件服务外包企业的创新事件提供了创新投入，从而为后者软件创新能力的形成起到了积极的促进作用。
案例1：某大型汽车制造商下属的信息部。案例中的某欧洲汽车制造商在并购了其他数家汽车制造企业之后，决定对其下属的信息部门实施整合，同时要求整合后的信息部从完全的成本中心转化为有盈利指标的业务部门。也就是说，该信息部必须利用自有技术和资源等从公司内外部获得合同，在盈利指标的压力下，经过优劣势分析，该信息部将自身优势定义为对汽车制造业行业知识的追踪、新产品的企划方面，而对于开发新产品（软件）所需的专业技术，该信息部决定以借助外部资源（主要是印度软件开发公司）的方式代替内部培养，成立项目开发联合小组。
案例2：某网络解决方案提供商。案例中的美国某网络解决方案提供商可以提供多种基于不同技术的网络解决方案，但是随着业务量的增大，原本负责billing and operations supports solution的业务人员因为被调到其他部门或辞职等原因，致使该项业务的技术人员和技术力量不足。在发展的早期，出于成本考虑，该公司曾经与班加罗尔的印度软件开发公司有过业务合作关系，印度公司参与了billing and operations supports solution第一个版本的编码等低端业务。在billing and operations supports solution需要升级时，因为公司内部技术量的不足，该美国公司决定由本公司的技术人员和印度公司的技术人员做成软件升级开发小组，共同完成新版软件的功能分析和目标客户的选择等软件开发的高端业务。
案例3：某大型运输企业。案例中的美国某大型运输企业为了开拓市场，决定开展第三方物流业务，这项新的业务对该公司的信息服务部提出了较高的技术要求，超出了该公司的自有技术能力。在这种情况下，美国的运输公司决定与一家在物流信息服务方面有着良好业绩的印度软件咨询与服务企业合作，将所有的软件设计及其开发工作交给印度公司。公司之所以没有选择国内的咨询公司，是因为管理层已经计划将与第三方物流相关的信息支持服务外包给该印度公司，为了便于日后的管理，该美国运输公司将软件的开发业务也交给了印度公司。
案例4：某数据库工具软件开发商。案例中的美国硅谷企业专注于公司数据库工具软件的开发业务，该公司的市场营销部门通过客户调查了解到市场上缺乏一种针对小公司的数据库工具软件。这项业务对于公司而言是全新的，管理层决定改变以往完全内部开发的模式，将此项业务交给有着技术实力的印度公司开发，发包方企业主要负责提供与产品开发相关的市场知识、选择最佳的设计方案。
案例5：某统计软件开发公司。案例中的某美国软件公司主要开发商业领域和社会科学领域的统计软件，在并购其他企业的过程中，该公司获得了一项关于自然科学领域的统计软件的开发技术。但是在选择与集中的战略下，该美国公司决定放弃对该软件的持续开发，而是将其知识产权卖给一家班加罗尔的印度软件公司，只负责在美国的市场推销。印度公司利用自身积蓄的技术力量，对该成品进行了升级和更新开发。
案例6：某非营利技术中心。该非营利技术中心主要负责母公司（非营利组织）小额信贷的管理。为了实施小额信贷业务的信息化管理，该技术中心决定开发管理信息系统软件。在具体的实施过程中，该中心负责人认为中心的强项在于如何管理小额信贷等金融问题，而不是软件开发。在这种思想指导下，该中心将软件开发业务完全委托给印度的软件开发公司。
案例7：某电子公司。案例中的某日本电子公司主要经营汽车音响以及车内通讯设备的设计和生产，其中包括嵌入式软件的开发，该公司在为一家汽车企业设计车载音响设备时，涉及到如何将免提的蓝牙设备集成到音响设备中的问题，该公司决定将控制蓝牙功能的软件开发业务外包给一家有蓝牙软件开发经验的印度嵌入式软件开发公司，印度的软件公司独立开发该嵌入式软件，日本公司将该软件作为一个模块，添加到车载音响设备中。
案例8：某手持移动通讯公司。案例中的手持移动设备通讯公司是一家英国企业，该公司根据重要程度，将软件开发项目分为五个等级，最高等级的软件开发只在公司内部实施，第二级的软件开发则可以与特定的外部企业实施联合开发，出于成本的考虑，印度的一家公司被选择合作商之一，主要负责软件的编码等低端工程，但是随着相互合作的展开，该英国公司开始将部分核心软件的设计业务外包给印度公司。
发包高端业务的动机分析
传统观点认为，随着软件开发的模块化发展，一个项目或产品可以被分为若干个能够独立运行的模块，这些模块对知识的需求程度和需求种类是不同的。考虑到沟通成本的问题，发包方倾向于将需要与最终用户方频繁沟通的模块、需要大量隐性知识转移的模块留在企业内部或是发包给本地区的企业。在这种情况下，印度等发展中国家的接包企业所能接触到的模块的知识含量较低，通过这些业务模块掌握行业知识、系统集成经验和开拓市场的机会有限，而这些知识和经验对于企业构建自己的软件开发能力又至关重要，所以通常被控制在发包方企业内部，使其核心竞争力所在。因此，传统的软件服务外包业务对于接包方企业而言，学习效果是有限的（D’Costa 2004），因为发包方企业将发包业务限制在了软件开发中的生产环节，追求的是低成本。
大连的软件服务外包主要以日本市场为主，2008年的金融危机以及2011年的东北地区大地震使日本企业减少了对信息系统更新和应用软件升级改造的投资，同时更加追求服务外包的性价比。来自发包方市场的这种变化以及国内其他省市积极发展软件服务外包产业的竞争压力对辽宁省软件服务外包产业的发展有着较大的影响，比如在早期调研中，大连本地企业YIDATECH的对日业务负责人反映在一起对日软件服务外包业务的竞标中，中标的内地企业报价仅为该企业的一半。
针对发包市场的这种变化，包括大连在内的省内企业提出了以下措施：（1）力保日本市场，开拓国内市场；（2）维持服务外包业务，开发自有产品（比如针对国内中小企业的出勤考核软件或财务会计软件）“两个市场、两种产品”的应对策略。但是在具体实施中发现，在国内市场的存量竞争中，不再具备成本优势（相对于国内竞争企业）的省内企业很难打破已经由在位企业（比如金蝶公司、用友软件公司等众多的软件公司）形成的市场格局，即使勉强获得的业务也常常面临客户拖欠货款的难题，接受调研的中、小企业，甚至是有一定规模的软件服务外包企业认为，造成这种现状的根本原因在于企业缺乏以创新能力为主的核心竞争力，在以往的对日业务中安于成本优势，缺少积极主动地实现企业能力动态转变（即从成本优势转为创新优势）的愿望和知识。
在这种情况下，如果能够从成功实现软件服务外包业务升级（这种升级不意味着企业放弃了低端的成本优势业务，而是将企业的业务范围扩大到了软件开发的高级阶段）的企业的发展历程和具体做法中找出关于形成创新能力的共性经验，则对大连软件服务外包企业有较大的实用性和说服力。
班加罗尔的升级经验
印度的班加罗尔是全球最著名的提供软件服务外包的地区之一，尽管该地区企业的主要竞争优势被认为是建立在劳动成本上的价格优势，而不是创新能力上，而且，该地区的企业成长主要表现为粗放式的人员扩张，而不是接包业务范围的高端延伸（Arora, et al 2008）。但是通过半年的实地调研，Rasmus Lema（2009）确认班加罗尔的部分软件服务外包企业确实具备了创新能力，已经能够从事产品（系统）企划和框架设计等软件开发的高端业务。
针对这个事实，Rasmus Lema（2010）主要研究了：（1）印度班加罗尔的软件服务外包企业为什么能够实现能力升级；（2）如何实现能力升级。Rasmus Lema按照软件开发的瀑布模型，将其分为七个阶段，即最初的产品企划阶段，随后的需求分析和抽象设计阶段，最后的具体设计、编码、测试、交付和后续支持阶段。在此基础上，Rasmus Lema将产品（包括改善流程和开发新产品）企划定义为产品创新，将需求分析和抽象设计定义为软件创新，将后续的其他软件开发过程定义为软件生产。
该研究的基本假设是：①软件服务外包中接包方企业的创新能力的形成受发包方（主要是美日欧企业）发包业务的种类的影响；②接包方企业的内部知识管理能力（包括创新项目（innovation event）管理能力和能力杠杆（competence leveraging ability）的发挥程度）反过来能够影响发包方发包业务的种类，也就是说，在接包方创新能力和发包方发包业务种类之间存在着协同进化（co-evolution）现象。具体而言，Rasmus Lema认为，首先只有发包方企业（需求方）愿意（无论是主动还是被动）把抽象设计或需求分析等高端业务外包给接包方企业，后者才有机会构建这方面的能力；其次，并不是每一个有机会接触到高端义务的接包方企业都能抓住机遇，要想使自己具备抽象设计甚至是需求分析的能力，需要接包方企业具有很强的组织学习能力；最后，一旦接包方企业具备了这些高端业务能力，它又会促使发包方企业将更多的高端业务外包给它们。
为了验证论文提出的假设，在方法论上，Rasmus Lema采用了倒向追踪法（backtracking）。具体而言，Rasmus Lema首先以班加罗尔中软件外包能力最强、已经具备了软件创新能力的企业（the vanguard）为样本，采访这些企业的创业高管或熟知企业发展历程的管理人员，请他们回忆过去五年中的一些创新事件（innovation event）。所谓 “创新事件”，是指使公司获得了以前不具备的能力的一些重要事件，这些能力可以使公司开发新的产品（服务）或改善了现有的产品（服务）。在被采访者列举了本公司的创新事件后，Rasmus Lema请他们进一步挑选出三个最为重要的创新事件，然后围绕这些创新事件展开创新投入来源研究。
Rasmus Lema之所以选择已经具备创新能力的企业为样本，是基于这样的假设：当班加罗尔的企业都不具备软件创新能力时，该地区处于一种静止状态，被锁定在非创新活动中。经过一段时间的发展，如果因为某种原因致使该地区的某个（或某些）企业具备了创新能力时，原有的静止状态被打破。在市场竞争机制的作用下，整体地区的企业会朝着构建创新能力的方向进化。这时候如果要研究打破平衡的关键要素，则必须要研究那些先锋企业家（pioneering entrepreneurs，即首先具备创新能力的企业家）和他们的企业。具体到本项研究而言，如果要验证美日欧等发达国家的发包方企业在班加罗尔的接包方企业创新能力的过程中起到了重要作用，则必须存在这样的事实：即在这些先锋企业的创新事件中，美日欧国家的发包方企业起到了积极的促进作用。相反，如果在创新事件的研究中，没能发现美日欧国家发包方企业的作用，则可以断定发包方企业在班加罗尔接包方企业创新能力的形成中无关紧要。
验证发包方企业是否起作用的关键指标是这些企业是否为班加罗尔样本企业的创新事件提供了创新投入（innovation inputs）。Rasmus Lema定义了三种创新投入：创意（idea），包括新产品的创意、新工艺的创意和新项目的创意；投资，包括内部员工培训支出、召开讨论会的会务费同、维持合作关系的支出、并购其他企业或业务部门的支出；知识，包括隐含在企业日常习惯和实践中的知识、隐含在操作手册和开发指示说明书里的知识、隐含在软件和设备里面的知识、隐含在人体中知识。关于创新投入的来源，Rasmus Lema区分了四种不同的途径，即（1）企业内部并且与发包方有关，包括以前的项目、销售人员；（2）企业内部但与发包方无关；（3）企业外部并且与发包方有关，包括发包方、最终使用者（end users）、第三方合作者；（4）其他外部渠道，包括前后方关联企业、研发结构等。为了进一步细分创新投入的来源，Rasmus Lema将企业外部细分为国内和国外。
Rasmus Lema通过企业调研，总共确认了36个最为重要的创新事件，并对其创新投入的来源展开了进一步研究。调查结果发现，在三种创新投入中，企业内部是最主要（在24到36之间）的来源；在企业外部来源中，相对于全球，来源于国内的创新投入相对较少（在0到11之间）。具体而言，在36个创新事件中，有将近一半的创意来源于国外的发包方或合作者，在三分之一以上的创意形成过程中，发包方等国外客户等所起的作用超过了企业内部。具体情况如表1所示。
在知识投入方面，发包方和软件的最终用户往往是最重要的知识提供者。比如发包方在开发新产品时，因为需要印度企业的技术力量或行业知识（domain knowledge这种情况很少），作为发包方的美日欧企业和作为接包方的印度企业会共同组建开发团队，这使印度企业有机会从需求分析阶段开始介入软件开发。在这个过程中，通过相互交流，印度企业获得了新的知识。该调研发现，与发包方和最终用户相比，国外的软件开发工具公司、软件咨询公司等机构在知识投入方面的作用较小。同样，通过并购国外企业获得相关技能也是印度企业获得知识的渠道之一，尽管并不是非常重要。
Rasmus Lema还发现，在36个创新项目中，只有四个项目的创新投入完全来源于本地区。至于与本地学术机构的合作，主要有两种形式，即订单式的人才培养和共同研究。相对于提供信息服务的企业而言，开发自有产品的班加罗尔企业与本地学术机构之间的合作相对多一些。
通过以上研究，Rasmus Lema认为，在班加罗尔软件外包企业的创新能力行程中，美日欧的发包企业起到了很大的积极作用。这些企业通过将抽象设计（框架设计）甚至是需求分析等高端业务外包给班加罗尔的企业，使后者有机会接触这些高端业务，并通过做中学（learning by doing）、能力杠杆（capabilities leveraging）的方式具备了软件开发中的创新能力。
结论似乎与常理相悖。因为在软件开发中，项目企划、需求分析抽象设计等高端业务需要对最终用户的需求和行业知识有着深刻的理解，是软件开发中最具创造价值的环节，是发包方企业的核心竞争力所在，通常不会外包给他人，以免培养竞争对手。特备是发展中国家的软件外包服务企业一旦具备了这些能力，加之其本来就具有的价格优势，很可能对发包方企业造成直接的威胁。
那么到底是什么样的美日欧企业将这些高端业务发包给印度班加罗尔的企业呢？他们这样做的动机又是什么呢？发包高端业务的美日欧企业
Rasmus Lema将购买班加罗尔软件开发服务的发包方企业分为三类，大型企业的信息部门（IT department）、独立的软件开发公司、电子和电信企业。通常大型企业信息部门的主要工作是将软件产品按照本企业的实际情况进行定制化改造或是开发满足本企业特殊需求的软件，以满足内部客户的需求。这些大型企业的信息部门是印度软件外包服务的主要发包方；独立的软件开发公司是指以开发软件制品为主营业务的企业，在某些情况下，这些公司将部分软件开发业务外包给印度的公司；电子和电信企业主要委托印度企业实施嵌入式软件开发。
为了对发包高端业务的美日欧企业有尽可能直观的了解，我们给出Rasmus Lema（2010）案例中的几家典型企业。正是这些企业直接对印度班加罗尔的软件服务外包企业的创新事件提供了创新投入，从而为后者软件创新能力的形成起到了积极的促进作用。
案例1：某大型汽车制造商下属的信息部。案例中的某欧洲汽车制造商在并购了其他数家汽车制造企业之后，决定对其下属的信息部门实施整合，同时要求整合后的信息部从完全的成本中心转化为有盈利指标的业务部门。也就是说，该信息部必须利用自有技术和资源等从公司内外部获得合同，在盈利指标的压力下，经过优劣势分析，该信息部将自身优势定义为对汽车制造业行业知识的追踪、新产品的企划方面，而对于开发新产品（软件）所需的专业技术，该信息部决定以借助外部资源（主要是印度软件开发公司）的方式代替内部培养，成立项目开发联合小组。
案例2：某网络解决方案提供商。案例中的美国某网络解决方案提供商可以提供多种基于不同技术的网络解决方案，但是随着业务量的增大，原本负责billing and operations supports solution的业务人员因为被调到其他部门或辞职等原因，致使该项业务的技术人员和技术力量不足。在发展的早期，出于成本考虑，该公司曾经与班加罗尔的印度软件开发公司有过业务合作关系，印度公司参与了billing and operations supports solution第一个版本的编码等低端业务。在billing and operations supports solution需要升级时，因为公司内部技术量的不足，该美国公司决定由本公司的技术人员和印度公司的技术人员做成软件升级开发小组，共同完成新版软件的功能分析和目标客户的选择等软件开发的高端业务。
案例3：某大型运输企业。案例中的美国某大型运输企业为了开拓市场，决定开展第三方物流业务，这项新的业务对该公司的信息服务部提出了较高的技术要求，超出了该公司的自有技术能力。在这种情况下，美国的运输公司决定与一家在物流信息服务方面有着良好业绩的印度软件咨询与服务企业合作，将所有的软件设计及其开发工作交给印度公司。公司之所以没有选择国内的咨询公司，是因为管理层已经计划将与第三方物流相关的信息支持服务外包给该印度公司，为了便于日后的管理，该美国运输公司将软件的开发业务也交给了印度公司。
案例4：某数据库工具软件开发商。案例中的美国硅谷企业专注于公司数据库工具软件的开发业务，该公司的市场营销部门通过客户调查了解到市场上缺乏一种针对小公司的数据库工具软件。这项业务对于公司而言是全新的，管理层决定改变以往完全内部开发的模式，将此项业务交给有着技术实力的印度公司开发，发包方企业主要负责提供与产品开发相关的市场知识、选择最佳的设计方案。
案例5：某统计软件开发公司。案例中的某美国软件公司主要开发商业领域和社会科学领域的统计软件，在并购其他企业的过程中，该公司获得了一项关于自然科学领域的统计软件的开发技术。但是在选择与集中的战略下，该美国公司决定放弃对该软件的持续开发，而是将其知识产权卖给一家班加罗尔的印度软件公司，只负责在美国的市场推销。印度公司利用自身积蓄的技术力量，对该成品进行了升级和更新开发。
案例6：某非营利技术中心。该非营利技术中心主要负责母公司（非营利组织）小额信贷的管理。为了实施小额信贷业务的信息化管理，该技术中心决定开发管理信息系统软件。在具体的实施过程中，该中心负责人认为中心的强项在于如何管理小额信贷等金融问题，而不是软件开发。在这种思想指导下，该中心将软件开发业务完全委托给印度的软件开发公司。
案例7：某电子公司。案例中的某日本电子公司主要经营汽车音响以及车内通讯设备的设计和生产，其中包括嵌入式软件的开发，该公司在为一家汽车企业设计车载音响设备时，涉及到如何将免提的蓝牙设备集成到音响设备中的问题，该公司决定将控制蓝牙功能的软件开发业务外包给一家有蓝牙软件开发经验的印度嵌入式软件开发公司，印度的软件公司独立开发该嵌入式软件，日本公司将该软件作为一个模块，添加到车载音响设备中。
案例8：某手持移动通讯公司。案例中的手持移动设备通讯公司是一家英国企业，该公司根据重要程度，将软件开发项目分为五个等级，最高等级的软件开发只在公司内部实施，第二级的软件开发则可以与特定的外部企业实施联合开发，出于成本的考虑，印度的一家公司被选择合作商之一，主要负责软件的编码等低端工程，但是随着相互合作的展开，该英国公司开始将部分核心软件的设计业务外包给印度公司。
发包高端业务的动机分析
传统观点认为，随着软件开发的模块化发展，一个项目或产品可以被分为若干个能够独立运行的模块，这些模块对知识的需求程度和需求种类是不同的。考虑到沟通成本的问题，发包方倾向于将需要与最终用户方频繁沟通的模块、需要大量隐性知识转移的模块留在企业内部或是发包给本地区的企业。在这种情况下，印度等发展中国家的接包企业所能接触到的模块的知识含量较低，通过这些业务模块掌握行业知识、系统集成经验和开拓市场的机会有限，而这些知识和经验对于企业构建自己的软件开发能力又至关重要，所以通常被控制在发包方企业内部，使其核心竞争力所在。因此，传统的软件服务外包业务对于接包方企业而言，学习效果是有限的（D’Costa 2004），因为发包方企业将发包业务限制在了软件开发中的生产环节，追求的是低成本。